經(jīng)典回顧（7）：管理成功的訣竅之一
經(jīng)典回顧（7）：管理成功的訣竅之一 作者: 本周 發(fā)布日期:2004-2-19 來自: 中國管理傳播網(wǎng) 行?學派 （美）唐納德 K 克利福德 理查德 F 卡瓦納 管理成功的訣竅 獲勝的企業(yè)家的新傳統(tǒng)主要包括六項原則。這些原則今天是時興的，但在70年代卻與 企業(yè)如何成功的教條是相反的。這六項原則是：（1）由市場推動的創(chuàng)新是企業(yè)成功的基 礎，這種創(chuàng)新能?顧客創(chuàng)造價值。（2）企業(yè)成功靠的是這種價值，而不單靠低價格。（ 3）互不相關的多種經(jīng)營是獲得成功的大敵。（4）官僚主義與企業(yè)成功是勢不兩立的。 （5）經(jīng)營的最終目的不只是?了利潤。（6）領導者要把個人對企業(yè)的熱情轉(zhuǎn)變成持久 的制度性的價值和活力。 創(chuàng)新：最好的競爭優(yōu)勢 創(chuàng)新是一種創(chuàng)造新穎美好的産品的應用藝術，又是成功企業(yè)的戰(zhàn)略和獲得成功的基礎 。這些成功企業(yè)很早就開始不斷地創(chuàng)新，開創(chuàng)新的市場、新的産品和服務專案以及新的 經(jīng)營方法。從定義上看，創(chuàng)新意味著打破陳規(guī)陋習和破除常規(guī)的觀念。它反對模仿和因 循守舊。由於新的競爭者要在市場上對付那些在經(jīng)營規(guī)模、顧客關系、聲望和財力方面 均占優(yōu)勢的老的競爭對手，以求得生存和成功，所以他們必須創(chuàng)新，而不是趕時髦。在 調(diào)查的公司中有 74％在一開始就創(chuàng)造新産品、新服務專案或者新的做生意的方法。最常見的是他們向顧 客提供新的和更好的産品。 但10多年來，特別是在70年代，當那些成功的公司正在獲得成效的時候，某些戰(zhàn)略權 威人士堅持說，生産同一産品是獲利的捷徑。第二次世界大戰(zhàn)期間，有遠見的運籌學專 家發(fā)現(xiàn)了經(jīng)驗曲線現(xiàn)象：隨著飛機生産量增加，生産速度會越來越快，成本會越來越低 。因?生産技能會不斷提高，管理上也學會了如何就經(jīng)濟規(guī)模進行投資。借助這些飛機 獲得了戰(zhàn)爭勝利之後，經(jīng)驗曲線的概念開始被照樣應用到企業(yè)管理上來。 盡管這種一貫的邏輯和對産品數(shù)量的追求一直束縛著經(jīng)濟思想，但是我們的訪問的大 部分行政主管都反對單純靠經(jīng)驗曲線來追求利潤。因?正如企業(yè)家們所解釋的那樣，對 經(jīng)驗曲線的狂熱追求會産生很大的破壞性的副作用：它使整個組織的注意力都集中在生 産便宜的同樣産品上，往往忽視飛躍性的創(chuàng)新。 靠價值取勝 奧斯卡 懷爾德曾經(jīng)把那些只知道商品的價格、不知道商品的價值的人稱作犬儒學派。中型企業(yè) 的獲勝者決不是犬儒學派。他們之中很少有人把成本、規(guī)模、價格當作主要的競爭基礎 。他們都極重視經(jīng)濟和效率，3／4的人在其行業(yè)中不是低成本的生産者。相反，新的傳 統(tǒng)價值觀認?，顧客所收到的價值比産品和服務的低成本要重要得多。 企業(yè)的成功比經(jīng)營規(guī)模和降低成本的科學遠?重要。這是領導人們的藝術，這種藝術 培育他們、激發(fā)他們的創(chuàng)造力，使他們判斷出顧客確實真正需求什麼産品。注重成本是 無可爭議的，但當一個組織的經(jīng)營焦點只是集中在通過左削右減來降低生産成本，以及 生産更多價格低廉的同種商品上時，就會忽視對産品或經(jīng)營方法的創(chuàng)新。成功的中型公 司重新發(fā)現(xiàn)了美國優(yōu)秀的傳統(tǒng)商業(yè)思想，并加以利用。他們把公司的職責看作是了解顧 客的需要，并且以與脅煌拇蔥碌姆椒ɡ綽闥塹男枰?。硶瘭碘c笠導葉茫絲蚛n們是知道物有所值的：在竟爭的市場上沒有免費的午餐。這就是?什麼幾乎所有我們所 研究的公司都在價值的基礎上競爭，而不是在價格上競爭；這就是?什麼他們在價格敏 感的市場上常居於高價地位。人們能辨別出産品和服務的質(zhì)量，而且愿意出高價購買。 只要有人具有獨創(chuàng)精神把優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供給他們。 多樣化：向其他行業(yè)擴展 生活中不可缺少的創(chuàng)新和建立在?客戶創(chuàng)造價值基礎上的競爭意味著成功的高速增長 的中型企業(yè)必須知道他們在做什麼，而且必須了如指掌。屆時，他們會發(fā)現(xiàn)擴展到有關 的行業(yè)。有關的市場、有關的産品和有關的服務事業(yè)，才能加快增長速度和增加利潤。 在某些情況下他們把現(xiàn)有的産品投入新的市場；在另外的情況下把新的産品投入現(xiàn)有的 市場。他們的業(yè)務擴展是經(jīng)過精心選擇的。在美國企業(yè)聯(lián)合會抽樣調(diào)查的公司中，有75 ％是通過這種方式尋求增長機會的。在1981年以前的10年中，這些公司平均每家收購了 6種業(yè)務。這些新收購的業(yè)務大部分都與原來的行業(yè)有關。在收購時，這些成功的公司把 注意力放在增加新的思想、新的技能和公司能力上，而不是單純追求利潤和銷售額。 這種業(yè)務擴展的新傳統(tǒng)與那種互不相關的行?多樣化是根本不同的。在70年代當集團 企業(yè)建立時，這種多樣化曾流行一時。建立集團企業(yè)使經(jīng)濟新聞界很感興趣，使投資的 銀行家們獲得暴利。這些銀行家們先促成集團企業(yè)聯(lián)合在一起，後來又把它拆散。然而 ，這種多樣化是行不通的，因?它通常建立在假合作的基礎上。 協(xié)同合作的理論是將許多個企業(yè)組合在一起，并加強管理，使其發(fā)揮更大的集體效益 。集團企業(yè)中的每個公司通過吸取各家之長和增加投資機會來獲益。在此期間，它們可 分享資金、財務、銷售組織以及管理和人事系統(tǒng)等共同財富。最主要的是，他們能受益 于集體的領導，即共同的看法、經(jīng)驗和判斷能力。 成功的公司肯定是要實現(xiàn)多樣化的。我們所調(diào)查的公司中只有2％生産單一産品和擁 有單一市場。但是當他們實行多樣化的時候，總是向有關的産品和有關的市場擴展。在 實行多樣化的時候，大部分成功的公司不是跨大步，而是踏著穩(wěn)健的步伐，一步一步地 前進。
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