經(jīng)理人日志
經(jīng)理人日志 2003年11月17日 星期一 向別人布置任務(wù)時(shí)，注重邏輯的聽眾關(guān)心為什么要那么做；注重彼此關(guān)系的想知道這項(xiàng) 任務(wù)和其它人有什么聯(lián)系；而注重行動(dòng)過程的則想讓你講述任務(wù)的各個(gè)步驟。為使每個(gè) 聽眾都能聽懂，就必須把方方面面講解清楚。 2003年11月16日 星期日 Kennedy’s Career Strategist雜志建議采取以下措施增大事業(yè)機(jī)遇：擴(kuò)大知名度。讓公司同事、上層管理 人員和同行了解你。讓獵頭公司知道你。否則，真要找新工作時(shí)，一切就得從零開始。 提高指導(dǎo)他人的技巧。帶著大家朝雙方認(rèn)同的方向努力。 2003年11月15日 星期六 承諾能吸引顧客。但是，企業(yè)也應(yīng)該利用承諾來完善自身機(jī)構(gòu)。承諾迫使企業(yè)對(duì)自己的 經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行反省。舉個(gè)例子，如果某公司答應(yīng)貨物一天內(nèi)送到，所有不利送貨的障礙 就會(huì)暴露無遺。接著，經(jīng)過研究，障礙就會(huì)被清除。 2003年11月14日 星期五 與員工談話時(shí)，不要光盯著他們的問題和錯(cuò)誤。相反，應(yīng)該問問他們覺得工作中有哪些 樂趣，Manager’s Intelligence Report報(bào)告中建議道。這樣做能使員工意識(shí)到怎樣從工作中獲得滿足，想辦法把工作做 得更好。 2003年11月13日 星期四 有才華并不一定能成功。成功一部分靠才華，另一部分靠的是表現(xiàn)才華的能力，即用不 同尋常、甚至出人意料的方式來表現(xiàn)才華。卓越的交流能力同杰出的業(yè)務(wù)表現(xiàn)同等重要 。多數(shù)人只會(huì)渾渾噩噩地工作，并未意識(shí)到自己本身就是一種信息。也就是說，我們能 取得何種成功將取決于別人對(duì)我們的看法。 2003年11月12日 星期三 在注重學(xué)習(xí)發(fā)展的企業(yè)，新型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所追求的是一些更微妙、更重大的使命。領(lǐng)導(dǎo)者 必須作設(shè)計(jì)師、仆人和教師，其職責(zé)是要建立一種組織結(jié)構(gòu)，使員工在其中不斷拓展能 力，得以認(rèn)識(shí)復(fù)雜事物、具有遠(yuǎn)見卓識(shí)并改進(jìn)共同的思維模式。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者的使 命就是要促進(jìn)學(xué)習(xí)發(fā)展。 2003年11月11日 星期二 每天關(guān)門工作一會(huì)兒，能使你在沒人打擾的情況下趕出一大堆積壓的工作。不過，不要 一上班就關(guān)門，因?yàn)槟菚r(shí)候有很多員工想找你解決前一天留下的問題。還要注意別讓上 司感到不舒服。有的人非常討厭下屬關(guān)門。遇到這種情況時(shí)，可以適當(dāng)變通一下，如把 門虛掩著。這樣，可以讓人知道你在工作，不會(huì)用些不太重要的事來打擾你。 2003年11月10日 星期一 聘請(qǐng)顧問時(shí)，要選那些由你信得過的朋友推薦的、有相當(dāng)深度的相關(guān)知識(shí)、熟悉你所在 行業(yè)最新情況的人。他應(yīng)該有良好的口碑，并且和這一領(lǐng)域的其它專家有密切的聯(lián)系， 或者能在必要的時(shí)候，安排其他專家一起"會(huì)診"。 2003年11月09日 星期日 衡量企業(yè)最主要的標(biāo)準(zhǔn)有三條：顧客滿意度、員工滿意度和現(xiàn)金流量。顧客滿意度反映 企業(yè)在市場(chǎng)中是否健康發(fā)展；員工滿意度影響著生產(chǎn)率、自豪感、質(zhì)量及創(chuàng)造力；現(xiàn)金 流量則是企業(yè)賴以生存的血脈。多注意這些基本要素，不要衡量太多細(xì)節(jié)。以免一葉障 目，看不清企業(yè)的總圖景。 2003年11月08日 星期六 健康發(fā)展的公司需要目光遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)。他能確定發(fā)展目標(biāo)，有效分配職權(quán)，培養(yǎng)企業(yè)人 才。相反，處于危機(jī)時(shí)期的公司需要能集中精力實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)。他會(huì)注意細(xì)節(jié)， 大膽起用新人，敢于痛下決心改變公司方向。因此，招聘管理者時(shí)不能只看過去的成績(jī) ，一定要考慮候選人的經(jīng)驗(yàn)是否符合公司當(dāng)前的需要。 2003年11月07日 星期五 鼓勵(lì)員工合情合理地發(fā)牢騷有助于提高成效。當(dāng)你鼓勵(lì)員工說出不滿的時(shí)候，將產(chǎn)生兩 個(gè)很重要的結(jié)果。第一，公司能在不滿愈演愈烈并爆發(fā)出來之前就把問題解決掉。第二 ，能夠向員工表明，公司不僅愿意傾聽員工的心聲，而且還會(huì)在必要時(shí)采取措施。這樣 做有助于鞏固公司和員工的關(guān)系。 2003年11月06日 星期四 "與眾不同"能幫助你搶到顧客，盡管"不同"未必能提高產(chǎn)品性能。例如，F(xiàn)loger 速溶咖啡特意做成薄片；Natural Silk 香波中加了絲素?？Х任兜琅c咖啡形狀根本沒關(guān)系，絲素也不會(huì)起護(hù)發(fā)作用，但這類不 相關(guān)特性還是為產(chǎn)品贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品顯得與眾不同，顧客就容易下決心購(gòu)買。 2003年11月05日 星期三 做決策時(shí)，不妨參考以下規(guī)則：1.深謀遠(yuǎn)慮，關(guān)注未來并考慮后果。想想對(duì)自己有什么 好處，看看對(duì)他人有什么影響，這種影響反過來對(duì)自己有什么影響。2.精明行事，細(xì)察 全局。要勇敢面對(duì)那些使你害怕的選擇方案。3.謹(jǐn)慎小心。不要魯莽或感情用事。不管 什么時(shí)候都要注意禮節(jié)，遵紀(jì)守法。 2003年11月04日 星期二 企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)屢見不鮮，怎樣使員工間競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力呢？(1)明確分工和職責(zé)范圍， 說明公司對(duì)每個(gè)員工的不同期望。(2)創(chuàng)立如實(shí)反映員工個(gè)人能力的隸屬關(guān)系。這樣，員 工就會(huì)心服口服地執(zhí)行上級(jí)的指令。(3)認(rèn)清誰是員工必須共同面對(duì)的"敵人"。這可能是 公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可能是存在的問題。 2003年11月03日 星期一 想抓住回頭客，就得讓員工注意儀表和打扮。某汽車修理店業(yè)主曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他根 據(jù)每個(gè)修理師回頭客的多少發(fā)傭金，同時(shí)又鼓勵(lì)他們注意穿著打扮。結(jié)果，注重儀表的 人贏得的回頭客遠(yuǎn)比其他人多。即使最能干的修理師，如果一如既往地按老方式穿著打 扮，也吃不開了。 2003年11月02日 星期日 不管你認(rèn)為多了解對(duì)手，都必須設(shè)想至少還有一個(gè)對(duì)手藏在幕后。多數(shù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃只考慮 了現(xiàn)有對(duì)手的市場(chǎng)份額，而在某些行業(yè)里，一個(gè)默默無聞的公司完全能在兩年內(nèi)發(fā)展壯 大成為市場(chǎng)領(lǐng)袖。所以，你要關(guān)心的不是現(xiàn)有的威脅，而是能不能預(yù)見到幕后的對(duì)手。 2003年11月01日 星期六 兩個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)參加談判比一個(gè)人要好得多，這倒不是因?yàn)閮蓚€(gè)人能以多勝少。研究表 明，談判小組能提高交易的整體價(jià)值。團(tuán)隊(duì)能更準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)對(duì)方的利益所在，從而更好 地促成"雙贏"局面。團(tuán)隊(duì)也更能發(fā)現(xiàn)談判雙方的差異，從而做出權(quán)衡和妥協(xié)。 2003年10月31日 星期五 幫他人達(dá)到目標(biāo)才是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓。拿破侖正是這樣激勵(lì)部下的。當(dāng)士兵饑餓難耐時(shí) ，拿破侖會(huì)允諾他們，打勝仗就能有美味佳肴。士兵想開小差時(shí)，拿破侖會(huì)問他們?nèi)绾?衣錦還鄉(xiāng)？當(dāng)士兵在金字塔下征戰(zhàn)時(shí)，拿破侖就會(huì)告訴他們：“四千年的歷史正在注視著 你。” 2003年10月30日 星期四 提高質(zhì)量的方案能否成功，取決于方案是否符合公司現(xiàn)狀。例如，員工授權(quán)制和基準(zhǔn)借 鑒方案，對(duì)業(yè)績(jī)上佳的公司有很大幫助，但對(duì)業(yè)績(jī)不佳的公司則會(huì)造成傷害。相反，培 訓(xùn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)業(yè)績(jī)不佳的團(tuán)隊(duì)大有益處，但對(duì)業(yè)績(jī)上佳的員工卻幫助不大。 2003年10月29日 星期三 如果一項(xiàng)指令使人不明所以，或者激怒了對(duì)方，沒能調(diào)動(dòng)對(duì)方的積極性，它就根本不起 作用。有效的指令應(yīng)該：1）解釋清楚為什么希望對(duì)方做某件事。2）詳細(xì)說明希望怎樣 完成任務(wù)。3）給出時(shí)間限制。4）劃清成功、失敗的界限，告訴對(duì)方什么時(shí)候做得太過 了，什么時(shí)候還需再加把勁。 2003年10月28日 星期二 要削減開支，首先應(yīng)著眼于大筆開支，而不是小筆費(fèi)用。例如，與其仔細(xì)審查出差費(fèi)用 報(bào)告，還不如大刀闊斧地取消幾次毫無必要的出差。一分一厘地算計(jì)會(huì)挫傷員工的士氣 ，對(duì)生產(chǎn)率產(chǎn)生不良影響。發(fā)展到這個(gè)地步，你省下再多錢也補(bǔ)償不了以上損失。 2003年10月27日 星期一 員工培訓(xùn)投資一定會(huì)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)。試想一下竹子。竹子的根在頭四年一直需要水分和 養(yǎng)料的滋養(yǎng)，這四年它卻似乎毫無動(dòng)靜。最后到了第五年，竹筍一旦破土而出，六個(gè)星 期之內(nèi)能長(zhǎng)成 90 英尺高的竹子。那么問您個(gè)問題：竹子到底是在六個(gè)星期內(nèi)，還是在五年里長(zhǎng)到 90 英尺高的？ 2003年10月26日 星期日 導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程重組失敗的因素有：1.經(jīng)理把任務(wù)推給管理顧問做。2.經(jīng)理只注重削減開 支，限制在信息技術(shù)與人力資源上做必要投資。3.一線經(jīng)理沒有參與重組過程。這樣， 在需要他們參與重組的后續(xù)階段，他們很少表現(xiàn)出支持的態(tài)度。4.缺乏樂觀精神導(dǎo)致重 組計(jì)劃失敗。 2003年10月25日 星期六 怎樣確保業(yè)務(wù)流程重組成功？選一個(gè)倍受大家尊重、能夠得到所需資源并能克服變革阻 力的經(jīng)理。重組計(jì)劃成功的其它前提條件還有：期望要切合實(shí)際；管理層要有決心；共 享遠(yuǎn)景規(guī)劃；還要吸引員工參與。 2003年10月24日 星期五 有效開會(huì)的訣竅：1.要定一個(gè)能闡明會(huì)議目的的名稱；2.經(jīng)常改變座位安排，一是讓不 同部門的人坐在一起，二是避免好朋友坐在一起分散注意力；4.書面材料應(yīng)在會(huì)前或會(huì) 后散發(fā)，而不要在開會(huì)期間發(fā)。否則，與會(huì)者就會(huì)忙著看材料而不是全心參與會(huì)議；5. 讓大家輪流做主持，以此增強(qiáng)大家的責(zé)任心并加強(qiáng)會(huì)議的準(zhǔn)備工作。 2003年10月23日 星期四 招聘中，有兩個(gè)錯(cuò)誤常讓你勞而無功：一是照你自己的模子招人。這么做的壞處，是招 不到能從全新的角度看問題的人才。二是不招"太好"的人選。由于你莫名其妙地害怕競(jìng) 爭(zhēng)，使公司失去了杰出的員工。 2003年10月22日 星期三 如果您想影響公眾的看法，怎樣做更好？是提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、民意測(cè)驗(yàn)結(jié)果之類的資料， 還是借助一些描述個(gè)人體會(huì)的實(shí)例？研究表明，實(shí)例更能影響讀者對(duì)問題的看法，而資 料性的說明則幾乎不起什么作用。 2003年10月21日 星期二 大多數(shù)公司不清楚如何收集、利用商業(yè)情報(bào)。而在一個(gè)公司所需的情報(bào)中，有 70% 到 90% 是員工在與供應(yīng)商或顧客打交道時(shí)能夠收集到的。Industry Week 雜志建議，任命專人負(fù)責(zé)商業(yè)情報(bào)的收集與處理，并且培訓(xùn)員工，讓他們知道什么是商 業(yè)情報(bào)，如何收集、利用情報(bào)。 2003年10月20日 星期一 上下班的途中很重要，它在工作和休息間架起一座心理橋梁。當(dāng)你駕著車隨處游逛，對(duì) 旅途中的事物并不刻意記憶。這種“自動(dòng)導(dǎo)航”式的思考特別珍貴，能讓你以神奇的速度 和創(chuàng)造力理順工作和生活中的頭緒。FKI公司的執(zhí)行總裁Andrew Michel發(fā)現(xiàn)這種方式那么珍貴后，所以他不愿意住在離公司不超過45分鐘車程的地方。 2003年10月19日 星期日 當(dāng)你開始成功的時(shí)候，應(yīng)該開始同更成功的人合作。就象臺(tái)灣的各大企業(yè)，經(jīng)常跟國(guó)外 的廠商相互合作，彼此配合，共同學(xué)習(xí)，互相了解對(duì)方成功的秘訣和競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，互相 分享未來的資訊；當(dāng)你越來越成功的時(shí)候，就要開始找成功者來幫你工作。這是你獲得 更大成功的有效途徑。 2003年10月18日 星期六 就事論事，不分是非。有事就論是非，這是老的思維模式。結(jié)果是非越多，人際關(guān)系越 復(fù)雜，問題還是放著。當(dāng)生產(chǎn)中出現(xiàn)質(zhì)量問題，每個(gè)人都很緊張，自然而然地自我保護(hù) ，把問題原因掩蓋起來。假如面對(duì)問題的你根本不查誰的責(zé)任，而是直找問題的本來原 因。大家的心一下會(huì)放下來，自然會(huì)和你一起找原因，同你一起想解決問題的辦法。 2003年10月17日 星期五 附加理由之稱贊 --- 你若能以"我之所以認(rèn)為你的處理方式極為得體，是因?yàn)槟銟O具耐性地接納投訴、委婉地 解釋補(bǔ)救措施、以及征詢顧客的意見"之類的話語充作稱贊的理由，部屬將因此而體會(huì)主 管的誠(chéng)意。 2003年10月16日 星期四 如果潛在風(fēng)險(xiǎn)加大，形勢(shì)變得復(fù)雜莫測(cè)，在做決策前，經(jīng)理們務(wù)必先自問四個(gè)問題：(1 )有沒有研究過類似風(fēng)險(xiǎn)決策的成功率有多大？(2)我們是否聽取了不同意見？(3)有沒有 量化過成功機(jī)率？(4)眼前可供選擇的范圍是不是有問題？ 2003年10月15日 星期三 預(yù)防壞帳問題，請(qǐng)注意以下現(xiàn)象：(1)客戶所購(gòu)品種和數(shù)量突然增加。這可能說明他在別 處失去信用，不得不向你多買。(2)只收回部分貨款，或客戶故意將支票日期提前，并突 然開始毫無緣由地亂抱怨。(3)對(duì)此應(yīng)立即停止賒帳，并告訴客戶原因。然后，雙方協(xié)商 ，找個(gè)雙方都能接受的付款方案。 2003年10月14日 星期二 交流中影響客戶的既不是說什么，也不全在于怎么說。Sales & Marketing Management 雜志指出，交流的奧妙55％取決于說話的表情、眼神等；38％取決于怎么說；7％在于說 什么。 2003年10月13日 星期一 Your Company 快訊建議，在批評(píng)員工時(shí)，應(yīng)采用"三明治策略"，它能避免挫傷被批評(píng)人的士氣。先說 他工作表現(xiàn)中好的方面。接著，討論存在的問題。最后，要對(duì)他表示出充分的信心，而 且表示相信這次討論會(huì)讓大家今后都滿意。 2003年10月12日 星期日 Your Company 快訊建議，在批評(píng)員工時(shí)，應(yīng)采用"三明治策略"，它能避免挫傷被批評(píng)人的士氣。先說 他工作...
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