結構化面試技巧
結構化面試技巧 作為人事部門的工作人員，在面試應聘者的時候，要準備一套實用性較強的結構化面 試系統(tǒng)。使用一套相同標準，可以在應聘者之間作一個明顯的比較。 　　東方誠信培訓公司的梁冰總經(jīng)理在職業(yè)經(jīng)理人活動營中，為人事經(jīng)理及人事部門的 工作人員支了一招。 　　面試的過程是由開始、結束、以及中間的能力評估三個部分組成，從而形成一套完 整的招聘方式。 　　面試的開始部分不容忽視，要選擇適當?shù)牡攸c，有一個好的開場白，緩和一下面試 的氣氛。負責面試的人員可以先作一下自我介紹，然后對應聘者表示感謝，要表現(xiàn)得熱 忱、友善，避免給應聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步轉(zhuǎn)入正題。 　　在企業(yè)中，對于招聘普通的員工（除高層管理者外），一般都需考察應聘者的溝通 與說服力；人際關系及團隊合作的技巧；動機與價值觀；專業(yè)技術知識與技能。這便是 面試的中間環(huán)節(jié)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)?？陬^溝通能力，就是評價應聘者的語言溝通 能力，通過與應聘者的交談，便可做出大概的評估，可分為出色、可接受、不可接受三 種評價的標準。如果要招聘營銷人員，則可以用角色扮演的方式，來考察應聘者的說服 力。作為一個項目的負責人，就必須要具備推理、解決問題、團隊合作等技能。“告訴我 你所負責的最復雜或最具有挑戰(zhàn)性的項目，并對項目進行簡單的描述。你在項目中所擔 任什么職位？”“請講述一個你解決過的最復雜的問題?！边@類實用的問題，有利于對項目 負責人進行考察。“請簡述你在學校及畢業(yè)后的主要業(yè)績?！薄懊枋瞿闼l(fā)展的最有創(chuàng)造力 的思想”等問題，則可以對應聘者的動機及創(chuàng)新能力有所了解。 　　在面試結束后，要問應聘者是否還有別的問題，并告訴他（她）馬上可以得到面試 結果，最后不要忘記對應聘者表示再次感謝。 有效招聘面試技巧(1) 現(xiàn)代企業(yè)徵聘與甄選員工方法探討 有一位管理學家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人?！睋Q句話說，有怎 樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然 沒有生命，但其架構及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所 想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務。研究企業(yè) 行為的管理及心理學家發(fā)現(xiàn)，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相同 的之處，它們會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能 在進入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會，而再一次進入發(fā)展階段，企業(yè)因而能 歷久不衰。 著名的例子有美國的蘭克施樂公司（Rank Xerox），它在五十年代發(fā)明影印機之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務情況在五十及六十年 代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。在發(fā)展了一段時間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來 ，市場也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業(yè)務表現(xiàn)開始漸 走下坡，原來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被管理界認定 必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結了當時 的形勢，認為企業(yè)內(nèi)的人的價值取向，并非放在服務客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn) 品和服務之上，企業(yè)中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學習和時刻改善的重要 性，整個企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整 機構服務文化的艱巨工作，經(jīng)過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市 場接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的例子可 以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經(jīng)過初生、成熟 、穩(wěn)定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新 陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)問題。 在新陳代謝的過程中，血液擔當著一個十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織， 并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金 、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便 是企業(yè)中的血液，負責營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓“化學作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻 策，利用各樣資源來達成目標。 一間人才不足的企業(yè)，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔沉重的工作；在四肢乏 力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴重影響 ，壽命可能會縮短。 一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血，才 能促進身體健康。如同企業(yè)而言，滋補相等于培訓及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間 招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎， 因此絕對應該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡 化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或 新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之 前，醫(yī)護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。 如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時，為了避免取錄不適 合的應徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人 進入企業(yè)，他不但無法貢獻自己，還會影響企業(yè)原來的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表 現(xiàn)，與補充新血促進新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中 管理者的一個重要課題。 香港人事管理學會（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香 港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法 ，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。 不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效 。在過去六十年，工業(yè)心理學的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結論與事實不符。一些沒有經(jīng)過仔 細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約0.14。（下表列出了不同方法的 預測效度）不同方法的預測效度（附錄載有較詳盡的解釋） 傳統(tǒng)招聘面談 0.14 性向測量 0.22-0.33 評量中心 0.25-0.43 工作模擬測驗 0.24-0.54 預測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的 工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人 才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。第三，應徵者的條件未被 準確地評量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機會。 為了進一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學家進行了深入的研究，發(fā) 現(xiàn)了一些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統(tǒng)面談方法 不足。 新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.4。這樣一來， “輸血錯誤”的機會便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用， 它的健康也因得到保證。 本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設計及進行過程，說明 其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之 后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進新的 養(yǎng)分，補充企業(yè)的不足，來促進企業(yè)的發(fā)展及更新。 有效招聘面試技巧(2) 徵聘前的準備工作----職務分析及訂定職務要求 在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機構新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。在招聘過 程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的 ，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會是可有可 無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一 位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現(xiàn)期望。 因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望?在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什么人，才能將 工作做得令人滿意。 事實上，要清楚而且準確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的 工作有不同的要求，企業(yè)內(nèi)有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相 同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標 準。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（Job Requirements）。 若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作 ，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調(diào)查顯示，一些管理人 喜歡聘用大學畢業(yè)生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以 由一些沒有大學畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗 位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的范圍， 到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。 因此，管理及工業(yè)心理學家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清 楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關的問題，這們才 能有效地與應徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管 理者清楚及準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五 種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（Job Performance）；二、實地觀察法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、關 鍵事件法（Critical Incidents）；五、問卷調(diào)查法（Structured Questionnaires）。 五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點，在不同的應用上各擅勝長。 有效招聘面試技巧(3) 講題：面試前的工作——準備及擬定問題 完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那 工作崗位的工作要求，這在挑選應徵者的過程中起著巨大的作用。回想第二章所描述的 十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情 況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。 相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不 紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的 基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應徵者的行 為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預測他在未來工作上的表現(xiàn) ，因而大大提高了成功的把握。 現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎 ，管理者可踏著這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針 ，它可以使應徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光 隧道一樣，目睹當時的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應徵者日后在工作 上的表現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來的行為”的原 則了。 當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般， 令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”（ Garbage in，garbqge out）。故此，草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在 工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。 草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下： 一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。 二、選擇評量方法。 三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。 四、若應徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問題來評量他們。 五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。 管理者只要根據(jù)上述幾個步驟，必定可以準備一套良好的問題，來評量及證實應徵者的 工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有 所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘 面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位，個別準備材料，因此盡管應徵者參考了這些資 料，也不容易在事前準備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗，加上臨場反應，在成 竹在胸的管理者面前，坦白回答有關其過去行為的問題。 在下面，我們...
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