績(jī)效考核的力量
績(jī)效考核的力量 ——?jiǎng)?chuàng)新力 一、說(shuō)說(shuō)考核方式這東西 常規(guī)的考核一般由人力資源部出臺(tái)一個(gè)考核制度，用條條框框畫(huà)出幾套表格套上所謂的 考核指標(biāo)（或定性或定量）。好了，公司內(nèi)的所有部門(mén)人員對(duì)號(hào)入座考核吧，勿論是月 度、季度、年度，這一考核制度、考核表格全能適用。 如果部門(mén)對(duì)這套制度表格有埋怨覺(jué)著標(biāo)準(zhǔn)不符合實(shí)際情況，行，我們可以組成一個(gè)考核 小組，由總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理主管，體現(xiàn)考核的公正嚴(yán)肅性，企管部、 財(cái)務(wù)部、辦公室、銷(xiāo)售部等抽調(diào)組員，人力資源部考核主管統(tǒng)籌溝通協(xié)調(diào)，使考核標(biāo)準(zhǔn) 貼合部門(mén)運(yùn)作需求，成了，考核小組正式上臺(tái)唱戲，納眾家之所長(zhǎng)總可以解決考核標(biāo)準(zhǔn) 化問(wèn)題吧？ 其實(shí)不然，考核小組的成員如果來(lái)自最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層，往往繁忙的工作影 響他們真正參與考核小組的職責(zé)工作。而考核小組如抽調(diào)一些沒(méi)事干、也干不了事的人 去基層進(jìn)行考核，出現(xiàn)的結(jié)果是考核小組成一草臺(tái)班子，頂多看以下指標(biāo)完成沒(méi)有，再 聽(tīng)聽(tīng)群眾的意見(jiàn)，以自己主觀判斷完成考核。一段時(shí)間后，只剩下考核主管有心無(wú)力的 奔走在考核小組成員和各部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工之間。 換種考核辦法吧。 試試360度考核。有很多企業(yè)現(xiàn)在逐漸的模仿做360度考核，項(xiàng)目包括部門(mén)評(píng)分、下屬評(píng) 分、其他部門(mén)評(píng)分，甚至客戶(hù)打分，夠全面的考核了。可是目前我們的企業(yè)大部分處于 成長(zhǎng)期，也許今年年初剛定的架構(gòu)及人員，運(yùn)作三到四個(gè)月后架構(gòu)和人員又遭遇調(diào)整， 人員走馬燈一樣更換，這種情況下360度考核根本行不通。 再看看平衡記分卡。Rockwater和FMC公司在平衡記分卡的實(shí)踐中，提出了一個(gè)重要觀點(diǎn) ：績(jī)效評(píng)估指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略一致。這個(gè)道理似乎淺顯明白，但是許多企業(yè)并不能做 到。大多數(shù)企業(yè)都會(huì)致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如強(qiáng)化責(zé)任、降低成本、縮短時(shí)間等；但 是往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導(dǎo)致戰(zhàn)略成功的流程，特別使一 些創(chuàng)新性的流程。 因此，平衡記分卡必須表達(dá)公司戰(zhàn)略，作為公司的"戰(zhàn)略地圖"，是公司戰(zhàn)略的表述、澄 清和溝通工具。好了，如果你的老板經(jīng)營(yíng)企業(yè)是順應(yīng)感覺(jué)，根本不知道他今天的戰(zhàn)略發(fā) 展方向，你也別象我一樣拽著平衡記分卡出來(lái)粉飾門(mén)面。 扯遠(yuǎn)了，說(shuō)到底，績(jī)效考核的結(jié)果，是用來(lái)和發(fā)薪酬、獎(jiǎng)金（提成）、人員晉升/降級(jí)、 人員培養(yǎng)等人力資源開(kāi)發(fā)掛鉤的?；诠P者踏入人力資源工作幾年的認(rèn)識(shí)，從任職公司 所使用過(guò)的考核方法來(lái)探討，希望激發(fā)你對(duì)績(jī)效考核的創(chuàng)新力，最終形成績(jī)效考核變革 的強(qiáng)大推動(dòng)力量。 二、任職層面可使用的考核方式 一個(gè)小規(guī)模公司最基本的架構(gòu)設(shè)置如下： [pic] 在這個(gè)架構(gòu)中，有部門(mén)經(jīng)理以上高層人員、有市場(chǎng)一線人員，有行政后勤人員，從績(jī)效 考核任職的層面我們可以來(lái)分析使用何種考核方式會(huì)更佳： 高層人員：指部門(mén)經(jīng)理或總經(jīng)理層任職人員。 部門(mén)經(jīng)理以上高層人員薪金豐厚，薪金以年薪、年終分紅、月薪等形式發(fā)放。高薪代表 著更高責(zé)任義務(wù)的目標(biāo)，考核意味著拿高薪做經(jīng)理理所應(yīng)當(dāng)。 1、考核運(yùn)用的方式 絕對(duì)考核法：絕對(duì)考核法適用于年薪制，我所在任職公司年初老板會(huì)與所聘總經(jīng)理簽定 《目標(biāo)責(zé)任狀》，約定當(dāng)年運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成，總經(jīng)理領(lǐng)取自己的報(bào)酬，而總經(jīng)理 與老板簽定目標(biāo)責(zé)任狀后，亦會(huì)將目標(biāo)分解，與各部門(mén)經(jīng)理簽定《分解目標(biāo)責(zé)任狀》。 考核就按照責(zé)任狀中階段性的目標(biāo)達(dá)成來(lái)付薪。 2、考核產(chǎn)生的結(jié)果 絕對(duì)考核法中目標(biāo)責(zé)任狀的方式，對(duì)老板和經(jīng)理級(jí)人員來(lái)說(shuō)都是較實(shí)在，目標(biāo)可見(jiàn)、可 預(yù)、可防，老板和總經(jīng)理簽代表著他認(rèn)可此目標(biāo)，至于公司賺不賺錢(qián)，和總經(jīng)理沒(méi)關(guān)系 ，你只要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，我就付給你多少年薪。 對(duì)部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)是總經(jīng)理給你設(shè)定的目標(biāo)，考核時(shí)也不會(huì)把你和別人比， 別人是否完成目標(biāo)都不影響你的薪酬，你只需要和自己簽定的責(zé)任狀比。 3、考核的時(shí)效性 目標(biāo)責(zé)任狀一般以一年期，各企業(yè)可根據(jù)自身設(shè)定的財(cái)政年期限設(shè)定具體時(shí)間。 行政后勤：指財(cái)務(wù)、行政、人事等管理、后勤保障人員。 行政后勤人員沒(méi)有獎(jiǎng)金來(lái)源，部分公司會(huì)在基本工資之外增置一個(gè)考核工資或年終獎(jiǎng)， 考核工資設(shè)立的原因不外是為避免勞資糾紛及加班費(fèi)用，減少公司損失，從工資總額中 分離出來(lái)組成，而年終獎(jiǎng)完全依托當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，往往所得比之市場(chǎng)一線人員要少 得多，也是任職人員一年到頭的安慰金。 這類(lèi)工資如何考？考什么？ 從考核工資來(lái)看，都以月度發(fā)放為主，年終獎(jiǎng)以年度發(fā)放為主，從考核運(yùn)用看月度以定 量考核，年度以定性考核較佳。 1、考核運(yùn)用的方式 由于每年的發(fā)展要求不同，一是對(duì)《崗位說(shuō)明書(shū)》有重審修改，工作內(nèi)容有變化，二是年 度工作計(jì)劃出臺(tái)，這時(shí)當(dāng)年最佳考核方法可采用績(jī)效合約：每月初部門(mén)經(jīng)理與下屬簽定 績(jī)效合約，根據(jù)年度工作計(jì)劃的運(yùn)行，制定當(dāng)月下屬的量化工作目標(biāo)，按照目標(biāo)達(dá)成的 結(jié)果發(fā)放考核工資。 年度考核除年終獎(jiǎng)金的發(fā)放外，還涉及到次年人員任用、晉升等人力發(fā)展規(guī)劃。 前面我們提到績(jī)效合約是定量的考核，通過(guò)每月的考核，年度可用定性的考核方法，對(duì) 照任職人員崗位說(shuō)明書(shū)，選取關(guān)鍵的工作描述，通過(guò)對(duì)工作描述涉及的個(gè)人能力要求如 創(chuàng)新能力、開(kāi)拓能力、執(zhí)行能力、溝通能力等制定考核標(biāo)準(zhǔn)。 2、考核產(chǎn)生的結(jié)果 好的結(jié)果：績(jī)效合約通過(guò)雙方溝通，上司幫助下屬找到短板，下次考核中作為考核標(biāo)準(zhǔn) ，循環(huán)前進(jìn)。 年度定性考核：在每月上司與下屬的溝通中，下屬比較容易知道自己的短處，定性考核 可通過(guò)績(jī)效合約的基礎(chǔ)更準(zhǔn)確評(píng)判。 3、考核的操作要求 可能有人會(huì)說(shuō)，管理后勤部門(mén)人員眾多，每個(gè)人都對(duì)照崗位說(shuō)明書(shū)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，真叫 人頭疼。而且也會(huì)產(chǎn)生壞的結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)怎么想，就怎么打分，員工忿忿不平也沒(méi)辦法， 誰(shuí)要他是領(lǐng)導(dǎo)。 在操作此考核方法的關(guān)鍵點(diǎn)上是上司制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)充分與下屬溝通，通過(guò)溝通，一讓 下屬感知自己的重要性、二是考核標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)成為下屬不可能完成的任務(wù)、三是每月都留 下考核記錄，為下屬做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)更有針對(duì)性。 市場(chǎng)一線人員：指一線接觸客戶(hù)的人員，包括銷(xiāo)售人員、策劃人員、售后人員等等 要問(wèn)企業(yè)里除了當(dāng)經(jīng)理的誰(shuí)的腰包最厚，一般所指肯定是市場(chǎng)一線人員，要問(wèn)誰(shuí)的腰包 最薄，也會(huì)指向市場(chǎng)一線人員，對(duì)市場(chǎng)一線人員來(lái)說(shuō)業(yè)績(jī)就是他們荷包漲縮的風(fēng)向標(biāo)， 而引導(dǎo)風(fēng)向標(biāo)行動(dòng)的是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)一線人員的獎(jiǎng)金（提成）考核。 1、考核運(yùn)用方式的選擇 對(duì)市場(chǎng)一線人員，我們不能帶著短視的眼光看其產(chǎn)生的業(yè)績(jī)，應(yīng)關(guān)注其長(zhǎng)線的發(fā)展，要 知道單純以銷(xiāo)量考核市場(chǎng)一線人員，會(huì)使他們采用各種威逼利銹的辦法，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到 經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)，銷(xiāo)售大好的背后是市場(chǎng)占有率和購(gòu)買(mǎi)率的徘徊。 KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）在我實(shí)踐當(dāng)中較好解決市場(chǎng)一線人員急功近利的績(jī)效心態(tài)，KPI考 核指標(biāo)可從發(fā)展的客戶(hù)指標(biāo)、經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售率、鋪貨率、客戶(hù)投訴率、壞帳率等方面進(jìn)行 考核，指標(biāo)設(shè)計(jì)目的鼓勵(lì)一線人員重視客戶(hù)市場(chǎng)。 2、考核產(chǎn)生的結(jié)果 市場(chǎng)一線人員KPI考核結(jié)果與薪酬結(jié)合，獎(jiǎng)金/提成按照季度發(fā)放。目的是通過(guò)一季度的 產(chǎn)品銷(xiāo)售及客戶(hù)的反映了解產(chǎn)品真實(shí)的銷(xiāo)售狀況。 3、考核的操作關(guān)鍵點(diǎn) 著眼于銷(xiāo)售指標(biāo)后的基礎(chǔ)，考核責(zé)任人除直屬主管外，可從市場(chǎng)稽核、審計(jì)、財(cái)務(wù)取得 相關(guān)KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，通過(guò)連續(xù)三個(gè)月市場(chǎng)變化的情況，給予一線人員正確的評(píng)估。 三、人力資源部你要做什么 考核的執(zhí)行部門(mén)是人力資源部？考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是人力資源部？誰(shuí)又對(duì)人力資源部制定 的考核標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行過(guò)程做考核？ 審視績(jī)效考核的組織機(jī)構(gòu)和考核流程，一般中小型企業(yè)人力資源部模仿大企業(yè)都設(shè)一名 專(zhuān)職績(jī)效考核的主管或?qū)T。但現(xiàn)實(shí)操作中由專(zhuān)人負(fù)責(zé)考核體系實(shí)施、維護(hù)和改良，執(zhí) 行難度較大，而且不利于平衡出現(xiàn)的矛盾和分歧，同樣即便由人力資源部以單部的形式 承攬，出現(xiàn)的弊端如上所述，只不過(guò)影響力增強(qiáng)而已。 作好績(jī)效考核，人力資源部要做的工作是： 1、團(tuán)結(jié)協(xié)作部門(mén)，作好績(jī)效考核溝通獨(dú)木難成林，如果人力資源部在績(jī)效考核上唯我獨(dú) 尊，死的最難看的想必是人力資源部同僚。 2、制定合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 人力資源部有必要會(huì)同各部門(mén)共同就績(jī)效考核的體系、流程進(jìn)行溝通，溝通內(nèi)容包括： 考核的權(quán)限 考核方式 考核流程 考核指標(biāo) 考核的時(shí)效 考核結(jié)果的使用 考核的改進(jìn) 3、提供考核訓(xùn)練 考核者不光意味著權(quán)力還意味著責(zé)任，人力資源部為考核者提供培訓(xùn)，使其做出比較公 正、專(zhuān)業(yè)的判斷是績(jī)效考核體系中不可缺的一環(huán)。 培訓(xùn)內(nèi)容包括： 考核者應(yīng)持的考核心態(tài) 考核與人事政策的關(guān)系 考核時(shí)效與人員能力的關(guān)系 考核者如何主持考核面談 考核者與下屬制定考核指標(biāo)的技巧 考核改進(jìn)計(jì)劃 4、把握考核尺度 考核尺度過(guò)寬，人情關(guān)系自然影響考核公正的判斷，考核尺度過(guò)窄，對(duì)員工形成束縛， 不利員工發(fā)展。 考核尺度在于上司對(duì)下屬的工作觀察，從而制定。我是非常贊成上司根據(jù)自己的感覺(jué)和 印象去確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，畢竟長(zhǎng)期形成的工作關(guān)系使得他們彼此了解，下屬清楚上司 的要求，上司了解下屬的優(yōu)缺。 如果這都做不到，人力資源部作為外部門(mén)更別想準(zhǔn)確把握，畢竟隔了一層。 5、調(diào)整合適的人事政策 績(jī)效考核與人事政策緊密聯(lián)系，合理的薪酬、對(duì)有才有德人員的提升、為績(jī)優(yōu)人員準(zhǔn)備 進(jìn)修資助等等。這些人事政策最關(guān)鍵是取得老板支持，要知道，如果老板不認(rèn)可，按著 他本人的想法提拔人、獎(jiǎng)勵(lì)人，那么人力資源部做出的努力在企業(yè)內(nèi)部員工看來(lái)還是一 個(gè)屁。 目標(biāo)管理與績(jī)效考核 1. 企業(yè)的使命 推行的范圍與對(duì)象 最后送請(qǐng)最高管理階層核定 目標(biāo)管理 M B O Management By Objectives 目標(biāo)管理的基本觀念與做法 某汽車(chē)制造公司整體規(guī)劃體系 成本降低金額占 A案 B案 目標(biāo) 銷(xiāo)貨收入的比率 銷(xiāo)貨收入 60億 50億 50億 銷(xiāo)貨成本 55億 48億 45.5億 5% 銷(xiāo)貨毛利 5億 2億 4.5億 推銷(xiāo)費(fèi)用 3.5億 3.5億 3億 1% 管理費(fèi)用 1.5億 1.5億 1.5億 凈益(損) 0 (3億) 0 6% 總目標(biāo) 總經(jīng)理 本年度營(yíng)業(yè)結(jié)果無(wú)虧損 單位目標(biāo) 生產(chǎn)部副總經(jīng)理 總廠長(zhǎng) 降低制造成本5% 廠長(zhǎng) 處長(zhǎng) 業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理 經(jīng)理 降低推銷(xiāo)費(fèi)用1% 行政部副總經(jīng)理 經(jīng)理 維持管理費(fèi)用1.5億元 個(gè)別目標(biāo) 生產(chǎn)部 業(yè)務(wù)部 依照單位目標(biāo)執(zhí)行 行政部所屬各科 在設(shè)定的成本或費(fèi)用下的 產(chǎn)量、銷(xiāo)貨收入及服務(wù) 預(yù)算 目標(biāo) 直接原料 34億 32.5億 直接人工 5.5億 5.5億 制造費(fèi)用 8.5億 7.5億 48億 45.5億 ① 不生產(chǎn)超過(guò)必需條件以上的品質(zhì)水準(zhǔn)。 1.目標(biāo)必須是特定性的，且須寫(xiě)明應(yīng)完成何事及應(yīng)于何時(shí)完成，并盡可能予以數(shù)量化。 3.目標(biāo)必須分割成若干小部分, 以使其考核進(jìn)度成為可能。 6.目標(biāo)定義: 目標(biāo)必須用文字加以解釋以 免發(fā)生爭(zhēng)議。比如業(yè)績(jī)的目標(biāo)， 及預(yù)定數(shù)或出貨金額。 1).產(chǎn)量目標(biāo)：以機(jī)器設(shè)備的全部能量來(lái)生產(chǎn)為 最終目的。 4).投資目標(biāo)：以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模，增設(shè)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)， 收購(gòu)其他事業(yè)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)的目 的。 將上級(jí)的目標(biāo)延伸為各項(xiàng)必須采取的行動(dòng)方案，而成為自已的目標(biāo)。通常，把此等部門(mén) （部、廠、處、室等）主管的目標(biāo)稱(chēng)為“單位目標(biāo)”，因其代表特定的經(jīng)管業(yè)務(wù)，且職掌 涵蓋較廣之意。換言之，凡為部門(mén)的主管人員，必須配合公司總目標(biāo)的達(dá)成，決定最具 有貢獻(xiàn)的少數(shù)成果項(xiàng)目。 自組織的最高管理階層所訂的全公司目標(biāo)，以及各部門(mén)主管的“單位目標(biāo)”，直至基層主 管的“個(gè)別目標(biāo)”，一一按照組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)串連起來(lái)，就形成息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A 廠長(zhǎng) A 科長(zhǎng) 降低成本或 1. 降低制造成本 1-1 降低可控制 1-1-1 節(jié)省電力費(fèi)用 費(fèi)用6%(節(jié) 5%(節(jié)省2.5 制造費(fèi)用 1 0.5億元 省3億元) 億元) 億元 1-1-2 采用自動(dòng)化機(jī)器 1-2 降低直接原 節(jié)省加工費(fèi)用0.1 料0.5億元 億元 乙、業(yè)務(wù)部 B 廠長(zhǎng) B 科長(zhǎng) 2. 降低銷(xiāo)售費(fèi)用 1-3 降低可控制 1-1-3 改善鍋爐節(jié)省燃 1%(節(jié)省0.5 制造費(fèi)用 料費(fèi)用0.4億元 億元 0.8億元 丙、行政部 C科長(zhǎng) 3. 維持管理費(fèi)用 1-4 節(jié)省直接人 1.5億元(不超 工費(fèi)用0.2 過(guò)預(yù)算) 億元 目標(biāo)必須與執(zhí)行人的職責(zé)有關(guān) 目標(biāo)的選擇需以重要性為考慮前提，不論該項(xiàng)目標(biāo)是否為財(cái)務(wù)性目標(biāo)或非財(cái)務(wù)性目標(biāo)、 容易或不容易數(shù)量化。 目標(biāo)應(yīng)設(shè)法加以數(shù)量化，以獲得明確的績(jī)效衡量指標(biāo)。數(shù)量化方式可以預(yù)算達(dá)成率、實(shí) 績(jī)成長(zhǎng)率、費(fèi)用節(jié)省率、服務(wù)改善率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、勞動(dòng)效率、管理進(jìn)步率及安全衛(wèi)生 指標(biāo)等表示之。 目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)能顯示工作成果，而非工作過(guò)程以免發(fā)生勞而無(wú)功的情形。 a）比如“加強(qiáng)文書(shū)處理”，應(yīng)將“加強(qiáng)”的結(jié)果顯示出來(lái)，即“加強(qiáng)文書(shū)處理，使逾期回文 每月在2件以下”。 b）又如“提高品質(zhì)水準(zhǔn)”，應(yīng)改成“提高品質(zhì)水準(zhǔn)，使產(chǎn)品不良率由5‰降至1 ‰”。 不相干的目標(biāo)應(yīng)分別設(shè)定，太大的目標(biāo)應(yīng)細(xì)分為較小的目標(biāo)，以便執(zhí)行及檢討。 比如，不可將“降低材料成本5%”與“提高員工士氣”...
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