零售業(yè)采購概論
購概論
一、采購原則：減少流通環(huán)節(jié)、互惠互利、長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展。

二、采購方式：經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營。

三、決定采購因素：
　　1、商品知名度、質(zhì)量?jī)?yōu)劣、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、包裝大小、失竊性；
　　2、供應(yīng)商供貨能力；
　　3、縮短流通環(huán)節(jié)，能否提供最低的進(jìn)價(jià)，最佳的服務(wù)；
　　4、能多提供雙方互利的促銷方案；
　　5、多提多毛利或讓利（含各種贊助廣告費(fèi)及折扣）的商品；
　　6、能提供增加營業(yè)額或毛利的替代性產(chǎn)品；
　　7、種類”比品牌更重要。

四、采購程序：
　　1、選擇商品；
　　2、選擇供應(yīng)商及讓供應(yīng)商了解本公司及操作流程；
　　3、供應(yīng)商報(bào)價(jià)（增值稅價(jià)）及商品相關(guān)證件；
　　4、洽談供貨交易條件（合作形式，結(jié)算方式）；
　　5、決定銷售商品進(jìn)價(jià)及促銷事項(xiàng)及入場(chǎng)費(fèi)等；
　　6、報(bào)備采購總監(jiān)審閱（供應(yīng)商及商品準(zhǔn)入）；
　　7、簽定購貨合同；
　　8、建供應(yīng)商檔案，入電腦存檔備案；
　　9、商品信息入電腦部存檔備案；
　　10、合同入電腦部存檔備案；
　　11、下初次定單；
　　12、新品上市須提前15天報(bào)備采購部，更改交易條件及價(jià)格須在采購部同意一月之后執(zhí)行；
　　13、滯銷產(chǎn)品三個(gè)月，自動(dòng)撤出賣場(chǎng)。
　　14、商品的自然淘汰及更替。
商品引進(jìn)管理程序
供應(yīng)商提供新商品
↓報(bào)
↓
↓價(jià)
報(bào)價(jià)、議價(jià)、交易協(xié)議
↓
↓←←市場(chǎng)調(diào)查
↓
商品委員會(huì)確定
↓
↓
↓
建立商品檔案信息
↓
↓
↓
下初次訂單
↓
↓
↓
產(chǎn)品跟蹤
商品委員會(huì)：由市場(chǎng)部、采購部、、財(cái)務(wù)部成員組成。每周三由采購部組織供應(yīng)商提供商品櫚及商品資料及廠商交易協(xié)議意向書。
目 的：是有效提高商品毛利率、提高貨架使用率、增加產(chǎn)品
結(jié)構(gòu)合理性。所有引進(jìn)新品須經(jīng)商品委員會(huì)討論決定，
所有新品有三個(gè)月試銷期。
便利商店概論
便利商店在有限的賣場(chǎng)中，往往須陳列2,000~3,000項(xiàng)商品，方可滿足顧客需求，若以「麻雀雖小、五臟俱全」來形容便利商店，可謂十分貼切。
便利商店是屬小坪數(shù)、高回轉(zhuǎn)率和高毛利率之零售業(yè)態(tài)，故惟有賴以完善的商品采購，遴選符合效益的商品，才能發(fā)揮最大坪效，創(chuàng)造高利潤，而采購人員則是達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵人物。
采購人員的責(zé)任是汰換滯銷品與開發(fā)新商品，肩負(fù)商品銷售成敗之責(zé)，因此除培養(yǎng)其自身?xiàng)l件外，更須掌握便利商品采購原則，謹(jǐn)守完善的采購管理辦法，確保商品品質(zhì)，方能發(fā)揮商品最大銷售利益。
便利商店在僅60~100平方米賣場(chǎng)中，為滿足顧客便利的需求，往往陳列品項(xiàng)須達(dá)2,000~3,000項(xiàng)，每平方米品項(xiàng)高達(dá)30種左右；相對(duì)于其它大賣場(chǎng)、多品項(xiàng)的零售業(yè)態(tài)而言，其商品采購難度可謂更高。在眾多商品中，要正確的篩選評(píng)估出最符合店鋪利益的品項(xiàng)，實(shí)須賴以完善的商品采購管理辦法。
采購人員的條件
商品采購優(yōu)劣，影響公司利益至鉅，遴選采購人員，其應(yīng)具備之條件如下：

　?。ㄒ唬I(yè)的商品采購知識(shí)。

　?。ǘ╈`通的市場(chǎng)商品情報(bào)。

　?。ㄈ┣灏椎钠返虏偈?。

　?。ㄋ模┣趭^的工作態(tài)度。

　?。ㄎ澹└呙鞯恼勁屑记?。

　?。┝己玫膹S商關(guān)系。
超市行業(yè)的采購系統(tǒng)與進(jìn)場(chǎng)
于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)
　　20年前，當(dāng)美國工業(yè)開始依靠計(jì)算機(jī)時(shí)，就出現(xiàn)了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。在當(dāng)時(shí)，增加或減少一個(gè)產(chǎn)品，計(jì)算機(jī)程序員都要重新編程，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用于支付編程費(fèi)用，大約350美元。10年前這個(gè)費(fèi)用漲致了每店單品1000美元?，F(xiàn)在已發(fā)展到：在美國西部地區(qū)100家連鎖店收每項(xiàng)單品1萬美元，東部某些連鎖店可能收取4萬美元或更多。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)已從支付正常操作費(fèi)用變成了利潤的一部分。另據(jù)調(diào)查，在全美范圍，包括所有產(chǎn)品類別，供應(yīng)商每一單品每店付42美元進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。有不少供應(yīng)商反映每種新產(chǎn)品他們要付30萬~150萬美元，相當(dāng)于1/3~1/2的促銷預(yù)算。
　　在中國，一些國際連鎖公司稱他們最初是不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的，只想通過談判得到更低的價(jià)格。但是，幾乎所有的公司都報(bào)告：他們沒能得到供應(yīng)商足夠的讓步，最終還是采用了收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的政策。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)收取范圍為每單品收500元到10萬元。批發(fā)俱樂部或零售商收取1萬元到1。5萬元入場(chǎng)費(fèi)；大型超市在3000元到5000元之間。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的多少因網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、銷售額、產(chǎn)品而有很大差異，收取方式也非常靈活。如果一個(gè)公司不付進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，零售商可能使用其他交易條款，如寄售或首次訂貨免費(fèi)。另外還有返傭，依據(jù)產(chǎn)品銷售額來計(jì)算，幅度是從0。5~0。3%不等。
　　走出采購困惑
　　采購是一種代顧客購買商品的活動(dòng)，因此，評(píng)價(jià)一個(gè)新產(chǎn)品的基本標(biāo)準(zhǔn)是商品的銷售力。然而，當(dāng)大型連鎖超市公司紛紛引?quot;進(jìn)場(chǎng)費(fèi)"與"通道費(fèi)"等概念時(shí)，采購變成了一種十分簡(jiǎn)單的行為，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)付得越高就越有可能被接受，否則，即使是好的產(chǎn)品也很難進(jìn)入銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，大型連鎖超市公司的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)有些已經(jīng)超過了全年利潤的總和，甚至是利潤的幾倍。一方面是經(jīng)營的虧損，另一方面則收取高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。由此導(dǎo)致了一系列由采購所帶來的困惑。
　　困惑之一：來自于中小企業(yè)的好產(chǎn)品難以進(jìn)入銷售網(wǎng)絡(luò)，即使進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)也會(huì)因缺乏周圍資金而難以支撐。然而中小企業(yè)往往是許多新產(chǎn)品的發(fā)源地，是市場(chǎng)有活力的象征。
　　困惑之二：受到進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的誘惑，超市的貨架上可有可無的商品越來越多，貨架越來越緊，商品越來越雜亂，品類無法優(yōu)化，消費(fèi)者無所適從。銷售不好的商品也往往無法及時(shí)淘汰。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)在公司總部所表現(xiàn)的是巨額利潤，而在門店則像瘟疫一樣正在削弱連鎖店的生命力。
　　困惑之三：開拓全國市場(chǎng)需要建立屬地化的采配系統(tǒng)，然而屬地化的采購量無法納入采購總量之中，因而也就無法共享指采購優(yōu)勢(shì)。另一方面，公司總部也無法放棄集中控制的采購權(quán)。我國市場(chǎng)還沒有發(fā)展到供應(yīng)商跟著連鎖網(wǎng)絡(luò)走，變"產(chǎn)地銷"為"銷地產(chǎn)"的階段。
　　是否有可能降低進(jìn)場(chǎng)費(fèi)或不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)？事實(shí)上很難做到。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)已作為公司利潤的一個(gè)有機(jī)組成部分，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是一個(gè)國際化問題。目前超市公司的采購系統(tǒng)普遍存在一些障礙：1、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不完善；2、采購員缺乏專業(yè)商品知識(shí)與市場(chǎng)信息；3、獎(jiǎng)懲系統(tǒng)混淆了采購員與店長(zhǎng)的職能；4、采購與配送缺乏有效的協(xié)調(diào)。走出采購困惑，貴在完善計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，提高采購員的專業(yè)水平和實(shí)戰(zhàn)能力。沒有現(xiàn)代化的采購就不可能有現(xiàn)代化的連鎖超市。
　　采購員要學(xué)會(huì)運(yùn)用兩種影響力，一種是由公司的銷售力所賦予的，只要作為一個(gè)采購員，就會(huì)有這種影響力。另一種是靠自身努力而形成的影響力，包括對(duì)產(chǎn)品的了解，對(duì)市場(chǎng)的分析，對(duì)產(chǎn)品銷售力的判斷，以及良好的儀表與溝通技巧。總之，如果你離開一家大公司仍然能做一個(gè)出色的采購員，你的身價(jià)才得以體現(xiàn)。
采購的功能和作用
商品采購是零售業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的開始從國際流行說法來講，零售業(yè)有四大核心技術(shù)：采購技術(shù)、信息技術(shù)、配送（物流）技術(shù)、低成本的營運(yùn)技術(shù)，而商品采購則是零售業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的開始。
　　我們經(jīng)常在講經(jīng)營管理，實(shí)際上，必須是先有經(jīng)營后有管理。“管理”管什么呢？絕不是一些空泛的對(duì)象，必須是實(shí)際的、看得見摸得著的東西。通過管理水平的提升，提高我們的工作效率，降低營運(yùn)成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，讓我們的公司發(fā)展得更快更好一些。一個(gè)公司的管理水平不高，整體效益不可能好。如果沒有實(shí)實(shí)在在的效益，再好的管理也只是空談。所以說，對(duì)于經(jīng)營和管理，一定是先有經(jīng)營，后有管理。既然是先有經(jīng)營，那么經(jīng)營活動(dòng)從何展開呢？還是回到“采購”這個(gè)起點(diǎn)，如果商品不進(jìn)場(chǎng)，一切后續(xù)工作都將無法開展。
　　因此，一定要清醒地看到：采購工作，它是零售業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的開始。大家只有把這個(gè)“開始”做好了，才能談“以后”。如果沒有一個(gè)良好的開端，我們后面的工作只會(huì)越做越難。
　　集中統(tǒng)一的商品采購是實(shí)現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營的前提和關(guān)鍵目前就整個(gè)中國內(nèi)地的零售業(yè)來講，商品采購模式主要有兩種：集中采購（即中央采購）和分散采購。兩者根本的不同點(diǎn)在于：集中采購是指企業(yè)設(shè)專門的采購機(jī)構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的商品采購工作，企業(yè)所屬各門店只負(fù)責(zé)銷售；分散采購，就是公司將采購權(quán)分散到各個(gè)分店，由各門店在核定的商品資金定額范圍內(nèi)，直接向供應(yīng)商采購商品。
　　從零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和潮流來看，分散采購是絕對(duì)不可取的。采購就一定要是集中采購、中央采購，如果沒有這樣一種模式貫徹下去，我覺得零售業(yè)再要往下走是不可能的。我們可以這樣說：集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的前提和關(guān)鍵，只有實(shí)行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)。
　　首先，集中采購有利于提高連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力。我們一再強(qiáng)調(diào)，如今中國的零售業(yè)不是利潤最大化的行業(yè)，它現(xiàn)在的單體規(guī)模相當(dāng)明顯。如萬佳百貨在2000年做到了全省第一，也只不過是16．2億元的銷售額，只相當(dāng)于沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潛的同時(shí)不斷開新店，不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。只有不斷擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率，做到經(jīng)營規(guī)模最大化，中國民族零售業(yè)的前景才是有希望的。而集中采購正是實(shí)施規(guī)模化經(jīng)營的基本保證。連鎖零售企業(yè)實(shí)行了中央采購制度，大批量進(jìn)貨，就能充分享有采購商品數(shù)量折扣的價(jià)格優(yōu)惠，保證了企業(yè)在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，同時(shí)也能滿足消費(fèi)者求廉的心理需求。
　　其次，集中采購有利于降低商品采購成本。大批量集中進(jìn)貨，可大幅度減少進(jìn)貨費(fèi)用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機(jī)構(gòu)與制度，就能有效控制連鎖零售企業(yè)的采購總成本。
　　第三，集中采購有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為。在分散采購制度中，由于商品采購的決定權(quán)下放到各分店，對(duì)采購行為很難實(shí)施有效的約束，所以采購員的種種不規(guī)范行為屢禁不止。而中央采購制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為，為企業(yè)營造良好的交易秩序和條件。
　　這幾年，我不斷看到國內(nèi)許多零售企業(yè)在從分散采購向集中采購轉(zhuǎn)變，但由于他們的歷史比較長(zhǎng)，既得利益人員比較多，包袱比較重，整個(gè)變化過程牽扯面大、難度高，需要的時(shí)間也相當(dāng)漫長(zhǎng)，總之是非常痛苦。我記得在1997年，北京王府井百貨的老總在同我們進(jìn)行交流時(shí)談到，他們也想將采購權(quán)從柜組層層回收至總部，結(jié)果是困難重重,不少部門經(jīng)理提出辭職要求，冒出來700多臺(tái)傳呼機(jī)、七八十部手機(jī),要求公司報(bào)銷。因?yàn)橐郧案惴稚⒉少彆r(shí)，這些費(fèi)用都是找供應(yīng)商報(bào)銷、一旦不搞分散采購了，就都找公司報(bào)銷了。
　　而萬佳從一開始就實(shí)行了中央采購制度，到目前來講，還實(shí)施得比較順利，我們必須要堅(jiān)定不移地走下去。我記得1995年時(shí)，是采購部負(fù)責(zé)新品開發(fā)、柜組負(fù)責(zé)補(bǔ)貨，后來我們就將柜組的補(bǔ)貨權(quán)收回給采購部，實(shí)施電子訂貨、補(bǔ)貨報(bào)警系統(tǒng)等等，到目前為止，雖然仍不是很完善，但畢竟一步一步在中央采購的模式下往前走。當(dāng)時(shí)賣場(chǎng)體制一變動(dòng)，有些人既得利益受到損害，抵觸情緒也是比較強(qiáng)烈的。其實(shí)，所有的商品采購、補(bǔ)貨等活動(dòng)都應(yīng)該由總部采購部門來完成，賣場(chǎng)只要將整個(gè)門店的正常營運(yùn)活動(dòng)安排好、處理好就夠了?？傊?，我們只有堅(jiān)持集中統(tǒng)一的商品采購模式，才符合最新的零售業(yè)潮流趨勢(shì)，才是在未來的發(fā)展道路上有希望可言的。
　　中央采購模式下采購的三大功能功能之一,開發(fā)新商品，開發(fā)新供貨商。
　　萬佳在開發(fā)新品方面，與沃爾瑪、家樂福的路不太一樣。外資零售店遵循“二八原則”即“商品高度精選原則”，認(rèn)為零售企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中80％的利潤是來自20％的商品，在這樣一種原則指導(dǎo)下，他們?cè)陂_發(fā)新商品時(shí)，比較慎重，條件也會(huì)比較高，一定要在其他商家試銷過覺得暢銷的，市場(chǎng)、消費(fèi)者接受的情況下他們才會(huì)引進(jìn)，否則不會(huì)冒險(xiǎn)引進(jìn)。在這種高度精選的原則下，其商品品種就較少。
　　那么，萬佳目前實(shí)行多品種開發(fā)的原因何在呢？我認(rèn)為，至少有兩方面的原因。第一，萬佳的歷史非常短，許多商品的暢、滯銷情況需要時(shí)間來考驗(yàn)。在這樣一個(gè)只有幾年歷史的企業(yè)里，一定要將規(guī)矩定得很完善，要對(duì)所有問題的認(rèn)識(shí)都非常深刻，我覺得是不太現(xiàn)實(shí)的。第二，眾所周知，深圳是個(gè)移民城市，大部分深圳市民（幾乎是九成以上）都來自全國各地，他們有著各自的消費(fèi)習(xí)慣，有各種不同的嗜好。我認(rèn)為在這樣一個(gè)移民城市里面，應(yīng)該讓消費(fèi)者有更大的選擇余地，這對(duì)于萬佳的發(fā)展，對(duì)整個(gè)零售業(yè)的發(fā)展都會(huì)有所裨益。
　　但是，是否萬佳會(huì)無限制地這樣多品種開發(fā)下去呢？當(dāng)然不是。最多再過兩年，萬佳勢(shì)必也要對(duì)商品品種進(jìn)行一定程度的精選，必須對(duì)一些商品實(shí)行禁入，但我們不會(huì)跟沃爾瑪、家樂福做得一樣，我們會(huì)根據(jù)自身的實(shí)際情況，結(jié)合中國國情、國內(nèi)零售業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行一定程度的精選。
　　實(shí)際上，萬佳與外資零售企業(yè)一樣，都需要經(jīng)常根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的改變，如果我們跟不上市場(chǎng)環(huán)境的變化，一成不變，那我們只有死路一條。我記得1996年沃爾瑪湖景店開業(yè)時(shí)，18000多平方米的營業(yè)面積，只有10000多個(gè)商品品種。而在山姆會(huì)員店10000多平方米的營業(yè)賣場(chǎng)內(nèi)也只有4000多個(gè)品種。大家再看現(xiàn)在的沃爾瑪購物廣場(chǎng)與山姆會(huì)員店內(nèi)經(jīng)營的商品品種與當(dāng)時(shí)相比翻倍都不止。又如，1998年沃爾瑪在其總部所在地——阿肯色州，做了一個(gè)將來要在全世界推廣的，對(duì)它而言是全新的一個(gè)零售業(yè)態(tài)——新超級(jí)中心。沃爾瑪專門將其設(shè)立于公司總部的邊上，以便觀察這種業(yè)態(tài)的成長(zhǎng)過程，從而預(yù)測(cè)它將來在世界各地推廣又將是一個(gè)什么樣子。這個(gè)新超級(jí)中心的最主要特點(diǎn)是：商品品種顯著增加，可以說是成倍地增加，傳統(tǒng)百貨類商品也是顯著增長(zhǎng)。我們跟沃爾瑪、家樂福在業(yè)態(tài)上雖然都是大型綜合超市（GMS），實(shí)際上我們跟他們還是有很大差別的。萬佳傳統(tǒng)百貨類商品的品種比較多，有接近40％的營業(yè)額來自鞋類、針織服裝、床上用品、箱包、化妝品等傳統(tǒng)百貨類商品。而沃爾瑪整個(gè)的信息系統(tǒng)是成形的，如果要將傳統(tǒng)百貨這一塊加進(jìn)來，將會(huì)是一件非常麻煩的事情。所以，他們要在美國總部旁邊先做個(gè)試點(diǎn)，然后再向全球推廣。
　　因此，我們將來在做新品開發(fā)時(shí)，要開始注意控制新品開發(fā)的節(jié)奏，應(yīng)該逐步進(jìn)行一定的選擇，可能在一些商品進(jìn)來的同時(shí)也會(huì)有一些商品出去。沃爾瑪、家樂福以往的商品引進(jìn)都是遵循高度精選原則，但他們現(xiàn)在也在向“讓消費(fèi)者有更多選擇”這個(gè)方向過渡。也就是說，大家都在變，關(guān)鍵要看這些變化最終對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展是否有利。沃爾瑪、家樂福在增加商品品種，而萬佳的商品品種可能太多了，要適當(dāng)?shù)販p一減。
　　另外，新品開發(fā)的同時(shí)，也要開發(fā)新供貨商。萬佳現(xiàn)有供貨商的數(shù)量不少，但總體情況是供貨商單體很小、實(shí)力不強(qiáng)。供貨商單體太小，就存在無法按時(shí)按量送貨等等一系列問題。
　　在開發(fā)新供貨商方面，我們要注意兩方面的問題。第一，隨著零售商經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，供貨商也在加速自身的整合。第二，在開發(fā)新供貨商時(shí)還要注意盡可能撇除一些中間代理商、繞開一些中間的炒買炒賣，找到最終生產(chǎn)廠家或是某個(gè)區(qū)域的總代理。
　　在顧國建教授的《超級(jí)市場(chǎng)營銷管理》一書中，有這樣一個(gè)案例：有一種叫做AB健腹板的商品，是用來做腹部健美的。一家供貨商與廣州正大萬客隆談，每一個(gè)的供貨價(jià)是222元。萬客隆的采購員就問該供貨商從廠家拿貨的成本是多少？運(yùn)輸成本、保險(xiǎn)成本各是多少？從而計(jì)算出總成本是多少。三問兩問，問出真正的生產(chǎn)廠商不是該代理商而是在蘇州的一家工廠。該采購員于是直接去跟蘇州的廠家談，結(jié)果是以66元的單價(jià)做了堆頭促銷，最多的一天售出3500個(gè)健腹板。這個(gè)案例便說明了中間商存在很多問題。我們?cè)陂_發(fā)新品時(shí)要注意的一點(diǎn)是：當(dāng)新品還未經(jīng)市場(chǎng)考驗(yàn)，尚控制在中間商或代理商手中時(shí)，其價(jià)格與實(shí)際價(jià)值往往是相差很多，甚至是倒掛的。如果我們的采購員僅僅按照一般的程序詢問價(jià)格，簡(jiǎn)單在其他商家之間進(jìn)行粗略的比較，再派物價(jià)員出去看一看，實(shí)際上是沒有多大作用的。只有越過中間代理商，盡可能直接與生產(chǎn)廠家接洽，才能最大限度地降低進(jìn)貨成本。
　　功能之二,淘汰滯銷商品，淘汰不良供貨商。
　　為了更好地適應(yīng)消費(fèi)需求的變化，也為了更有效地利用有限的賣場(chǎng)空間，提高銷售業(yè)績(jī)，采購部在開發(fā)新品的同時(shí)，必須做好滯銷商品的淘汰工作。在目前公司信息系統(tǒng)還不完善的情況下，這還有賴于賣場(chǎng)與采購部的及時(shí)溝通與密切配合，形成一種定期淘汰滯銷商品的制度。對(duì)那些銷路不佳的商品、處于衰退期的商品、存在質(zhì)量問題的商品應(yīng)盡快與供貨商聯(lián)系，及時(shí)退貨清場(chǎng)。另外，一些季節(jié)性強(qiáng)的商品，如飲料、服裝等，要進(jìn)行階段性淘汰，預(yù)先做好計(jì)劃，及時(shí)將滯銷商品清出去，同時(shí)引進(jìn)適銷新品。
　　另外，對(duì)違反采購合同、信譽(yù)不良的供貨商要毫不留情予以淘汰。這些不良供貨商經(jīng)常虛報(bào)價(jià)格、不按時(shí)按量送貨、不愿做促銷、所送商品質(zhì)量有問題……屢教不改或是屢次承認(rèn)錯(cuò)誤但從不改正，這樣的不良供貨商若不淘汰，正常的經(jīng)營業(yè)務(wù)怎么展開？今后，公司的相關(guān)采購合同應(yīng)更加完善，要加大對(duì)這些不良供貨商的不良行為的制約力度。
　　功能之三,控制采購付款。
　　為什么這個(gè)功能是在采購部呢？實(shí)際上合同的第一談判人是采購部。雖然支付貨款最終由財(cái)務(wù)部實(shí)施，但貨款支付的時(shí)間、數(shù)量等交易條件基本上是由采購部根據(jù)采購合同的條款來控制執(zhí)行，財(cái)務(wù)部偶爾會(huì)提出一些意見，但實(shí)際上不是太多。
　　1996年沃爾瑪、家樂福剛進(jìn)入中國零售市場(chǎng)時(shí)，一些媒體、經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)為他們的進(jìn)入將給中國上游的工業(yè)帶來一個(gè)很大的希望前景。理由是沃爾瑪、家樂福實(shí)行的是全部買斷的采購付款方式，這將會(huì)給中國的制造業(yè)帶來很多機(jī)會(huì)。實(shí)際上，經(jīng)過四五年的發(fā)展，可以明顯看到許多外資零售業(yè)的付款方式也在逐漸改變。他們也開始實(shí)行代銷，付款期也在延長(zhǎng)。如深圳沃爾瑪在其2000年版的《供貨商手冊(cè)》中就非常明確地規(guī)定：從2000年3月1日開始，所有商品的付款期均延長(zhǎng)一倍。同時(shí)也開始對(duì)供貨商進(jìn)行一系列制約，如供貨商沒有按預(yù)約時(shí)間送貨，沒有在送貨前12小時(shí)之內(nèi)通知門店,不能送貨或不能按量送貨，那么每一次罰款500元。而且還規(guī)定，供貨商的商品進(jìn)入沃爾瑪銷售，是由沃爾瑪負(fù)責(zé)陳列的，陳列品若有破損是對(duì)消費(fèi)者不利的，因此供貨商應(yīng)負(fù)責(zé)定期更換破損的陳列商品。他們現(xiàn)在也意識(shí)到，在中國這種比較復(fù)雜的國情下，一味搞全部買斷，其實(shí)是很難承受的，所以他們現(xiàn)在也在積極調(diào)整之中。
　　對(duì)于萬佳來講，我認(rèn)為在某些緊俏商品、非常暢銷的商品方面，要加快付款周期，以便掌握貨源或獲得比其他商家更好的供貨折扣。而對(duì)一些平銷、不太好銷的商品、或是一些傳統(tǒng)百貨類商品的服裝、化妝品等，我們就要盡量延長(zhǎng)付款周期，與供貨商的付款條件也要始終從嚴(yán)考慮。從這個(gè)層面來講，采購部對(duì)公司的資金流轉(zhuǎn)負(fù)有非常重要的責(zé)任。
采購的控制
作為商品流通企業(yè)，控制好采購環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)的重要手段，控制好采購環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點(diǎn)和源頭。

一、采購控制的目標(biāo)

采購控制的目標(biāo)是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。

采購計(jì)劃控制

采購計(jì)劃是達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)，因此在采購計(jì)劃的制定中要控制好經(jīng)營目標(biāo)值、市場(chǎng)份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：

（l）采購計(jì)劃的制定要細(xì)分落實(shí)到商品的小分類，對(duì)一些特別重要的商品甚至要落實(shí)到品牌商品的計(jì)劃采購量，采購計(jì)劃要細(xì)分到小分類，其意圖就是控制好商品的結(jié)構(gòu)，使之更符合目標(biāo)顧客的需求。

同時(shí)采購計(jì)劃的小分類細(xì)分也是對(duì)采購業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)給出了一個(gè)范圍和制約。

零售業(yè)采購概論