聯(lián)想之困
聯(lián)想之困 也許，聯(lián)想應(yīng)該放下這個(gè)老大的架子，換以一種平和的心態(tài)。惟有如此，也才能真正 發(fā)現(xiàn)自身的不足，把存在的問題一一解決掉，并從困境中突圍出去。 　　聯(lián)想之困，很大程度上也是國(guó)內(nèi)大企業(yè)之困。 轉(zhuǎn)型之困 　　過去的一年對(duì)于IT行業(yè)來說，是寒冷的一年，是風(fēng)雨飄搖的一年。聯(lián)想在這蕭瑟的 寒風(fēng)里，也在不停地打著寒顫。從去年5月份開始，聯(lián)想(0992.HK)股價(jià)就一路下跌，9月 份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，聯(lián)想公布半年業(yè)績(jī) ，雖然集團(tuán)純利大增2.9倍，企業(yè)IT業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額勁升42.5%，但并沒有得到股市響應(yīng)，股 價(jià)反而轉(zhuǎn)弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撐。聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁馬雪征在香港承 認(rèn)了聯(lián)想個(gè)人電腦的零售低于預(yù)期。不久后，聯(lián)想進(jìn)行了震動(dòng)整個(gè)中關(guān)村的10％大裁員 。在聯(lián)想最近公布的2001- 2002年第三季度的財(cái)報(bào)里，利潤(rùn)的增長(zhǎng)比以前已有了大幅度的下降，聯(lián)想進(jìn)入了一個(gè)低 增長(zhǎng)時(shí)期。 　　針對(duì)低增長(zhǎng)，聯(lián)想是這樣解釋的：在經(jīng)歷了過去一年互聯(lián)網(wǎng)的影響，電腦市場(chǎng)受到 了一定的影響，從而對(duì)聯(lián)想的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)構(gòu)成一定程度的影響，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來說中國(guó)市場(chǎng)前 景仍然非常好，只是會(huì)經(jīng)歷短期調(diào)整。 　　其實(shí)，PC作為聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，盡管聯(lián)想在拼盡全力刺激PC市場(chǎng)的消費(fèi)，但 隨著PC市場(chǎng)走向飽和和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的增加，成本增加和利潤(rùn)降低的窘?jīng)r還是不能避免的 。這是聯(lián)想PC未能完成計(jì)劃的原因，也是聯(lián)想出現(xiàn)低增長(zhǎng)的主要原因。 　　盡管聯(lián)想不愿承認(rèn)這一點(diǎn)，但它其實(shí)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，轉(zhuǎn)型，就是聯(lián)想最肯定 的解釋和答復(fù)。很多人至今還對(duì)去年誓師大會(huì)上楊元慶長(zhǎng)達(dá)12頁的報(bào)告記憶猶新——他在 闡述新聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不斷地強(qiáng)化這樣一個(gè)信息：聯(lián)想要做服務(wù)。以服務(wù)帶動(dòng)銷售 ，向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，開拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。 　　從楊元慶的這些構(gòu)想中我們可以看出兩點(diǎn)；第一是聯(lián)想要轉(zhuǎn)型，要向IT服務(wù)上轉(zhuǎn)變 ，第二是聯(lián)想要尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，要搞兼并和投資。 　　應(yīng)該說，聯(lián)想的這些構(gòu)想都是很美好的，但美好的構(gòu)想不等于有一個(gè)美好的未來， 因?yàn)橄肫饋砣菀鬃銎饋黼y，而聯(lián)想最近的所作所為也確實(shí)無法讓人保持樂觀。 　　聯(lián)想IT服務(wù)往哪個(gè)方向轉(zhuǎn)？新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)怎么協(xié)調(diào)？這成為聯(lián)想轉(zhuǎn)型的第一個(gè)關(guān) 鍵問題。 　　基于IT應(yīng)用的咨詢服務(wù)是直接關(guān)系聯(lián)想未來的一條業(yè)務(wù)線和兩年之前聯(lián)想本身實(shí)施 ERP的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)背景以及日益增長(zhǎng)的管理需求市場(chǎng)，聯(lián)想決定瞄準(zhǔn)高端IT系統(tǒng)應(yīng)用服務(wù) —“幫別人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企業(yè)管理系統(tǒng)應(yīng)用領(lǐng)域與IBM、漢普、普華、 埃森哲、安達(dá)信、HP等展開競(jìng)爭(zhēng)，與此同時(shí)，聯(lián)想還希望在金融、電信等行業(yè)解決方案 領(lǐng)域有所作為。但誠(chéng)如一位業(yè)內(nèi)人士所言：這些新領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)也是相當(dāng)激烈的，聯(lián)想的 轉(zhuǎn)型不見得就能夠一帆風(fēng)順。 　　其實(shí)，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之心并不是最近才有的，在互聯(lián)網(wǎng)熱潮時(shí)，F(xiàn)M365網(wǎng)站應(yīng)該說就是 它對(duì)轉(zhuǎn)型的一次嘗試，但如今的結(jié)果證明了這次嘗試是失敗的。做企業(yè)的人都明白這樣 一個(gè)道理：等你看到利潤(rùn)的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)沒有利潤(rùn)可做了。在FM365上，聯(lián)想就犯了這 樣一個(gè)錯(cuò)誤。在互聯(lián)網(wǎng)慢慢地滑向冬天的時(shí)候，聯(lián)想?yún)s搭上了這班車，其失敗的結(jié)果在 開始時(shí)就已經(jīng)注定了。FM365失敗的另一個(gè)因素是聯(lián)想對(duì)這個(gè)網(wǎng)站的定位極其模糊，它究 竟是一個(gè)什么東西，讓人如墜云霧。也許沒有進(jìn)行過細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查和明確的市場(chǎng)定位 ，只是看網(wǎng)站之風(fēng)吹得紅紅火火的，就耐不住了，也要跟風(fēng)而上，對(duì)聯(lián)想這樣一個(gè)大企 業(yè)來說，是不應(yīng)該犯這樣的錯(cuò)誤。但聯(lián)想偏偏就犯了——更為嚴(yán)重的是，聯(lián)想并沒有對(duì)此 進(jìn)行深刻的檢討。 　　楊元慶轉(zhuǎn)型的決心是十分堅(jiān)定的，這一點(diǎn)應(yīng)該是值得肯定的。楊元慶為此還制定了 一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，專門成立了“大服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組”，楊親自掛帥，幾大業(yè)務(wù)群組的高級(jí) 副總裁全都參與其中。按照聯(lián)想的說法，就是要以“客戶中心”為導(dǎo)向重新審視和改造各 項(xiàng)業(yè)務(wù)。聯(lián)想也正在建立先進(jìn)的客戶信息支持系統(tǒng)，包括Call Center(電話中心)、客戶服務(wù)網(wǎng)站和客戶現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工程師三部分。 　　楊元慶說，服務(wù)的理念要成為聯(lián)想血液里的DNA。公司的網(wǎng)站上點(diǎn)擊率最高的兩篇文 章是《IBM，從剛硬之藍(lán)走向軟藍(lán)》和《IBM走過的路，聯(lián)想正在走》。 　　IBM能有今天，是通過服務(wù)把它的命運(yùn)全盤扭轉(zhuǎn)的。楊元慶說，我們聯(lián)想要用3- 5年，完成這個(gè)轉(zhuǎn)變。 但是結(jié)果不是說出來的，是做出來的。如果把聯(lián)想的轉(zhuǎn)型和IBM當(dāng)初的情況作一個(gè)比 較，聯(lián)想的弱點(diǎn)就顯示出來了。IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)從80年代中后期就已經(jīng)開始，在郭士納上 臺(tái)之前，業(yè)務(wù)額就已經(jīng)占到IBM總銷售額的27%，扭轉(zhuǎn)成功尚用了9年時(shí)間，而聯(lián)想今天服 務(wù)的業(yè)績(jī)?cè)诳倶I(yè)務(wù)中連1%都占不到。而且，聯(lián)想從來都是個(gè)以硬件制造和市場(chǎng)營(yíng)銷見長(zhǎng) 的企業(yè)，尤其企業(yè)內(nèi)部做信息化和系統(tǒng)集成的主力在去年4月拆出成立了神州數(shù)碼后，聯(lián) 想現(xiàn)有的技術(shù)服務(wù)人員從事的都是一般的電腦維修，根本提供不了IBM那種利潤(rùn)豐厚的高 端咨詢服務(wù)—聯(lián)想現(xiàn)在的情況更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命運(yùn)大家已經(jīng)很清楚— 這就是差別！楊元慶承認(rèn)，就服務(wù)本身而言，聯(lián)想沒有高人一籌的地方。但是他還有一 句話：“服務(wù)，不在比誰高，而在比誰做得深?！甭?lián)想目前的應(yīng)急之計(jì)，就是接小單。但 是，依靠這些小單子，填得飽聯(lián)想這樣一頭巨獸的胃口嗎？有人對(duì)服務(wù)業(yè)務(wù)流程中的利 潤(rùn)回報(bào)表示懷疑。由于人手不足和缺乏經(jīng)驗(yàn)，一般2- 3個(gè)月應(yīng)該完成的項(xiàng)目，經(jīng)常拖至半年甚至一年，這樣即使有10%的利潤(rùn)，也在漫長(zhǎng)的實(shí) 施過程中消耗殆盡。 　　再則，1993年，郭士納接手IBM后，一步步把PC制造賣給了DELL，把網(wǎng)絡(luò)設(shè)備賣給了 CISCO，把打印機(jī)業(yè)務(wù)剝離出來，獨(dú)立成為今天的利盟。這些業(yè)務(wù)在出售時(shí)都還在贏利， 賣掉它們只是郭士納一心想打造一個(gè)專注于服務(wù)的IBM的選擇。 　　聯(lián)想有沒有這樣壯士斷腕的勇氣和底氣呢？在硬件產(chǎn)品制造這塊，楊元慶是絕對(duì)不 可能放棄的。從現(xiàn)實(shí)角度看，聯(lián)想依然需要這些已經(jīng)有滑坡跡象的成熟業(yè)務(wù)，用不太豐 厚的利潤(rùn)來支撐其它的新興業(yè)務(wù)，雖然，將來服務(wù)可能會(huì)賺錢，但在兩三年內(nèi)仍然是“成 本中心”。楊元慶也曾對(duì)一家報(bào)紙媒體承認(rèn)：“新業(yè)務(wù)必須要有老業(yè)務(wù)的支撐，最好的結(jié) 果是老業(yè)務(wù)保持增長(zhǎng)，新業(yè)務(wù)成功破土而出。但做得不好的情況會(huì)是，新業(yè)務(wù)需要的資 源，老業(yè)務(wù)不足以提供，而且新業(yè)務(wù)會(huì)帶著老業(yè)務(wù)滑下去。這是我們不愿意看到的?！?　　聯(lián)想西南大區(qū)的一位銷售經(jīng)理曾寫信給高層說：服務(wù)的大方向肯定是對(duì)的，但路不 知道怎么走。 　　這就是聯(lián)想的問題。戰(zhàn)略制定了，關(guān)鍵是實(shí)施能力卻讓人心憂。那位經(jīng)理還說，做 新業(yè)務(wù)，大區(qū)還是有一些資源的，但銷售的壓力太重，利潤(rùn)降低，市場(chǎng)趨于飽和。楊元 慶也說，當(dāng)時(shí)以為市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭還會(huì)延續(xù)一段時(shí)間，他可以利用這段時(shí)間做企業(yè) 的轉(zhuǎn)型工作，沒想到市場(chǎng)一下子變了。本來想一心做企業(yè)轉(zhuǎn)型工作的，現(xiàn)在又要做企業(yè) 的生存工作，有時(shí)想這兩項(xiàng)工作要是能分開做多好，可市場(chǎng)不許你分開做。 　　市場(chǎng)并不會(huì)按照你想象的來，它也不會(huì)因?yàn)槟愦嬖诶щy而同情你、照顧你。市場(chǎng)上 一直存在著馬太效應(yīng)，聯(lián)想是應(yīng)該明白這個(gè)道理的。 　　聯(lián)想在轉(zhuǎn)型上的第二個(gè)關(guān)鍵問題是，如何對(duì)渠道伙伴進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以保證自己現(xiàn)階段 的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是產(chǎn)品，它稱雄市場(chǎng)靠的是良好的市場(chǎng)推廣能力和遍布全國(guó)的 銷售運(yùn)作體系。聯(lián)想已經(jīng)建立起了一套金字塔式三級(jí)結(jié)構(gòu)服務(wù)體系，聯(lián)想在全國(guó)的分銷 商、代理商、經(jīng)銷商共3000多家—聯(lián)想最重要的資源是渠道。在一定程度上，它的轉(zhuǎn)型不 僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，也意味著核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)型—做PC和做服務(wù)是完全不一樣的。 　　聯(lián)想要轉(zhuǎn)型，不僅自己要轉(zhuǎn)，還要幫助上千家的渠道伙伴來轉(zhuǎn)，以維護(hù)渠道的競(jìng)爭(zhēng) 能力，這就存在一個(gè)如何把自己和眾多經(jīng)銷商進(jìn)行有效“捆綁”的問題。 　　毫無疑問，如何執(zhí)行就成為解決問題的關(guān)鍵。 　　和不少企業(yè)一樣，聯(lián)想的很多渠道是“搬箱子”出身，純粹屬于做物流的公司，現(xiàn)在 忽然要變成具有相當(dāng)實(shí)力的小型系統(tǒng)集成商，對(duì)他們來說這是個(gè)措手不及的轉(zhuǎn)變——出貨 和向增值服務(wù)轉(zhuǎn)型兩方面的壓力就足以讓他們頭疼好久。 　　聯(lián)想的高級(jí)副總裁喬松就客觀地評(píng)價(jià)過轉(zhuǎn)型對(duì)渠道的影響，他認(rèn)為這意味著要進(jìn)入 另一個(gè)相對(duì)陌生的市場(chǎng)，同時(shí)意味著風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。在聯(lián)想眾多的渠道伙伴里，并不是每 一個(gè)伙伴都具備轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，也并不是每一個(gè)伙伴都有這樣的意愿。 　　其實(shí)，關(guān)鍵還是要看聯(lián)想能否找出一個(gè)利益均沾的商業(yè)模式。如果能，渠道都會(huì)跟 著走。如果聯(lián)想自己賺不到錢，渠道就會(huì)對(duì)這個(gè)方向產(chǎn)生懷疑，反過來影響聯(lián)想PC的銷 售。 　　但目前的聯(lián)想，似乎還沒有找到這樣的一個(gè)模式。 擴(kuò)張之困 　　伴隨著聯(lián)想轉(zhuǎn)型的是投資和并購(gòu)。 　　熟悉聯(lián)想的人都知道，聯(lián)想一直都有做中國(guó)GE的夢(mèng)想， 而GE正是并購(gòu)的行家。實(shí)際上不僅僅是GE，只要是國(guó)際上全面的大企業(yè)公司，并購(gòu)都是 不可缺少的手段。有著“野心”的聯(lián)想，當(dāng)然也要在并購(gòu)上大展身手。楊元慶在上臺(tái)之初 ，就昭示了聯(lián)想的這個(gè)“野心”?！奥?lián)想投資”這張牌已經(jīng)被楊元慶攥了很久了，聯(lián)想宣稱 ，“聯(lián)想投資”的投資項(xiàng)目的選擇已經(jīng)細(xì)化到每一個(gè)環(huán)節(jié)，大的投資選項(xiàng)將從四個(gè)大環(huán)節(jié) 入手：市場(chǎng)潛力、增長(zhǎng)速度、資本對(duì)手、資本投資力度等。在展望了國(guó)內(nèi)IT業(yè)在電信設(shè) 備、應(yīng)用軟件、半導(dǎo)體集成電路、芯片設(shè)計(jì)等領(lǐng)域的強(qiáng)大而誘人的市場(chǎng)空間之后，“聯(lián)想 投資”只投與IT有關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目和企業(yè)。而且，聯(lián)想所要投資的企業(yè)在管理風(fēng)格、企業(yè) 文化、價(jià)值認(rèn)同等方面要接近聯(lián)想?？梢哉f聯(lián)想在投資方面的計(jì)劃也是非常好的，但如 轉(zhuǎn)型一樣，真正做起來卻令人難以恭維。 　　聯(lián)想在這方面有兩個(gè)大手筆：進(jìn)軍手機(jī)和并購(gòu)漢普。 　　聯(lián)想與漢普的并購(gòu)被稱為中國(guó)IT與管理并購(gòu)的第一案。然而，在這一事件中，聯(lián)想 得到了什么？ 　　聯(lián)想之所以投資漢普，是因?yàn)槁?lián)想認(rèn)為除了漢普老總張后啟做管理咨詢有與眾不同 的策略之外，亞洲物流科技獨(dú)特的投資策略也是一個(gè)主要原因，而另外一股根本的動(dòng)力 驅(qū)動(dòng)源于—聯(lián)想渴望已久的IT服務(wù)轉(zhuǎn)型。　 　　剛剛浮出水面的新漢普公司結(jié)構(gòu)是一個(gè)精典之作：亞洲物流科技董事局主席魯連城 不再兼任漢普(國(guó)際)董事長(zhǎng)，由楊元慶出任漢普(國(guó)際)及漢普(中國(guó))董事長(zhǎng)；負(fù)責(zé)聯(lián)想 IT服務(wù)的高級(jí)副總裁俞兵將擔(dān)任漢普(國(guó)際)及漢普(中國(guó))副董事長(zhǎng)；而漢普創(chuàng)始人張后 啟博士將繼續(xù)擔(dān)任漢普(中國(guó))總裁。　 　　需要指出的是，漢普(中國(guó))為漢普(國(guó)際)的全資子公司。事實(shí)上，漢普(國(guó)際)的主 要業(yè)務(wù)都來源于漢普(中國(guó))—漢普(國(guó)際)還沒有中國(guó)之外的實(shí)質(zhì)性業(yè)務(wù)開展，漢普(國(guó)際 )也沒有總裁一職。換言之，聯(lián)想雖然控股漢普，但“漢普”品牌仍將獨(dú)立使用，而作為公 司創(chuàng)始人的張后啟及管理團(tuán)隊(duì)依然主導(dǎo)新漢普的業(yè)務(wù)運(yùn)作策略與管理?！?　　因?yàn)槁?lián)想作為第一大股東介入及股權(quán)結(jié)構(gòu)的相應(yīng)變化，新漢普首先獲得的是5500港 幣的現(xiàn)金及原聯(lián)想合并而來的企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)事業(yè)部。這也是被稱為“中國(guó)管理咨詢第一 品牌”的漢普自97年創(chuàng)立以來，最大的一次增資擴(kuò)股及業(yè)務(wù)整合行動(dòng)?！?　　聯(lián)想與漢普，到底誰是征服者？張后啟曾經(jīng)說過：漢普的品牌不會(huì)丟，總裁的地位 不會(huì)丟，管理團(tuán)隊(duì)的股權(quán)不能丟。這三者都保住了?！?　　很顯然，如果說張后啟征服聯(lián)想，則是四兩撥千斤；而要說聯(lián)想征服張后啟，則用 了千斤之力。 　　對(duì)正處于關(guān)鍵時(shí)期的聯(lián)想來說，這樣做究竟是得還是失？究竟是聯(lián)想為自己拓展了 一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還是聯(lián)想用自己的錢去壯大別人的腰包？從目前的態(tài)勢(shì)來看，聯(lián)想 還難以擺脫充當(dāng)了一回冤大頭的可能。有關(guān)人士推測(cè)，聯(lián)想入主漢普不管結(jié)果怎樣，最 大的贏家都將是老漢普的第一股東—亞洲物流科技。 　　要想做GE，并不是那么容易的，聯(lián)想在并購(gòu)上，又棋錯(cuò)一步。GE在并購(gòu)時(shí)一個(gè)最基 本的原則就是所有的產(chǎn)業(yè)必須統(tǒng)一到GE旗下，其實(shí)看一看國(guó)外比較成功的多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的 國(guó)際化公司，大都是遵循這一規(guī)則，否則，極有可能是為別人做嫁衣或者是兩敗俱傷。 聯(lián)想和漢普這兩個(gè)不同背景、不同文化的巨獸，能否在一個(gè)山頭上相安無事，1+1能否大 于2，還是個(gè)未知數(shù)。而且，需要指出的是，做IT服務(wù)，尤其是基于大型企業(yè)應(yīng)用的管理 咨詢服務(wù)完全不同于做IT硬件或者通用化軟件產(chǎn)品。兩者不僅營(yíng)業(yè)規(guī)模不可同日而語， 利潤(rùn)率相差懸殊，而更為重要的是，兩者的要求也完全不同。對(duì)于一直夢(mèng)想做GE的聯(lián)想 來說，這些可曾考慮過？是不是有些太急躁了呢？ 再看看聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域的事情。2002年2月27日，聯(lián)想向媒體發(fā)布了聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù) 將正式啟航的消息，在第二天，聯(lián)想就與廈華集團(tuán)簽署合資協(xié)議，雙方共同投資1.5億元 組建一家新的移動(dòng)通信公司。其中...
聯(lián)想之困