組織發(fā)展的階段性危機表
組織發(fā)展的階段性危機表 |第一階段——領導權的危機 | |第一個階段企業(yè)剛剛建立，就幾個員工。這個時候，哪| |個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團隊里起重要作用| |，這幾個人競爭領導權形成危機。 | |第二階段——自主權的危機 | |第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對固定。部門經理、| |分公司經理或地區(qū)經理 | |想辦法能夠取得自主權，爭奪集權跟分權之間的關系，| |這時候主要是自主權的危機。 | |第三階段——控制權的危機 | |如果企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領導就要對企業(yè)進行全面| |控制，出現(xiàn)控制權的危機。 | |第四階段——官氣的危機 | |企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領導官氣十足。| |這時候，形成一種官氣危機。 | |第五階段——其他危機 | |競爭對手給你帶來的危機 | |市場規(guī)則變化帶來的危機 | 建立危機感 1.意義 建立危機感是流程再造的前提條件。 讓員工感覺到，我有危險，我這個企業(yè)有危險。員工就有責任感，要求不斷進行變革 ，使企業(yè)渡過難關，這些企業(yè)將來一定是好企業(yè)。 假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關心，老板發(fā)錢就干，不 發(fā)錢就走。如果70%的員工是這種思想的話，那這個企業(yè)想搞好很困難。 2.如何建立危機感 審視經營環(huán)境，找出危機所在——經營環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境 在公開場合向員工表述這種危機——向員工灌輸危機意識。 做出行為傳遞危機信息——象征性行為，比如因為經營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資 。這樣建立危機感，使員工感到要努力。 每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 講戰(zhàn)略規(guī)劃的時候提過，一般企業(yè)編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，高薪技術企業(yè)編 制三年，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應該重新分析研究一下，兩年 應該做一小改，三年應該做一大改。 企業(yè)文化建設 流程再造還有一個前提條件是要求有一個很好的企業(yè)文化，或者叫企業(yè)的人文環(huán)境。 企業(yè)的價值觀——企業(yè)要建立一個良好的價值觀，從高層領導到基層員工，對價值觀有 共同的認識。 魅力型的領導——企業(yè)要是魅力型的領導。比如上班，老板來得比誰都早，先把自己的 辦公室擦一擦，員工一看老板早都來了，絕對不敢晚來。 樹立以員工為核心的團隊管理思想——要建立以人為本思想的管理團隊。 建設員工間的溝通體系——要建設員工與員工之間、上級與下級之間溝通體系。 建立一個良好的工作氛圍。 制定員工的行為規(guī)范。 【總結】 這一講主要介紹流程再造的前提和基礎，流程再造所需要的組織條件，管理團隊的建 設，對于員工的激勵機制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機感，經常研究和修訂企業(yè)發(fā) 展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴展到整個企業(yè)的再造，所以管理 流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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