講故事之一
《經典案例》 It’s Doable！ 背景：A銀行（下稱A行）總行某項軟件招標 對手：R公司銷售經理1人（和A總行無接觸），技術3人； C公司銷售經理1人（和A總行有多年業(yè)務往來），銷售2人，技術1人 成本：R公司投入技術3.5人天，C公司投入技術52人天 結果：R公司擊敗C公司贏得A總行訂單 “It’s Doable！”- Entrapment 2001年2季度（日歷年），R公司突然接到A總行的電話通知，要求于次日去該行 領取標書。事出意外，公司上下都十分興奮，因為作為一個IT界的外企，R公司面對年年 幾乎翻番的銷售指標，亟待打開從未涉足的銀行，這個市場廣闊的領域。 接到電話的遠程銷售TS（Tele-Sales又稱Inside- Sales）欣喜若狂，又得知1年前曾經聯系過的A總行的某二位客戶EU1，EU2是該次招標結 果的最終用戶，所以積極主動的以各種理由邀請二位來公司“參觀”。因為銷售經理RSM不 在，所以公司中國區(qū)、大中國區(qū)的老板輪番出面，希望能在半天內盡量多地“銷售公司” 。 出乎意料的是，在送走客戶后，中國區(qū)、大中國區(qū)的老板卻一致認為不應該參加 此次投標。原因如下： 1. 招標小組中，雖然有認識的客戶C1，但到底有什么人參與決策（即對A總行的組 織結構）卻一無所知； 2. 參與競標的C公司已經在A行試用其軟件半年，從EU1反映看顯然已被“洗腦”； 3. C公司是比R公司大得多的公司，市場知名度不可同日而語； 4. A總行科技部以內部關系復雜而聞名，而R公司從未與A總行的中高層聯系過； 5. EU1，EU2認為R公司的勝率很小，客氣地講只有3成，其實R公司自己看來有沒有 1成都難講； 6. R公司和C公司比較從來沒有價格優(yōu)勢； 7. 如果不參與投標，則不會有“競標失敗”一說，對公司的市場形象沒有損害。 TS及一幫技術人員在老板“高屋建瓴”的分析下，像一盆冷水當頭潑下，頓時失去 信心，但也覺得其分析不無道理。 RSM知道上述情況后和A行B分行的多年的“關系”聯系了一下，三兩句寒暄后，直 截了當的提出兩個要求 1. 了解A總行組織結構； 2. 希望“關系”能盡可能地幫忙做工作； 該“關系”提供了第一個問題的答案，對第二個要求卻愛莫能助，更糟糕的是，據 其了解，C公司的銷售經理CSM和A行竟然有數年的業(yè)務來往。顯然在中國這樣一個處處靠 關系的商業(yè)環(huán)境，R公司的劣勢不言而喻。不過該“關系”卻了解到A總行此次招標的預算 為budget 沉思半晌，RSM向老板提出以下理由： 1. 至少可以借此了解到A總行的業(yè)務聯系方式； 2. 既然之前沒有什么投入，此次投標的成本是非常低的； 3. 參加投標，意味著C公司要消耗資源，從而牽制其在其他方面的進攻； 4. 沒有百分之百勝率的投標，不打怎么知道不能贏？ 最后RSM引用電影《偷天陷阱》的臺詞：“It’s Doable.”說服了老板。 “虛者虛之，疑中生疑；剛柔之際，奇而復奇” －《三十六計》敗戰(zhàn)計之二 空城計 根據C公司的產品價格一貫比R公司的低得多的特點，RSM決定采用以下策略應標 ： 1. 采用基本符合標書要求的低價的低端產品和盡量少的配置，報出高于budget3 0%的折扣后價格； 2. 用收費的定制打包服務（Customized Package Service）滿足A行對服務的要求，對R公司而言非常重要的收費服務在這樣的 安排下，其縱向橫向的比較和拓展都有利； 3. 派出盡量多的技術人員參與答標會； 如同所有投標一樣，R公司密封好的7份應標書在截止投標時限的前10分鐘送達A 總行，RSM也認識了在A總行的第1位客戶－負責與廠商聯系的HQ1，同時知道將會有一個 專門的招標小組來具體處理招標事宜。 次日R公司和C公司的答標人員都到達A行指定地點，在會前寒暄中RSM了解到招標 小組又7人組成，其中包括A總行2人（HQ1，HQ2），A總行下屬機構（最終用戶）2人（E U1，EU2），A行B分行的BB，C分行的CB，D分行的DB。RSM立即給B分行的“關系”聯系，請 求其務必給BB施加影響。 可能由于大家確實不看好此次招標，所以盡管上午的應標按照RSM事前制定的策 略進行，分別介紹了公司，技術，服務和針對招標的解決方案，RSM總感到缺少些什么， 好像一切太程序化了。問題的關鍵在，團隊對客戶對R公司的認知程度沒有了解。 RSM走到一旁給BB打了個電話，B分行的“關系”顯然已經和BB聯系過，但由于A行 對招標的嚴格紀律，BB只是向RSM指出“R公司并未在上午的應答中講出自己的特點和優(yōu)勢 ”，拒絕提供其他任何信息。 午餐時，RSM現場進行了針對第2輪答標的策略調整和“戰(zhàn)斗動員”，內容如下： 1. 勝負在此一舉，因此要“火力”猛烈，說話不要含蓄，要簡潔而富有進攻性，盡 力給招標小組留下一個清晰的思路； 2. 新增加一項R公司和C公司點對點的技術比較，由技術人員負責，務必要切中要 害； 3. 由雙方參加答標的人員組成（見大綱）入手，宣傳服務經驗和項目經驗，由R SM負責； 4. 直接向客戶指出R公司沒有價格優(yōu)勢，沒有客戶關系優(yōu)勢，強調R公司從來以質 取勝，以服務取勝； 5. 策略上看如同圍棋的“勝負手”一樣，對對手的打擊不能有任何保留； 果然，在R公司“參戰(zhàn)”人員高昂的士氣和簡潔清晰的第2輪陳述后，經過短暫討論 ，HQ2代表招標小組提出了5個問題，最后1個是價格問題。要求R公司1小時內答復。 RSM要求技術人員先準備好前4個問題的回復，然后集中精力討論整體形勢和價格 問題。 1. 整體形勢是朝著對R公司感興趣和有利的方向發(fā)展，否則招標小組不會費心提出 4個有針對性的技術問題； 2. 對R公司新的價格要求，即招標小組希望R公司有第2次報價，說明C公司并沒有 把A總行徹底“搞定”，R公司還有機會； 3. 由于RSM“打草驚蛇”地指出R公司沒有客戶關系優(yōu)勢，使得C公司的潛在關系不能 大張旗鼓地幫CSM； 4. 既然并不以應標書上的價格作為最終價，說明報價次數限制比正式招標的要靈 活，而且現在要給C公司一個錯覺，那就是R公司的價格仍然比其高得多，所 以對價格問題應采取拖延戰(zhàn)術； 于是，在回答完4個技術問題后，RSM使出渾身解術，以各種理由拖延對價格的回 復，他知道招標小組越能容忍他的拖延，越說明其對R公司的好感。終于，招標小組不能 再等R公司的“亞太區(qū)老板”的回復了，給出第2天的新時限，要求兩個公司均以書面形式 提交《補充應答和最終價格》，特別要求R公司增加配置。 回到公司，不顧老板對占用3個技術人員長達1天的不快，RSM對當天團隊的應標 表現做出很高評價，同時提出： 1. HQ2可以作為R公司的“指導者”（Mentor）培養(yǎng)； 2. HQ1，CB，DB是“中立者”（Neutral）； 3. BB是“支持者”（Supporter）； 4. EU1是“對立者”（Enemy）； 5. EU2雖然試用過C公司產品，但提出其有一個產品缺陷，所以應當歸到“中立”； 6. 從1~5可以看出，勝率已經大大提高，為降低老板期望值，RSM以30:70來替代其 心目中的40:60； 7. 最終價格在新配置的情況下，保持不變； 《補充應答和最終價格》由RSM和1位技術人員送到。利用地理環(huán)境，RSM悄悄地接 近招標小組住地房門，凝神注意C公司團隊和小組的談話。雖然不能聽清談話內容，但R SM感覺CSM和小組談話的語速偏快，這是有爭議的一種表現。C公司團隊離開時，銷售CA M1和CAM2迫不及待地要討論什么，CSM發(fā)現RSM后制止了她們。 RSM再次以“恭敬”的態(tài)度強調“R公司沒有價格優(yōu)勢，沒有客戶關系優(yōu)勢，R公司從 來以質取勝，以服務取勝。像C公司在某部委投標中那樣的折扣是絕對不可能的?！弊鳛?開場白，以最大程度降低客戶對R公司的期望值，和增加對C公司的期望值。 在雙方禮尚往來的問答過程中，RSM從言行態(tài)度上感覺到客戶CB在向R公司傾斜， 加上BB和CB在駐地共居一室，RSM估計BB對CB也有所影響。職位相對較高的DB代表招標小 組要求R公司繼續(xù)降價，但必須保留定制打包服務，而不能采用標準服務。由此RSM判斷 招標小組對其新穎的定制打包服務非常推崇，亦即以服務作為兩公司的最大差異點是成 功的?！斑@回老板一定會殺了我，我上次已經同他說是最后一次了”， RSM“憂心忡忡”地答應去再次爭取最好折扣的同時，也從DB口中確認這次是真正的“最終 報價”了。 RSM在團隊會議上作以下更新： 1. HQ2可以作為R公司的“指導者” 2. HQ1，DB，EU2是“中立者” 3. BB，CB是“支持者” 4. EU1是“對立者” 5. 勝率現在為50:50，但對團隊外仍以40:60宣傳 6. 為給招標小組尤其是DB “面子”，最終價格必須降致budget以內 在RSM的“降價不一定贏，但不降一定輸”的理由和壓力下，老板同意RSM的方案， 即：最終價格定為剛好在budget以內。 在RSM非常“恭敬”但明確地第3次強調“R公司沒有價格優(yōu)勢，沒有客戶關系優(yōu)勢， R公司從來以質取勝，以服務取勝”時，RSM注意到客戶已經流露出“見慣不驚”的神情。盡 管如此，而且事先作了很多準備， RSM在親口說出最終價格時，仍然沒有把握在價格上和C公司差距有多大，畢竟R公司在業(yè) 界是以價高而出名的。 招標小組不愧為紀律嚴明的專業(yè)人士，即便是BB也沒有流露出任何關于其評標的 意向。但RSM仍注意到： 1. 從整個招標小組對其態(tài)度來看，已遠比首次見面時親切； 2. 私下里 HQ1對RSM的關于招標小組意見的回答是“你自己認為呢？”； 3. 自己說出最終報價時，小組整體的氣氛好像有一點“松了口氣”的感覺； RSM在團隊會議上作以下更新： 1. 勝率現在為60:40，但對團隊外仍以50:50宣傳 2. 決策流程為 a) （budget以內）招標小組> 2位設備引進經理 > 3位相關副總 > 總經理 > 科技部分管副行長 b) （如果超過budget）招標小組> A總行跨部評審委員會> 2位設備引進經理 > 3位相關副總 > 總經理 >科技部分管副行長 臨門一腳 “與其坐以待斃，不如鋌而走險！”。RSM決定一定要和定為“指導者”的HQ2深談一 次，因為他知道臨門一腳不僅是長期困擾中國足球隊的問題，也是銷售中常常面臨的難 題。而之前主要是靠好感，來維護雙方的關系。于是RSM拿著幾份資料，找到了HQ2 “知道你們紀律性強，一致不敢約您……”RSM試探地說 HQ2笑著說：“吃飯和玩就免了，我們真的有紀律?！?RSM笑著嘆了口氣：“所以我不想讓你為難嘛！唉，我現在壓力很大啊。” “哦？有什么壓力？”HQ2整個人輕松下來 “我在A行一個人都不認識，對了對了，應該是只是在這一次認識了你們招標小組 的人。我也知道C公司和A行是多年合作的關系，所以……”RSM露出無可奈何的樣子，繼續(xù) 說道：“說句實在話，我們唯一的優(yōu)勢就是能保證項目成功?！?HQ2顯得更放松了：“不敢說別人，我個人來講，最討厭中國這種關系文化。我們 也是第一次對軟件招標，也是邊學邊干?！?RSM看到HQ2的眼中閃爍著真誠的目光，心里不由由衷地佩服起這個和他一見如故 的人來。但嘴上仍然說：“哎喲！我要是早知道……唉，早知道也沒用，這次我可是破天荒 地向老板要了一個天大的折扣，你們砍起價來可不是‘邊學邊砍’”說得兩人都笑了。 RSM真誠地說“我只服有本事的人，所以一看你們招標小組的組成就知道，你們招 標非常正規(guī)，沒有暗箱操作，而且紀律堅持得如此之好，我只想說如果‘死’我也‘死而無 憾’。不管開標結果如何，能認識你這樣的朋友，我都非常幸運?！?，確實在這么突然和 短暫的競標情況下，如果流標，RSM也只能說他已經完全盡力了，而且他也確實向老板要 了一個最大的折扣。 HQ2沉思了片刻，說：“你們要對自己的產品有信心嘛?！盧SM知道HQ2已經決定要 在內部全力支持R公司了。 尾聲 頭一個星期，RSM幾乎天天同EU1，EU2，HQ1，BB，CB和DB等招標小組人員聯系， 看來A行的招標紀律確實十分嚴格，得到的回答總是一模一樣：我們有紀律，不能和廠商 外出用餐或娛樂。在RSM多年的銷售生涯中，頭一次遇到這樣“刀槍不入”的情況。但從對 方謝絕的“婉言”中，RSM還是能夠體會到對自己的態(tài)度比最初要熱情得多?？墒荝SM卻極 少和HQ2聯系，因為他認為不給HQ2太多壓力，反而會給其留下一個充分信任的印象。 接下來的幾個星期是最難熬的，當RSM再次面見HQ2時，HQ2“嚴肅”地問：“你知道 這次招標的結果嗎？” RSM心中一凜，招標過程的每一步，閃電般地在腦海里一幕幕閃過，“沒有犯什么 錯誤?。?！如果有不妥，就是在這么短的時間沒辦法理清A總行的政治關系，所以自己才 決定放手讓HQ2在內部幫自己應對錯綜復雜的關系啊！” RSM抱著最大的希望，但也作了最壞的思想準備，咬著下唇說：“不知道” “就是你們！”HQ2這才“多云轉晴”地露出了笑容，“讓你等急了?！?“哪里，哪里！”RSM一付欣喜若狂的樣子，等著HQ2娓娓道來。 “C公司太大了?！盚Q2意味深長地說，“開始我本來打算把事情搞大，免得前面又 是關系，后面又是關系的，所以在小組形成傾向你們的意見后，說服大家讓招標上會（ A總行跨部評審委員會）?！盧SM為自己的感覺...
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