金蝶實施方法指南
目 錄 1 前言 1 2 Kingdee Way實施方法概述 5 2.1 指南的使用原則 5 2.1.1 指導性原則 5 2.1.2 計劃性原則 5 2.1.3 規(guī)范性原則 6 2.2 顧問工作規(guī)范 6 2.2.1 顧問的基本要求 6 2.2.2 顧問的工作方法 7 2.2.3 現(xiàn)場專業(yè)服務要求 8 2.3 Kingdee Way實施方法 10 2.3.1 整體線路圖 10 2.3.2 項目定義階段 11 2.3.3 業(yè)務藍圖階段 11 2.3.4 藍圖實現(xiàn)階段 12 2.3.5 上線準備階段 12 2.3.6 系統(tǒng)上線階段 13 2.3.7 驗收交付階段 13 2.3.8 各階段相關工具列表 14 3 項目定義工作指引 17 3.1 概述 17 3.1.1 階段目標與任務 17 3.1.2 實施工作流程 18 3.1.3 成果與項目里程碑 18 3.2 項目準備 20 3.2.1 定義 20 3.2.2 目標與策略 20 3.2.3 內(nèi)容 21 3.2.4 風險 21 3.2.5 實施工具清單 22 3.3 項目實施調(diào)研 22 3.3.1 定義 22 3.3.2 目標與策略 22 3.3.3 內(nèi)容 23 3.3.4 風險 24 3.3.5 實施工具清單 24 3.3.6 案例 24 3.4 建立客戶方項目組織 25 3.4.1 定義 25 3.4.2 目標與策略 26 3.4.3 內(nèi)容 27 3.4.4 風險 27 3.4.5 實施工具清單 28 3.5 編制項目實施計劃大綱 28 3.5.1 定義 28 3.5.2 目標與策略 28 3.5.3 內(nèi)容 29 3.5.4 風險 29 3.5.5 實施工具清單 30 3.6 項目啟動大會 30 3.6.1 定義 30 3.6.2 目標與策略 30 3.6.3 內(nèi)容 30 3.6.4 風險 31 3.6.5 實施工具清單 32 4 業(yè)務藍圖工作指引 33 4.1 概述 33 4.1.1 階段目標與任務 33 4.1.2 實施工作流程 34 4.1.3 成果與項目里程碑 34 4.2 標準培訓 35 4.2.1 定義 35 4.2.2 目標與策略 35 4.2.3 內(nèi)容 35 4.2.4 風險 36 4.2.5 工具及模板清單 36 4.2.6 案例 37 4.3 經(jīng)典案例研究 37 4.3.1 定義 37 4.3.2 目標與策略 37 4.3.3 內(nèi)容 37 4.3.4 風險 37 4.3.5 工具及模板清單 38 4.3.6 案例 38 4.4 流程整理培訓 38 4.4.1 定義 38 4.4.2 目標與策略 38 4.4.3 內(nèi)容 38 4.4.4 風險 38 4.4.5 工具及模板清單 38 4.4.6 案例 39 4.5 現(xiàn)行業(yè)務流程整理 39 4.5.1 定義 39 4.5.2 目標與策略 39 4.5.3 內(nèi)容 39 4.5.4 風險 40 4.5.5 工具及模板清單 40 4.5.6 案例 40 4.6 業(yè)務藍圖設計 40 4.6.1 定義 40 4.6.2 目標與策略 40 4.6.3 內(nèi)容 41 4.6.4 風險 41 4.6.5 工具及模板清單 42 4.6.6 案例 42 4.7 業(yè)務藍圖草案 42 4.7.1 定義 42 4.7.2 目標與策略 42 4.7.3 內(nèi)容 42 4.7.4 風險 42 4.7.5 工具及模板清單 43 4.7.6 案例 43 5 藍圖實現(xiàn)工作指引 45 5.1 概述 45 5.1.1 階段目標與任務 45 5.1.2 實施工作流程 46 5.1.3 成果與項目里程碑 47 5.2 業(yè)務匹配準備 47 5.2.1 定義 47 5.2.2 目標與策略 47 5.2.3 內(nèi)容 47 5.2.4 風險 48 5.2.5 工具及模板清單 48 5.2.6 案例 48 5.3 業(yè)務匹配 48 5.3.1 定義 48 5.3.2 目標與策略 49 5.3.3 內(nèi)容 49 5.3.4 風險 49 5.3.5 工具及模板清單 49 5.3.6 案例 49 5.4 建立新系統(tǒng)業(yè)務規(guī)程 50 5.4.1 定義 50 5.4.2 目標與策略 50 5.4.3 內(nèi)容 50 5.4.4 風險 50 5.4.5 工具及模板清單 50 5.4.6 案例 50 5.5 建立上線準備方案 50 5.5.1 定義 50 5.5.2 目標與策略 51 5.5.3 內(nèi)容 51 5.5.4 風險 52 5.5.5 實施工具清單 52 5.5.6 案例 52 5.6 建立單元上線方案 52 5.6.1 定義 52 5.6.2 目標與策略 53 5.6.3 內(nèi)容 53 5.6.4 風險 54 5.6.5 實施工具清單 54 5.6.6 案例 54 5.7 制定最終用戶培訓方案 55 5.7.1 定義 55 5.7.2 目標與策略 55 5.7.3 內(nèi)容 55 5.7.4 風險 56 5.7.5 實施工具清單 56 5.7.6 案例 56 5.8 制訂客戶化方案 56 5.8.1 定義 56 5.8.2 目標與策略 57 5.8.3 內(nèi)容 57 5.8.4 風險 58 5.8.5 實施工具清單 58 5.8.6 案例 58 5.9 業(yè)務藍圖確認 58 5.9.1 定義 58 5.9.2 目標與策略 59 5.9.3 內(nèi)容 59 5.9.4 風險 59 5.9.5 實施工具清單 60 5.9.6 案例 60 6 上線準備工作指引 61 6.1 概述 61 6.1.1 階段目標與任務 61 6.1.2 工作流程 63 6.1.3 成果與項目里程碑 63 6.2 靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼 65 6.2.1 定義 65 6.2.2 目標與策略 65 6.2.3 內(nèi)容 65 6.2.4 風險 66 6.2.5 實施工具清單 66 6.2.6 案例 67 6.3 靜態(tài)數(shù)據(jù)準備 67 6.3.1 定義 67 6.3.2 目標與策略 67 6.3.3 內(nèi)容 67 6.3.4 風險 68 6.3.5 實施工具清單 69 6.3.6 案例 69 6.4 網(wǎng)絡硬件、軟件環(huán)境檢查 69 6.4.1 定義 69 6.4.2 目標與策略 69 6.4.3 內(nèi)容 69 6.4.4 風險 70 6.4.5 實施工具清單 70 6.4.6 案例 70 6.5 系統(tǒng)應用配置管理 70 6.5.1 定義 70 6.5.2 目標與策略 70 6.5.3 內(nèi)容 71 6.5.4 風險 71 6.5.5 實施工具清單 71 6.5.6 案例 71 6.6 建立信息化系統(tǒng)應用策略與規(guī)程 72 6.6.1 定義 72 6.6.2 目標與策略 72 6.6.3 內(nèi)容 72 6.6.4 風險 73 6.6.5 實施工具清單 73 6.6.6 案例 73 6.7 最終用戶培訓 73 6.7.1 定義 73 6.7.2 目標與策略 73 6.7.3 內(nèi)容 74 6.7.4 風險 74 6.7.5 工具及模板清單 75 6.7.6 案例 75 7 系統(tǒng)上線工作指引 77 7.1 概述 77 7.1.1 階段目標與任務 77 7.1.2 工作流程 78 7.1.3 成果與項目里程碑 78 7.2 系統(tǒng)初始化 79 7.2.1 定義 79 7.2.2 目標與策略 79 7.2.3 內(nèi)容 79 7.2.4 風險 80 7.2.5 工具及模板清單 80 7.2.6 案例 80 7.3 業(yè)務上線 80 7.3.1 定義 80 7.3.2 目標與策略 81 7.3.3 內(nèi)容 81 7.3.4 風險 81 7.3.5 工具及模板清單 82 7.3.6 案例 82 7.4 業(yè)務流程修訂 82 7.4.1 定義 82 7.4.2 目標與策略 82 7.4.3 內(nèi)容 83 7.4.4 風險 83 7.4.5 工具及模板清單 83 7.4.6 案例 84 8 驗收交付工作指引 85 8.1 概述 85 8.1.1 階段目標與任務 85 8.1.2 實施工作流程 86 8.1.3 成果與項目里程碑 86 8.2 整理項目實施文檔 88 8.2.1 定義 88 8.2.2 目標與策略 88 8.2.3 內(nèi)容 88 8.2.4 風險 89 8.2.5 實施工具清單 89 8.2.6 案例 89 8.3 項目實施總結(jié) 90 8.3.1 定義 90 8.3.2 目標與策略 91 8.3.3 內(nèi)容 91 8.3.4 風險 92 8.3.5 實施工具清單 93 8.3.6 案例 93 前言 什么是方法論（Methodology）？近些年來，人們通常把方法論一詞錯誤地認為只不 過是方法（Method）一詞的同義詞。但方法論不僅僅是一系列方法和工具的簡單匯總， 而是使這些方法和工具成為具有戰(zhàn)略指導意義的架構(gòu)體系。而Kingdee Way實施方法論是指導金蝶實施顧問使管理的項目更加結(jié)構(gòu)標準化,它為項目各階段設立 優(yōu)先順序并描述了最佳實踐，這樣可以達到整個組織期望的成果的可預見性和可重復性 ，以及對整個資源的更有效利用。 Kingdee Way實施方法論總的指導思想是：（1）創(chuàng)新性（Innovation）既體現(xiàn)業(yè)內(nèi)最先進的方法 論架構(gòu)體系特性又具有金蝶的差異化特點。（2）實用性（Usability）既具有理論戰(zhàn)略 指導意義又具有實戰(zhàn)指導作用。（3）快速性（Speediness）充分體現(xiàn)公司產(chǎn)品策略和市 場策略的“快速配置”、“快速實施”、“快速應用”、“快速見效”。 金蝶公司自２０００年，推出了在國內(nèi)業(yè)界具有里程碑意義的“金手指六步法”。這一 頗具品牌效應的系統(tǒng)實施方法，正確指導了許多實施項目的成功，并培育了一批又一批 金蝶自己的實施顧問。隨著形式的發(fā)展，快速成長的中國企業(yè)在實施管理信息化時，迫 切需要ＩＴ企業(yè)提供適宜的產(chǎn)品，更需要從系統(tǒng)服務商那里得到具有競爭力的增值服務 。另一方面，金蝶也不是四年前的金蝶，她在短時期內(nèi)的迅速發(fā)展取得了令業(yè)界矚目的 長足進步。無論是金蝶產(chǎn)品線的豐富性和實施顧問數(shù)量規(guī)模都明顯感到需要更具有針對 性和指導意義的實施方法論，這是我們本次修訂實施方法論的直接動因。 本次Kingdee Way實施方法論的研究方法是：（1）總結(jié)過去經(jīng)驗。（2）洞察競爭對手。（3）研究最 佳實踐。通過總結(jié)金蝶公司過去項目的成功經(jīng)驗和失敗的教訓，洞察了國內(nèi)主要競爭對 手的實施方法論體系，并研究了國際一流公司的最佳實踐而確定了Kingdee Way實施方法論的體系架構(gòu)和內(nèi)容。 Kingdee Way實施方法論體系架構(gòu)由三層組成： 第一層：策略層 該層是Kingdee Way的創(chuàng)新性體現(xiàn)，同時也是我們差異化的表現(xiàn)。內(nèi)容包含基于快速實現(xiàn)目標的許多實施 策略，例如通過經(jīng)典規(guī)程庫和經(jīng)典報表庫為依據(jù)來快速匹配客戶的流程需求和報表輸出 需求的快速實施策略。通過模塊成熟度分析表來評估全盤實施的快速實施策略。 第二層：操作層 該層內(nèi)容包含項目管理的方法和工具，項目管理方法我們依據(jù)業(yè)內(nèi)PMI的PMBOK知識體 系的指導，并對ERP項目實施的整個生命周期進行合理科學的劃分，按路線圖（ROADMAP ）指引的方式清晰定義6個實施階段（Phase）,每個階段包括明確的任務（Task）、階段 交付物（Deliverable）和里程碑(Milestone),同時還包括每個階段所用到的實施工具， 例如預制模板和培訓講義等實施工具。 依據(jù)項目管理的特點，同時也參照了業(yè)界大多數(shù)的通用表述方法，我們將系統(tǒng)實施過 程的每個階段做了重新界定；修訂后的實施方法仍為六步法，它們分別是： ① 項目定義，好的開始是成功的一半！任何項目在開始前，其要素諸如項目范圍,主體計劃 等必須要有明確的界定，沒有范圍的界定，項目將不成其為項目，沒有主體計劃，項目 的進度將得不到控制；作為信息系統(tǒng)實施項目，客戶方和顧問方必須有一個共識，那就 是：本次系統(tǒng)實施要涵蓋哪些部門的業(yè)務，哪些是主要的，然后在此基礎上制定階段可 控的主體計劃；這一階段，我們還要強調(diào)客我雙方組織的對等有效性，提醒顧問們不要 做“越俎代庖”的無謂工作，因為在絕大多數(shù)情況下，項目實施的主體只能是客戶自身， 顧問的作用主要應該表現(xiàn)在“引導，培訓，監(jiān)督”等方面，只有客戶的實施應用體制健全 而有效，系統(tǒng)的實施和應用才有了基本的保證，否則，即使項目勉強交付，日后客戶和 顧問方都會面臨不可預知的災難！ ② 業(yè)務藍圖，這是一個客戶和顧問方互動的階段，客戶方在顧問方的指導下，著眼于將要 通過系統(tǒng)來實現(xiàn)的目標，參照顧問方提供的標準流程庫，梳理客戶方自己的現(xiàn)行業(yè)務流 程，讓客戶明白自己真正的需求在哪里，核心需求是什么，從而描繪出一個完整的可行 的業(yè)務藍圖； ③ 藍圖實現(xiàn)，這一階段客戶和顧問方將最終要實現(xiàn)的業(yè)務流程通過系統(tǒng)測試，明確具體實 現(xiàn)的途徑－不外有三：一部分的業(yè)務流程可以直接通過系統(tǒng)標準流程得以實現(xiàn)，一部分 的業(yè)務通過調(diào)整或通過借鑒行業(yè)流程滿足客戶的要求，還有一部分,客戶方可以通過金蝶 提供的自定義工具實現(xiàn)個性化的要求,只有極少部分可能需要通過二次開發(fā)實現(xiàn)客戶的特 別要求；通過對實現(xiàn)方法的定義,客戶方和顧問方可以確定后續(xù)的工作策略與具體工作計 劃; ④ 上線準備，本階段更多地是幫助客戶加強基礎管理工作，對即將通過系統(tǒng)來管理的對象 做精確而排他的描述，掃清企業(yè)管理信息化的技術障礙，例如對公司業(yè)務涉及到的物料 ，倉庫，業(yè)務往來客戶，加工設備等進行編碼管理，利于系統(tǒng)對這些對象進行定性和定 量管理； ⑤ 系統(tǒng)上線，通過前面幾個階段工作的或串行或并行，系統(tǒng)開始在企業(yè)發(fā)揮作用，一切初 始化的工作是系統(tǒng)開始運行的必要技術條件！但我們更要強調(diào)那些非技術化的因素對系 統(tǒng)運行的重要作用，我們在這個階段必須關注的是：客戶方在開始使用新的系統(tǒng)時，培 訓是否足夠，知識的傳遞鏈在企業(yè)內(nèi)部是否已經(jīng)建立，每個系統(tǒng)業(yè)務相關人員是否明白 他在什么時候什么地方使用什么方法去做他應該做或能做到的事－系統(tǒng)運行規(guī)則在此階 段客戶方必須在顧問方的指導下制定并通過階段性的運行調(diào)整后，固化下來； ⑥ 驗收交付，既然系統(tǒng)實施的過程是一個項目管理的對象，那它必然和所有項目一樣，有 開始，有結(jié)束。對于系統(tǒng)實施這樣的項目來說，驗收交付不是僅僅發(fā)生在某個具體時點 的事，它其實貫穿在系統(tǒng)實施的始終！所以，我們特別強調(diào)顧問方必須在實施的每一個 階段和客戶方共同確認階段性的成果，籍此清晰描述下一階段的任務……通過客戶方和顧 問方如此循序漸進的努力，達到雙方共同的期待，即：系統(tǒng)順利通過驗收。需要讓客戶 方明白的是，只有讓系統(tǒng)實施這個項目在適當?shù)臅r候通過驗收，企業(yè)才有持續(xù)改善的基 礎，也就...
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