集中管理為核心的財務管理模式的構想
關于集團公司建立以資金集中管理為核心 的財務管理模式的構想 一、集團公司資金集中管理的必要性 目前集團公司的面臨三大財務管理缺陷：一是進一步導致集團公司整體資金成本過 高。因為集團本部與股份公司的資金運動相互獨立，相互之間不能進行資金的余缺調劑 ，各自的資金需求都要向銀行貸款，支付貸款利息，因此整體的資金成本較高；二是不 利于集團公司對各二級單位資金使用情況的監(jiān)控，無法保證二級單位經營目標的順利實 現。二級單位在資金運用中，常常因局部利益、決策失誤等原因造成資金使用偏離企業(yè) 經營目標，發(fā)生盲目投資、投資超概、亂采購、濫發(fā)獎金等問題；三是資金使用效率低 下，財務彈性減弱，難以優(yōu)化財務負債結構，導致財務風險進一步加大。 所以隨著我集團公司進一步發(fā)展壯大，應該樹立“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務 管理以資金管理為核心”的管理理念，盡快構建以資金集中管理為核心的財務管理模式。 二、集團進行資金集中管理應具備的基礎和條件 資金集中管理是集團整體集中管理思想的具體表現，與其他的管理方法、管理措施 密不可分、相互聯系、相輔相成、互為基礎。這些基礎和條件主要包括： （一）成立資金管理委員會 為保證資金集中管理的全面實施，把集中起來的資金運用好、管理好，集團公司應 該成立資金管理委員會。委員會由主管財務工作的集團領導負責，成員由財務、企管、 計劃等部門領導組成。委員會執(zhí)行三項主要職能： 1、決定集團整體資金的籌集金額和渠道。資金管理委員會對集團整體負債水平進行 控制，決定資金籌集的額度，貸款銀行的選擇，貸款期限的選擇，資金籌集方式的選擇 等。 2、決定資金內部投放的對象和金額。資金管理委員會可根據各二級單位的經營狀況 和集團整體戰(zhàn)略安排，決定對哪些單位提供有償使用或無償使用的資金，以及金額大小 。 3、對二級單位資金使用情況進行評價控制。資金管理委員會將評價各單位資金使用 效益，對效益差的企業(yè)在資金投放量上予以限制；對不按期支付資金使用費、不按時歸 還資金的企業(yè)給予相應的制裁。 （二）實施全面預算管理 “集團管理以財務管理為中心，財務管理以資金集中管理為核心”的理論是開展全面 預算管理的內在要求。全面預算管理以現金流量為“控制元”。所謂以現金流量為“控制元 ”，是指各項預算要素的控制源頭是現金流，強調預算控制的核心是現金流量和現金流量 的高度集中，其主要表現在以下幾個方面： 1、只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出受控。 2、按“以收定支”、“收支兩條線”原則確保資金運用權力的高度集中。根據“以收定 支”的辦法，對各現金收支部門的資金嚴格區(qū)分收入和支出，分別開設銀行帳戶，收入由 資金管理部門統(tǒng)一支配，支出則根據集團資金情況由資金管理部門統(tǒng)一安排。 3、通過動態(tài)的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度。在對年度現金 流量預算靜態(tài)分解的基礎上，通過月度滾動現金流量預算的月度、周資金收支計劃，對 各部門的資金收支計劃進行動態(tài)控制，按日調度，確保資金運用的及時、高效。 4、帳戶高度集中，通過結算中心結算，降低資金沉淀，突出資金時間價值。各部門 銀行帳戶的開銷權集中于資金管理部門，將銀行帳戶集中至結算中心，統(tǒng)一辦理銀行收 支業(yè)務，以自動劃款方式實現“零余額”管理，確保資金的高度集中，將資金沉淀量降至 最低。 （三）完善和強化內控制度 目前集團公司各二級單位都不同程度存在會計信息失真、財務收支混亂、潛虧掛帳 嚴重等問題。這三者之間是密切聯系的。會計信息失真是表面現象，而透過這一表面現 象來看，就會發(fā)現財務收支混亂是因，潛虧掛帳是果。要消除以上三個問題必須建立健 全集團內控制度。 企業(yè)的內控制度是貫穿于企業(yè)生產經營活動全過程和各種制度、方法和程序的自我 調控體系。我國企業(yè)內控制度包括以下基本內容：（1）法規(guī)制度控制；（2）組織機構 控制；（3）人員素質控制；（4）職務分離控制；（5）授權控制；（6）目標計劃控制 ；（7）內部會計控制；（8）財產管理控制；（9）業(yè)務程序控制；（10）內部審計。 隨著集團規(guī)模的不斷擴張和跨區(qū)域經營的現實，現有的管理方法逐漸暴露出明顯的 不足，管理乏力，內部控制薄弱。為了適應集團管理層次增多，管理跨度加大，充分發(fā) 揮以資金集中管理為核心的財務管理模式的作用，必然要求建立完善有效的具有自我控 制、自我調節(jié)功能的內控制度。 （四）實行會計委派制 目前，集團公司會計信息失真現象嚴重，造成此種現象的原因是：一方面，集團內 控制度不健全；另一方面，對各二級單位的經營者缺乏必要的監(jiān)督和約束，使得經理人 員擁有越來越大的經營自主權，并且有完全控制本單位財務系統(tǒng)的趨勢。在“內部人”控 制下，有的二級單位隨意篡改財務會計報告、虛報經營成果和瞞報資金變動情況，導致 了潛虧掛帳現象有增無減。因此，建議集團實行會計委派制度。 三、資金集中管理的基本運作方式 （一）成立財務結算中心 財務結算中心，是資金統(tǒng)一籌集和調配管理的具體執(zhí)行機構。它主要在資金結算、 融資和財務風險控制方面實現對資金的管理： 1、結算管理。要求各二級單位只能在財務結算中心開立帳戶。其他銀行帳戶必須辦 理銷戶。企業(yè)一切往來款項結算，必須通過財務結算中心辦理。特別是收入款項，應直 接匯入財務結算中心在銀行開設的結算帳戶，最大限度發(fā)揮集團資金“蓄水池”作用，實 現一個漏斗進出資金，減少資金進出渠道太多帶來的監(jiān)控難度。 2、融資管理。財務結算中心根據金額大小，統(tǒng)一籌集資金、統(tǒng)一放款。內部借款堅 持有償使用原則，借款利率參照人民銀行公布的貸款利率在一定范圍內浮動。 3、風險管理。財務結算中心的風險來自兩個方面：一是二級單位經營狀況惡化，償 債能力下降，結算中心形成“不良貸款”，不僅資金管理能力受到威脅，而且直接影響財 務結算中心的正常運轉；二是若二級企業(yè)涉及法律訴訟，法院可能凍結企業(yè)資金帳戶， 而二級單位使用的是結算中心的銀行帳戶，因此結算中心帳戶有可能遭到凍結的危險。 一旦形成事實，將會影響其他成員企業(yè)的資金支付，結算中心將無法正常運作。對于前 者，主要靠事前信貸資格審查和對資金使用進行跟蹤管理、監(jiān)控的防范。第二種情況， 除督促企業(yè)做好預防工作，目前所能做到的是與各開戶銀行協調好關系。 （二）嚴格資金貸款審批程序 為防止不良貸款的形成，各二級單位貸款都必須經過嚴格的審批程序。 1、貸款或授信額度審批程序：企業(yè)—企業(yè)主管領導—財務結算中心—資金管理委員會 （或總會計師）—總經理或董事會 2、授信額度內貸款審批程序：企業(yè)—企業(yè)主管領導—財務結算中心—資金管理委員會 （或總會計師） 對新增貸款，從嚴控制，凡沒有正式業(yè)務合同或貸款項目的可行性報告，又不符合 集團產業(yè)發(fā)展方向的，一律不予貸款。 當然，財務結算中心不能簡單根據成員企業(yè)是否有償還能力來決定是否發(fā)放貸款， 而應更多地體現集團決策的意圖，服務于集團的總目標和戰(zhàn)略安排。這樣財務結算中心 就容易出現不良貸款，有時甚至出現不良貸款占較大比例的現象，以致影響財務結算中 心的正常運轉。因此對財務結算中心業(yè)績的考核也不能簡單的以節(jié)省財務費用的多少來 衡量，而必須同時根據財務結算中心對集團控制和決策的支持程度和水平，集團資金規(guī) 模優(yōu)勢是否得以充分發(fā)揮來評價。 （三）資金集中管理的監(jiān)控體系 為保證資金集中管理目標的順利實現，構建事前、事中、事后三層次監(jiān)控體系。 1、事前控制 主要是通過年度資金計劃的審批程序來實現。結合財務預算，要求企業(yè)編制下一年度的 資金運用和需求計劃，報結算中心和資金管理委員會審核審批，對不合理的資金支付和 需求一概不予批準。 2、事中監(jiān)督 主要是通過委派所屬二級及以下單位的財務負責人或財務科長來實現。集團公司確定財 務下管一級制度，各企業(yè)財務負責人或財務科長由集團聘任或解聘，委派的財務負責人 或財務科長隸屬集團財務處，業(yè)務接受領導監(jiān)督，從而使他們能在企業(yè)財務管理中，發(fā) 揮財務監(jiān)督作用，維護集團的利益。 3、事后監(jiān)督 定期進行財務分析，及時發(fā)現企業(yè)生產經營和財務運作中存在的問題，尋找好的對策， 提供好的建議，促進管理水平的提高。另一方面要開展經營者離任審計和經濟效益審計 。對資金使用的效益進行客觀、公正評價，明確經營者對資金使用效益所擔負的責任， 督促企業(yè)不斷提高管理水平，也為下一步的資金管理提供建設性意見。
集中管理為核心的財務管理模式的構想