集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值
1、集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值 2、企業(yè)集團如何管理下屬企業(yè)經營者 3、試論集團公司如何實施對子公司的財務控制 4、集團公司對下屬企業(yè)失控現象透視 5、企業(yè)管理與資源整合 6、試論集團公司的財務管理 7、集團公司貨幣資金控制的五種模式 8、集團如何監(jiān)控股權投資企業(yè) 9、KPI績效管理——如何通過績效管理建立集團公司有效的監(jiān)控體系 10、如何遙控下屬公司的頭兒？ 11、集團化人力資源管理之我見 集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值 隨著企業(yè)集團在國內的迅速發(fā)展，集團總部與其獨立經營單位之間價值創(chuàng)造活動的關系 也日益引起各界關注。集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造 功能。然而，從實際情況看，不少集團總部非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕 了整體價值，巨人集團和猴王集團等企業(yè)集團的倒閉就是其中的典型案例。本文對集團 公司如何發(fā)揮集團優(yōu)勢、制定正確的集團戰(zhàn)略從而創(chuàng)造價值提供了多角度的論述與分析 。 一、總部破壞價值的典型情況。集團總部應當創(chuàng)造價值，而且創(chuàng)造的價值應該大于成本 。如果集團公司的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞。從企業(yè)集團的 運行情況看，總部破壞價值的典型情況主要表現在： 1、決策影響?？偛繉r值最嚴重的破壞莫過于決策失誤。由于集團總部往往通過戰(zhàn)略決 策掌握著整個集團的發(fā)展方向，如集團應把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出 等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞，如巨人集團上馬巨人大廈的 錯誤決策就直接導致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問題，總部對下屬業(yè)務單位 投入的力量往往比各業(yè)務單位的管理者要少得多，這樣，當總部管理者憑10%的時間來審 核和改進業(yè)務單位經營者付出100%的努力所作的決策時，就很難保證不出現失誤。此外 ，管理層次的增加也使得經營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機。 2、管理失控。集團組織結構不規(guī)范，內部聯貫紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權 和分權未達致均衡，經營和管理職能不分，這些“集而不團”的現象往往導致企業(yè)集團資 源分散，進而削減集團的價值基礎。四川猴王集團破產前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報 總資產34.14億元，而破產后審計核實數僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。 3、總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點不匹配。這一問題在多元化業(yè)務的企業(yè)集團中表現最為突 出。由于總部往往對各業(yè)務單位的經營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬 業(yè)務單位提供必要的技術支持及內行管理就十分關鍵，一旦出現外行領導內行的情況， 整個集團的價值就會被破壞。 4、治理結構不健全，集團及子公司的價值侵蝕行為得不到有效遏制。中國大型國有企業(yè) 在發(fā)展過程中普遍存在內部多級法人的問題，法人治理結構相當不健全。這一狀況造成 戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是，由此形成了集團內部多級 投資中心和扭曲的利益主體格局，從而破壞了公司的組織資源，使集團總部失去集中配 置資源的權威和能力。 5、評估指標片面，誤導業(yè)務單位經營活動。由于大多數集團總部并不直接面向產品市場 從事經營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務 單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、 銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭 力，損害企業(yè)的長期價值。 “庇護”優(yōu)勢及其對價值的影響集團總部創(chuàng)造價值的重要標準是，各種經營業(yè)務在集團公 司下不僅比獨立經營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，在當前公司控制 權市場發(fā)展比較充分的情況下，業(yè)務單位完全可以通過更換“父母”，創(chuàng)造更大的價值。 從整體上看，集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關鍵取決于集團總部在多大程度上， 怎樣利用它的“庇護”優(yōu)勢?？梢赃@樣認為，集團公司部分替代了市場，使外部交易內部 化成為可能。一般而言，獨立企業(yè)往往直接面對產品市場和資本市場；而在集團公司中 ，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產品市場也只須部分面對。表現在業(yè) 務經營方面，子公司可借助集團總部的實力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務，還可在母公司的“保護傘” 下有效抵御敵意收購。表現在資金方面，集團總部實際上相當于“內部資本市場”，其優(yōu) 勢源自集團總部集中的權力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務單位實力的項目、避免低 效再投資、集中管理現金等方面時，具有獨立經營公司無法比擬優(yōu)勢。 在“庇護”優(yōu)勢下，一方面，母公司可以憑借合并財務報表的實力承攬業(yè)務或融資；另一 方面，子公司可能獲得母公司再分配的業(yè)務或資金，從而多出一條由母公司提供的“業(yè)務 和貨幣供給線”。這一業(yè)務和融資放大效應正是許多高成長企業(yè)所追求的。不過值得注意 的是，雖然通過組建集團可以在合并財務報表上反映龐大的資本規(guī)模，但隨著外部資本 市場日益成熟，效率日漸提高，信息披露的加強和投資者力量的增長，內部資本市場也 有低效化的傾向。雖然外部交易內部化可以降低外部交易成本，但內部化則會加大組織 成本，如果集團公司的內部權力結構和管理功能不能順應外部市場日趨高效的嚴峻挑戰(zhàn) 而進行及時調整，就會嚴重侵蝕和損害價值。 二、總部如何創(chuàng)造價值？集團的價值創(chuàng)造并非要求總部直接參與經營，在很多情況下， 這反而會分散集團的資源和精力，進而破壞價值。集團總部對價值創(chuàng)造活動的影響主要 經由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務和財務等途徑實現的。其中既包括經營業(yè)務單位業(yè)績的改善和提 高，也包括通過對經營資源的充分運用和共享，以及在降低管理運作成本、分散企業(yè)的 風險等方面的結構性協同。 從企業(yè)價值鏈形成的核心環(huán)節(jié)上看，經營者要使集團總部發(fā)揮價值創(chuàng)造的功能大致可從 以下幾個方面切入： 1、采取合適的組織結構。企業(yè)集團的管理體制和組織結構是價值創(chuàng)造的根本保障，其核 心是解決好集權與分權的關系問題。企業(yè)集團可通過改變公司權力的分配結構、公司的 組織關系、職能機構的設置及人力資源的配備提供強有力的職能領導，通過管理輸出來 影響與控制下屬業(yè)務單元的經營和管理。企業(yè)集團的組織體制主要有三種形式，一是控 股公司結構，簡稱H結構；二是集權的、按職能劃分部門的一元結構，簡稱U管理模式； 三是多事業(yè)部或多分支單位結構，簡稱M型結構。這些形式本身并無優(yōu)劣之分，關鍵在于 是否與集團公司自身的業(yè)務發(fā)展相吻合。但從發(fā)展趨勢看，總的特點是企業(yè)組織正由金 字塔式垂直結構向平行網絡式結構轉變，管理程序由順序化向并行化轉變，組織結構有 機化、扁平化，管理“帶寬”增加。目前，國內一些大的企業(yè)集團在管理體制進行了有益 的探索，如春蘭、海爾、長虹、美的集團采取事業(yè)部均取得了較好的效果。 2、建立卓越的集團整體戰(zhàn)略。對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務單位成為集團整體戰(zhàn)略 的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的 重要基礎。卓越的集團整體戰(zhàn)略應當明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進行資源配置 和投資組合，怎樣強化核心業(yè)務，培養(yǎng)核心競爭力以及以什么組織型態(tài)實施戰(zhàn)略等。 3、創(chuàng)造經營業(yè)務的增值空間?？偛繉緝r值的影響最終需要通過旗下業(yè)務的發(fā)展來體 現?？偛靠梢酝ㄟ^對其下屬業(yè)務單位及業(yè)務單位之間施加縱向單線影響和橫向關聯影響 ，或通過改變行業(yè)組合結構、重組業(yè)務流程、重新定義業(yè)務（如聯合或分離業(yè)務）以及 提供持續(xù)經營中的管理幫助等途徑，努力達到經營協同效應。在實現業(yè)務單位間的協同 機會時，也應當避免，過多卷入下屬業(yè)務單位的經營事務；其次，企業(yè)集團應努力通過 經營業(yè)務間的關聯管理實現規(guī)模和范圍經濟。企業(yè)集團的生產、營銷、研究開發(fā)設施等 資源及人才、品牌、商譽、專利、技術、管理經驗等同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價值； 此外，要培育和建立與機會相匹配的總部優(yōu)勢和母公司特征。企業(yè)集團在選擇投資領域 時要考慮目標行業(yè)的技術、經濟特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合。 4、抓好財務控制這一命脈。財務控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制 成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標是使各業(yè)務單位實現財務協同效應來創(chuàng)造價值。具體途徑 既包括財務資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產 品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理 避稅等方面的安排。 5、提供高效的中央服務。當前，服務性管理正在取代控制性管理進入企業(yè)組織資本的核 心層面，以擴充其組織資本，并誘導企業(yè)行動模式的轉換。集團應為其下屬業(yè)務單元提 供高效的中央服務，通過服務性管理創(chuàng)造價值。 6、通過關聯管理最大限度地實現資源的轉移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關聯管理是企 業(yè)集團的優(yōu)勢所在。集團可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務、高效的中央結算服務、集中 的研發(fā)和顧問服務、及時的協調服務以及營銷服務網絡等，提高有形和無形資產的運營 效益。此外，較之獨立經營公司，集團公司更易通過戰(zhàn)略聯盟型組織、邊界模糊型組織 （戰(zhàn)略伙伴關系）、網絡型組織、虛擬型組織等形式實現與外部資源系統(tǒng)的關聯。當然 需要引起注意的是，如果總部促進無意義的關聯則會降低價值。 7、形成統(tǒng)一的經營理念和企業(yè)文化。這是集團的價值觀問題，直接關系到企業(yè)集團的 凝聚力，其主要包括企業(yè)的領導能力、公司的管理和文化價值體系、社會和消費者的認 可程度等。企業(yè)應切實轉變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來推進技術、產品 、服務的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競爭力 企業(yè)集團如何管理下屬企業(yè)經營者 企業(yè)集團對下屬企業(yè)經營者的管理問題，屬于委托—代理關系的范疇。企業(yè)集團是委 托人，下屬企業(yè)的主要經營者(總經理)就是代理人。從企業(yè)運行的實際情況看，委托—代 理問題的核心，是在委托人明確自己的目標函數的條件下，設計一套關于代理人的激勵 和約束機制，通過代理人對下屬企業(yè)的直接經營管理，達到委托人的經營目標。 　　由于不同的集團公司有不同的發(fā)展戰(zhàn)略、經營方式、獨特的企業(yè)文化和人才儲備， 因而不同的集團公司表現出來的委托—代理問題各不相同。委托—代理問題的基本矛盾， 其最主要、最基本的有4個：一是效用函數問題；二是短期行為問題；三是內部人員控制 問題；四是監(jiān)控成本問題。 　　委托—代理關系，一方面可以使所有權和經營權分離，讓委托人專門從事其他更重要 和更熟悉的工作；另一方面，可以聘用專業(yè)人士擔當經營者的責任。既然存在委托—代理 關系，就會出現這4個方面的問題。企業(yè)集團對下屬經營者的管理，主要是圍繞這4個方 面的問題進行。目前可考慮的管理方式有4種：即組織方式、契約方式、日常監(jiān)督方式和 人際關系方式。 　　(1)所謂組織方式，是指通過產權結構的調整，調整企業(yè)的組織形式對經營者進行管 理。 　　(2)所謂契約方式，是根據委托人同代理人的任職合同，對代理人的權利和義務作出 規(guī)定，從而對代理人進行激勵和約束。 　　(3)所謂日常監(jiān)督方式，是指集團公司委派(或下屬企業(yè)的董事會委派)專門人員對代 理人的日常經營活動進行監(jiān)控。 　　(4)所謂人際關系方式，是指委托人和代理人在企業(yè)經營目標的統(tǒng)領下，形成良好的 人際關系，通過委托人的表率作用和互相的信任，對代理人進行協調。 試論集團公司如何實施對子公司的財務控制 集團公司的財務控制是集團控制的基本手段。集團公司如何實施對子公司的財務控制 ，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務控制是在出資者所有權 及企業(yè)法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制的目標是企業(yè)財務價值最 大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。財務控制應致力 于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而 達到集團公司對其所屬子公司能在經濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標。本文試 就集團公司對子公司財務控制的主要實施方式作一探討。 　　一、立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業(yè)制度和法人治 理結構的要求。 　　在現代企業(yè)制度下，法人治理結構框架中一個重要特點是董事會對經營者財務約束 和控制的強化。從董事會的職權來看，公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對 外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營。只有董事會才能全方位負 責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。從機制角度分析，財務控制是出資人對企業(yè) 財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務控制體系，實際上是完善...
集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值