集成產品開發(fā)（IPD）初探
集成產品開發(fā)（IPD）初探 一、 IPD背景 　　集成產品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的 《產品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產品開發(fā)模式所包含的各個方面。 　　最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的 財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用 、研發(fā)損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競 爭優(yōu)勢，IBM提出了將產品上市時間壓縮一半，在不影響產品開發(fā)結果的情況下，將研發(fā) 費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產品開發(fā)（IPD）的 方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面 來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發(fā)、為顧客和股東提供更 大價值的目標。 　　IBM公司實施IPD的效果不管在財務指標還是質量指標上得到驗證，最顯著的改進在 于： 　　1、 產品研發(fā)周期顯著縮短； 　　2、 產品成本降低； 　　3、 研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產出率大幅提高； 　　4、 產品質量普遍提高； 　　5、 花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少； 　　在IBM成功經驗的影響下，國內外許多高科技公司采用了集成產品開發(fā)（IPD）模式 ，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先 進思想，也是一種卓越的產品開發(fā)模式。 二、IPD核心思想和框架 　　IPD作為先進的產品開發(fā)理念，其核心思想概括如下： 　　a) 新產品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調要對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā) 過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。 　　b) 基于市場的開發(fā)。IPD強調產品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD 把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。 　　c) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。 　　d) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多 后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。 　　e) 重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發(fā)的效率。 　　f) 結構化的流程。產品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結構化與過于結構化 之間找到平衡。 　　IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā) 與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析（$APPEA LS）、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架如下圖所示。 [pic] 　　下面分別介紹IPD框架中的幾個方面。 三、市場管理 　　市場管理從客戶、投資、市場等產品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產品的特性和 生命。包括： 1、客戶需求分析 　　可以說，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產品 失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產品市場定位的工具——$APPE ALS進行需求分析。 $APPEALS從八個方面衡量客戶對產品的關注，確定產品的哪一方面對客戶是最重要的。 $APPEALS的含義如下：$-產品價格（Price）；A-可獲得性（Availability）；P- 包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A- 保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S- 社會接受程度（Social acceptance）。 2、投資組合分析 　　IPD強調對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一 個新產品，以及正確地決定對各個新產品的資金分配額，就需要測定新產品的投資利潤 率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產品 戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定產品開發(fā)的投資。 2000年我進入華為的時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新員工培訓到管理干部會議還有華 為公司的各項內部宣傳材料，幾乎都可以看到這個字眼。那個時候，各個產品的研發(fā)從 組織架構上已經基本形成了PDT的雛形，各種計劃，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式 。但是這個時期，IPD在華為公司內還只是個概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成 立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關模版）里的 人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。那個時候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0， 但是IPD的實際效用完全沒有發(fā)揮出來。大家只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出 上是按照PDT1.0流程規(guī)定照葫蘆畫瓢。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關鍵措施 并沒有施行，只是在兩個產品線上作試點，摸索實際推行IPD的經驗和問題。這個過程持 續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內30%的產品線必須嚴格按照IPD2. 0流程運作，其他產品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定， 到2002年底，所有產品線必須完全按照PDT2.0的流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人 事制度，財務制度，以及績效考核制度等都已建立起來。更關鍵的是，這個時候，華為 公司從高層領導到基層產品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識， 因此已經具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條產品線既有早起模仿PDT模式運作 的，也有正式按照PDT模式運作的。 PDT模式的意義 我個人認為PDT模式的意義有以下幾點： a. 有效整合產品研發(fā)相關環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團隊。 b. 建立嚴格的產品研發(fā)審議監(jiān)控機制，避免盲目立項，盲目開發(fā)。 c. 打通了產品線上個環(huán)節(jié)，形成產品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機制，形成產品需求以 及問題的高效反饋和跟蹤機制。 d. 真正形成了市場驅動，產品效益考核的機制。 e. 使得公司能夠準確把握成本投入與效益產出。 5 PDT的弊端 到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線 和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引 ，使得產品線人員經常感到無所適從。我本人就深深體會到了這點。但是我認為這個問 題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認識到PDT 的精髓和價值，或者是為了維護小集體利益造成的。 6． 為推行PDT中所遇到的主要問題 我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并 可以正確解決。PDT模式在IBM已經證明是成功的模式，華為的產品結構以及運作特點和 IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運作，沒有理由不提升公司效益?？墒怯邢?當一部分人認為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適 合華為。對此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產品線推行PDT的時候，他 強調，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產品線領導必須深刻領會PDT 思想。他一再強調，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強調中國特色。 華為最終要面對的是在國際領域內的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學穿 美國鞋，五年不變，到真正領會時再考慮改造PDT的問題。為此，華為在中高層管理干部 中作了大量的培訓?？梢哉f，推行的PDT的前提是對人的思想的改造，而這個改造過程是 從上至下的。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個IPT在剛剛按照PDT 流程運作的時候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復雜，效率低下。而那個 時候，華為的市場競爭壓力非常大，每個產品線首先關注的都是如何快速適應市場需求 ，紛紛表示不愿意按照PDT流程運作，或者實際運作中偷工減料，應付了事。為此，任正 非強調，在2001年，對于按照PDT流程運作的產品線可以適當降低對它們在市場績效方面 的考核，但是強調他們推行PDT的質量，并且建立起嚴格的QA制度，對研發(fā)過程作嚴格監(jiān) 控。第三個問題，就是產品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核 主要在部門，工作也是部門布置和評估的。但是施行PDT后，員工和部門的關系越來越松 散，很多員工長時間在產品線上工作，從辦公地點以及工作計劃都和部門沒有什么關系 。而部門領導并不習慣這樣管理本部門員工，而且有些部門本身也背有考核指標，依賴 所有員工共同完成，因此會用手中掌握的對員工的考核來限制員工過多地參與對產品線 有利而對部門無益的工作。為此，華為調整了對員工的考核制度，起初是引入產品線相 關考評，但是相關考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全可以不理會這個 考評，因此仍然出現(xiàn)某個員工在產品線上考評非常出色，可是部門考評卻比較差。到我 離開華為時，這個狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強調，員工考評遲早會和產品線 利益保持一致，這個階段也許現(xiàn)在已經實現(xiàn)了。 我對華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會不好在此全部寫出來。PDT的思 想遠非我這個普通基層員工能夠全部體會的，借這個機會談出來就當是工作之余的一個 興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評論。 產品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案 一、國內企業(yè)產品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題 2004年國內手機廠商由于缺乏核心技術，產品缺乏持續(xù)競爭力，導致業(yè)績集體下滑，庫 存積壓嚴重。據(jù)CCID統(tǒng)計，國產手機2004年上半市場占有率仍有50％，但統(tǒng)計6月份銷售 量時，市場占有率只剩下38％。2004年11月份，TCL手機在中國市場的銷量較去年同月下 跌約58％。波導2004年上半年底的庫存為20.3億，幾乎占總資產42億元的一半。國產手 機產業(yè)的風光不再，再一次引起人們對核心技術和核心競爭力的深思。 汽車產業(yè)最近幾年發(fā)展迅猛，但國內為數(shù)不多的自主品牌汽車企業(yè)難成氣候，尤其是缺 乏具有自主知識產權、支撐汽車產品開發(fā)的產品平臺。在汽車零部件行業(yè)，中國有1400 多家零部件商分散在全國各地，但年銷售總額僅為500億元人民幣左右，而德國博世公司 的年銷售總額將近2500億元人民幣。談到中國汽車零部件行業(yè)主要存在的問題，博世（ 中國）有限公司總裁包善恒先生分析道："國產零部件整體發(fā)展滯后于整車發(fā)展，數(shù)量龐 大的生產商形成了各自獨立的配套體系。尤其是對高新技術與產品的開發(fā)與國外同行相 比還有很大不足，尚未形成與主機廠同步的研發(fā)能力。"由于缺乏核心產品平臺和零部件 配套能力，中國汽車產業(yè)受制于人的局面還將長期存在。汽車產業(yè)的現(xiàn)狀足以讓我們對 "以市場換技術"的思路進行反思。 機電產業(yè)是傳統(tǒng)工業(yè)的支柱，據(jù)統(tǒng)計，全球有五萬億美元的機電產業(yè)。但國內機電企業(yè) 普遍存在著產品檔次不高、技術含量不高、質量不高的問題。在彩電、空調等消費電子 行業(yè)，國內企業(yè)的低價搏殺實在是無奈的選擇。機械行業(yè)的情況也許更糟。原機械工業(yè) 部副部長項南在澳大利亞的內燃機展覽會上看到：美國卡特彼勒公司的柴油機放在臺子 上，底下鋪著紅色的地毯。參觀時，他們開起來，什么問題也沒有，聲音也非常柔和。 而我們的柴油機，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因為漏油太多，會把 地上弄臟。同樣馬力柴油機，我們的賣價不到他們的十分之一。當我們津津樂道于中國 成為"世界工廠"時，也不得不陷入對低附加值式的"中國制造"的沉思。 以上現(xiàn)象代表了國內各行業(yè)和企業(yè)的普遍情況，產品研發(fā)的薄弱是造成這些問題的根本 原因。而且，國內企業(yè)產品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術、子系 統(tǒng)/零部件、產品平臺到最終產品整個鏈條都薄弱，當然越是到底層（如核心技術）越薄 弱。 如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。中國企業(yè)經歷了從 計劃經濟到市場經濟的轉變。在轉型的過程中，企業(yè)認識了市場，認識了競爭，認識了 營銷（Marketing & Sales）的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了一個不錯的"營銷"輪子。但"研發(fā)"輪子依然是 那么的弱小，導致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷入困境。具體體現(xiàn) 為以下幾個方面： o 無法及時推出具有競爭力的產品，產品更新?lián)Q代慢。隨著客戶需求的變化和競爭的加 劇，產品生命周期越來越短。以手機為例，生命周期只有4個月左右，如果不能及 時上市或者上市后沒有...
集成產品開發(fā)（IPD）初探