零售業(yè)采購概論
采購概論 一、采購原則：減少流通環(huán)節(jié)、互惠互利、長期合作、共同發(fā)展。 二、采購方式：經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營。 三、決定采購因素： 　　1、商品知名度、質量優(yōu)劣、價格優(yōu)勢、包裝大小、失竊性； 　　2、供應商供貨能力； 　　3、縮短流通環(huán)節(jié)，能否提供最低的進價，最佳的服務； 　　4、能多提供雙方互利的促銷方案； 　　5、多提多毛利或讓利（含各種贊助廣告費及折扣）的商品； 　　6、能提供增加營業(yè)額或毛利的替代性產(chǎn)品； 　　7、種類”比品牌更重要。 四、采購程序： 　　1、選擇商品； 　　2、選擇供應商及讓供應商了解本公司及操作流程； 　　3、供應商報價（增值稅價）及商品相關證件； 　　4、洽談供貨交易條件（合作形式，結算方式）； 　　5、決定銷售商品進價及促銷事項及入場費等； 　　6、報備采購總監(jiān)審閱（供應商及商品準入）； 　　7、簽定購貨合同； 　　8、建供應商檔案，入電腦存檔備案； 　　9、商品信息入電腦部存檔備案； 　　10、合同入電腦部存檔備案； 　　11、下初次定單； 　　12、新品上市須提前15天報備采購部，更改交易條件及價格須在采購部同意一月之 后執(zhí)行； 　　13、滯銷產(chǎn)品三個月，自動撤出賣場。 　　14、商品的自然淘汰及更替。 商品引進管理程序 供應商提供新商品 ↓報 ↓ ↓價 報價、議價、交易協(xié)議 ↓ ↓←←市場調查 ↓ 商品委員會確定 ↓ ↓ ↓ 建立商品檔案信息 ↓ ↓ ↓ 下初次訂單 ↓ ↓ ↓ 產(chǎn)品跟蹤 商品委員會：由市場部、采購部、、財務部成員組成。每周三由采購部組織供應商提供 商品櫚及商品資料及廠商交易協(xié)議意向書。 目 的：是有效提高商品毛利率、提高貨架使用率、增加產(chǎn)品 結構合理性。所有引進新品須經(jīng)商品委員會討論決定， 所有新品有三個月試銷期。 便利商店概論 便利商店在有限的賣場中，往往須陳列2,000~3,000項商品，方可滿足顧客需求，若以「 麻雀雖小、五臟俱全」來形容便利商店，可謂十分貼切。 便利商店是屬小坪數(shù)、高回轉率和高毛利率之零售業(yè)態(tài)，故惟有賴以完善的商品采購， 遴選符合效益的商品，才能發(fā)揮最大坪效，創(chuàng)造高利潤，而采購人員則是達成目標的關 鍵人物。 采購人員的責任是汰換滯銷品與開發(fā)新商品，肩負商品銷售成敗之責，因此除培養(yǎng)其自 身條件外，更須掌握便利商品采購原則，謹守完善的采購管理辦法，確保商品品質，方 能發(fā)揮商品最大銷售利益。 便利商店在僅60~100平方米賣場中，為滿足顧客便利的需求，往往陳列品項須達2,000~ 3,000項，每平方米品項高達30種左右；相對于其它大賣場、多品項的零售業(yè)態(tài)而言，其 商品采購難度可謂更高。在眾多商品中，要正確的篩選評估出最符合店鋪利益的品項， 實須賴以完善的商品采購管理辦法。 采購人員的條件 商品采購優(yōu)劣，影響公司利益至鉅，遴選采購人員，其應具備之條件如下： 　?。ㄒ唬I(yè)的商品采購知識。 　?。ǘ╈`通的市場商品情報。 　　（三）清白的品德操守。 　?。ㄋ模┣趭^的工作態(tài)度。 　?。ㄎ澹└呙鞯恼勁屑记?。 　　（六）良好的廠商關系。 超市行業(yè)的采購系統(tǒng)與進場 于進場費 　　20年前，當美國工業(yè)開始依靠計算機時，就出現(xiàn)了進場費。在當時，增加或減少一 個產(chǎn)品，計算機程序員都要重新編程，進場費用于支付編程費用，大約350美元。10年前 這個費用漲致了每店單品1000美元?，F(xiàn)在已發(fā)展到：在美國西部地區(qū)100家連鎖店收每項 單品1萬美元，東部某些連鎖店可能收取4萬美元或更多。進場費已從支付正常操作費用 變成了利潤的一部分。另據(jù)調查，在全美范圍，包括所有產(chǎn)品類別，供應商每一單品每 店付42美元進場費。有不少供應商反映每種新產(chǎn)品他們要付30萬~150萬美元，相當于1/ 3~1/2的促銷預算。 　　在中國，一些國際連鎖公司稱他們最初是不收進場費的，只想通過談判得到更低的 價格。但是，幾乎所有的公司都報告：他們沒能得到供應商足夠的讓步，最終還是采用 了收取進場費的政策。進場費收取范圍為每單品收500元到10萬元。批發(fā)俱樂部或零售商 收取1萬元到1。5萬元入場費；大型超市在3000元到5000元之間。進場費的多少因網(wǎng)點數(shù) 、銷售額、產(chǎn)品而有很大差異，收取方式也非常靈活。如果一個公司不付進場費，零售 商可能使用其他交易條款，如寄售或首次訂貨免費。另外還有返傭，依據(jù)產(chǎn)品銷售額來 計算，幅度是從0。5~0。3%不等。 　　走出采購困惑 　　采購是一種代顧客購買商品的活動，因此，評價一個新產(chǎn)品的基本標準是商品的銷 售力。然而，當大型連鎖超市公司紛紛引?quot;進場費"與"通道費"等概念時，采購變成 了一種十分簡單的行為，進場費付得越高就越有可能被接受，否則，即使是好的產(chǎn)品也 很難進入銷售網(wǎng)絡。目前，大型連鎖超市公司的進場費有些已經(jīng)超過了全年利潤的總和 ，甚至是利潤的幾倍。一方面是經(jīng)營的虧損，另一方面則收取高額的進場費。由此導致 了一系列由采購所帶來的困惑。 　　困惑之一：來自于中小企業(yè)的好產(chǎn)品難以進入銷售網(wǎng)絡，即使進入網(wǎng)絡也會因缺乏 周圍資金而難以支撐。然而中小企業(yè)往往是許多新產(chǎn)品的發(fā)源地，是市場有活力的象征 。 　　困惑之二：受到進場費的誘惑，超市的貨架上可有可無的商品越來越多，貨架越來 越緊，商品越來越雜亂，品類無法優(yōu)化，消費者無所適從。銷售不好的商品也往往無法 及時淘汰。進場費在公司總部所表現(xiàn)的是巨額利潤，而在門店則像瘟疫一樣正在削弱連 鎖店的生命力。 　　困惑之三：開拓全國市場需要建立屬地化的采配系統(tǒng)，然而屬地化的采購量無法納 入采購總量之中，因而也就無法共享指采購優(yōu)勢。另一方面，公司總部也無法放棄集中 控制的采購權。我國市場還沒有發(fā)展到供應商跟著連鎖網(wǎng)絡走，變"產(chǎn)地銷"為"銷地產(chǎn)" 的階段。 　　是否有可能降低進場費或不收進場費？事實上很難做到。進場費已作為公司利潤的 一個有機組成部分，進場費是一個國際化問題。目前超市公司的采購系統(tǒng)普遍存在一些 障礙：1、計算機系統(tǒng)不完善；2、采購員缺乏專業(yè)商品知識與市場信息；3、獎懲系統(tǒng)混 淆了采購員與店長的職能；4、采購與配送缺乏有效的協(xié)調。走出采購困惑，貴在完善計 算機信息管理系統(tǒng)，提高采購員的專業(yè)水平和實戰(zhàn)能力。沒有現(xiàn)代化的采購就不可能有 現(xiàn)代化的連鎖超市。 　　采購員要學會運用兩種影響力，一種是由公司的銷售力所賦予的，只要作為一個采 購員，就會有這種影響力。另一種是靠自身努力而形成的影響力，包括對產(chǎn)品的了解， 對市場的分析，對產(chǎn)品銷售力的判斷，以及良好的儀表與溝通技巧。總之，如果你離開 一家大公司仍然能做一個出色的采購員，你的身價才得以體現(xiàn)。 采購的功能和作用 商品采購是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始從國際流行說法來講，零售業(yè)有四大核心技術：采購 技術、信息技術、配送（物流）技術、低成本的營運技術，而商品采購則是零售業(yè)經(jīng)營 活動的開始。 　　我們經(jīng)常在講經(jīng)營管理，實際上，必須是先有經(jīng)營后有管理。“管理”管什么呢？絕 不是一些空泛的對象，必須是實際的、看得見摸得著的東西。通過管理水平的提升，提 高我們的工作效率，降低營運成本，增強競爭力，讓我們的公司發(fā)展得更快更好一些。 一個公司的管理水平不高，整體效益不可能好。如果沒有實實在在的效益，再好的管理 也只是空談。所以說，對于經(jīng)營和管理，一定是先有經(jīng)營，后有管理。既然是先有經(jīng)營 ，那么經(jīng)營活動從何展開呢？還是回到“采購”這個起點，如果商品不進場，一切后續(xù)工 作都將無法開展。 　　因此，一定要清醒地看到：采購工作，它是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始。大家只有把這 個“開始”做好了，才能談“以后”。如果沒有一個良好的開端，我們后面的工作只會越做 越難。 　　集中統(tǒng)一的商品采購是實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營的前提和關鍵目前就整個中國內(nèi)地的零售業(yè) 來講，商品采購模式主要有兩種：集中采購（即中央采購）和分散采購。兩者根本的不 同點在于：集中采購是指企業(yè)設專門的采購機構和專職采購人員統(tǒng)一負責企業(yè)的商品采 購工作，企業(yè)所屬各門店只負責銷售；分散采購，就是公司將采購權分散到各個分店， 由各門店在核定的商品資金定額范圍內(nèi)，直接向供應商采購商品。 　　從零售業(yè)發(fā)展的趨勢和潮流來看，分散采購是絕對不可取的。采購就一定要是集中 采購、中央采購，如果沒有這樣一種模式貫徹下去，我覺得零售業(yè)再要往下走是不可能 的。我們可以這樣說：集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的前提和關鍵 ，只有實行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算， 才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。 　　首先，集中采購有利于提高連鎖零售企業(yè)與供應商談判中的議價能力。我們一再強 調，如今中國的零售業(yè)不是利潤最大化的行業(yè)，它現(xiàn)在的單體規(guī)模相當明顯。如萬佳百 貨在2000年做到了全省第一，也只不過是16．2億元的銷售額，只相當于沃爾瑪全球銷售 額的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潛的同時不斷開新店，不斷擴大經(jīng)營規(guī)模 。只有不斷擴大企業(yè)的市場占有率，做到經(jīng)營規(guī)模最大化，中國民族零售業(yè)的前景才是 有希望的。而集中采購正是實施規(guī)?；?jīng)營的基本保證。連鎖零售企業(yè)實行了中央采購 制度，大批量進貨，就能充分享有采購商品數(shù)量折扣的價格優(yōu)惠，保證了企業(yè)在價格競 爭中的優(yōu)勢地位，同時也能滿足消費者求廉的心理需求。 　　其次，集中采購有利于降低商品采購成本。大批量集中進貨，可大幅度減少進貨費 用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機構與制度，就能有效控制連鎖零售企業(yè)的采購總成本。 　　第三，集中采購有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為。在分散采購制度中，由于商品采購的 決定權下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不規(guī)范行為 屢禁不止。而中央采購制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為，為企業(yè)營造良好的交易秩序 和條件。 　　這幾年，我不斷看到國內(nèi)許多零售企業(yè)在從分散采購向集中采購轉變，但由于他們 的歷史比較長，既得利益人員比較多，包袱比較重，整個變化過程牽扯面大、難度高， 需要的時間也相當漫長，總之是非常痛苦。我記得在1997年，北京王府井百貨的老總在 同我們進行交流時談到，他們也想將采購權從柜組層層回收至總部，結果是困難重重,不 少部門經(jīng)理提出辭職要求，冒出來700多臺傳呼機、七八十部手機,要求公司報銷。因為 以前搞分散采購時，這些費用都是找供應商報銷、一旦不搞分散采購了，就都找公司報 銷了。 　　而萬佳從一開始就實行了中央采購制度，到目前來講，還實施得比較順利，我們必 須要堅定不移地走下去。我記得1995年時，是采購部負責新品開發(fā)、柜組負責補貨，后 來我們就將柜組的補貨權收回給采購部，實施電子訂貨、補貨報警系統(tǒng)等等，到目前為 止，雖然仍不是很完善，但畢竟一步一步在中央采購的模式下往前走。當時賣場體制一 變動，有些人既得利益受到損害，抵觸情緒也是比較強烈的。其實，所有的商品采購、 補貨等活動都應該由總部采購部門來完成，賣場只要將整個門店的正常營運活動安排好 、處理好就夠了。總之，我們只有堅持集中統(tǒng)一的商品采購模式，才符合最新的零售業(yè) 潮流趨勢，才是在未來的發(fā)展道路上有希望可言的。 　　中央采購模式下采購的三大功能功能之一,開發(fā)新商品，開發(fā)新供貨商。 　　萬佳在開發(fā)新品方面，與沃爾瑪、家樂福的路不太一樣。外資零售店遵循“二八原則 ”即“商品高度精選原則”，認為零售企業(yè)經(jīng)營活動中80％的利潤是來自20％的商品，在這 樣一種原則指導下，他們在開發(fā)新商品時，比較慎重，條件也會比較高，一定要在其他 商家試銷過覺得暢銷的，市場、消費者接受的情況下他們才會引進，否則不會冒險引進 。在這種高度精選的原則下，其商品品種就較少。 　　那么，萬佳目前實行多品種開發(fā)的原因何在呢？我認為，至少有兩方面的原因。第 一，萬佳的歷史非常短，許多商品的暢、滯銷情況需要時間來考驗。在這樣一個只有幾 年歷史的企業(yè)里，一定要將規(guī)矩定得很完善，要對所有問題的認識都非常深刻，我覺得 是不太現(xiàn)實的。第二，眾所周知，深圳是個移民城市，大部分深圳市民（幾乎是九成以 上）都來自全國各地，他們有著各自的消費習慣，有各種不同的嗜好。我認為在這樣一 個移民城市里面，應該讓消費者有更大的選擇余地，這對于萬佳的發(fā)展，對整個零售業(yè) 的發(fā)展都會有所裨益。 　　但是，是否萬佳會無限制地這樣多品種開發(fā)下去呢？當然不是。最多再過兩年，萬 佳勢必也要對商品品種進行一定程度的精選，必須對一些商品實行禁入，但我們不會跟 沃爾瑪、家樂福做得一樣，我們會根據(jù)自身的實際情況，結合中國國情、國內(nèi)零售業(yè)現(xiàn) 狀進行一定程度的精選。 　　實際上，萬佳與外資零售企業(yè)一樣，都需要經(jīng)常根據(jù)環(huán)境的變化做出相應的改...
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