青啤擴(kuò)張成功的“秘決”-上
青啤擴(kuò)張成功的“秘決”-上 作者: 發(fā)布日期:2004-2-9 來自: 《經(jīng)濟(jì)日報》 青啤的擴(kuò)張模式是：“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”。通過低成本擴(kuò)張，近年來，青啤以 小的代價并購了一大批嚴(yán)重虧損的小型啤酒企業(yè)。?此，許多人擔(dān)心青啤收購了一批“垃 圾企業(yè)”，將青啤這個世界名牌拖垮。但今年上半年，青島啤酒集團(tuán)效益大幅增長，産銷 量突破120萬噸，比去年同期增長40％，利稅增長了82％。這其中60％的利潤來自於青啤 并購的38家企業(yè)。截止目前，青啤兼并的近40家企業(yè)，除三四家處在必要的調(diào)整期外， 其馀全部蠃利，這表明，青啤“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”的戰(zhàn)略已獲得了成功，也以實 踐證明了青啤的擴(kuò)張之路的正確性。預(yù)計青啤今年産銷量將突破260萬噸，躋身世界啤酒 十強(qiáng)，利稅總額也將上升到全國行業(yè)首位，初步實現(xiàn)做“大”做“強(qiáng)”的目標(biāo)。 青啤的擴(kuò)張之路何以能成功?從企業(yè)具體操作的角度審視青啤的擴(kuò)張經(jīng)驗，或許會給 企業(yè)界更多的?T示。 ☆“低成本擴(kuò)張”的提出 “發(fā)展才是硬道理?！苯鼛啄?，青啤集團(tuán)公司一直遵循這條原則，把如何將企業(yè)做大、 做強(qiáng)作?頭等大事來抓。青啤集團(tuán)的發(fā)展擴(kuò)張是由多方面因素決定的。 1、自身發(fā)展的需要。青島啤酒擁有近百年的歷史，是世界知名品牌，但同美國百威 、日本朝日等世界大啤酒集團(tuán)相比，産量和規(guī)模卻是“袖珍型”的，這明顯與青島啤酒世 界級的品牌知名度不相稱。進(jìn)入90年代後，青島啤酒仍抱著“皇帝女兒不愁嫁”的貴族心 態(tài)，産量一直在二、三十萬噸徘徊。到1996年，青島啤酒的市場份額只剩下2％左右，可 謂“有品牌、無規(guī)?！?。面對既成的市場格局，青島啤酒必須加快發(fā)展才能不被市場淘汰 。 2、外部環(huán)境的要求。隨著國內(nèi)啤酒行業(yè)的飛速發(fā)展和向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換，市場 競爭愈演愈烈。國外洋啤酒大舉搶灘中國市場，使國內(nèi)啤酒競爭逐漸演變?國際啤酒大 戰(zhàn)；在許多中小啤酒企業(yè)紛紛破産、倒閉的同時，國內(nèi)部分大啤酒集團(tuán)迅速崛起，全國 啤酒行業(yè)大集團(tuán)割劇之勢已經(jīng)形成。在此形勢下，不發(fā)展就要落後，發(fā)展慢了也要落後 ，只有加快發(fā)展才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。 3、條件機(jī)遇的成熟。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治 斯蒂格勒曾經(jīng)說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起 來的。”1997年，黨的十五大勝利召開，各級政府制定了鼓勵兼并、促進(jìn)聯(lián)合的新政策， 同時，一些瀕臨破産的中小啤酒廠急欲尋找合作夥伴，這些都給青啤公司的改革和發(fā)展 帶來了歷史性的機(jī)遇。 1996年，青啤公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任後，迅速解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整發(fā)展思路 。1998年，組織召開了青島啤酒“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略研討會，確立了以“名牌帶動”式資産 重組?核心的“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用青島啤酒的品牌、資金、技術(shù)、政策、人才 等優(yōu)勢，走上了低成本擴(kuò)張的規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路。 ☆“低成本擴(kuò)張”的做法 青啤公司在發(fā)展擴(kuò)張方面，早在1994年、1995年就有過嘗試，先後收購了揚(yáng)州啤酒廠 和西安漢斯啤酒廠，但由於當(dāng)時經(jīng)驗、管理、技術(shù)、外部環(huán)境等問題，并沒有達(dá)到預(yù)期 的效果。從1997年開始，青啤公司在吸取了前兩次并購經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，加快了低成本擴(kuò) 張的步伐，通過破産收購、政策兼并、控股聯(lián)合等方式，先後收購兼并了平度、日照、 平原、 澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應(yīng)城、蓬萊、蕪湖、上海等地的近40家啤酒生産企業(yè) ，使企業(yè)的生産規(guī)模迅速擴(kuò)大到250萬噸以上，躍居國內(nèi)同行業(yè)前茅。 （一）以科學(xué)、客觀的分析論證?前提 青啤公司無論是在購并之初，還是在購并之後，都要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入、細(xì)致的分 析、論證。對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、購并的可行性、企業(yè)的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行認(rèn)真分析和研究， 有力地保證了購并企業(yè)的質(zhì)量和集團(tuán)整體的健康運(yùn)作。 （二）堅持以啤酒生産?主業(yè) 青啤公司雖步入市場經(jīng)濟(jì)較晚，但并沒有“跟風(fēng)轉(zhuǎn)”，盲目進(jìn)入自身不熟悉或不相關(guān)的 領(lǐng)域，一直堅持以啤酒?主導(dǎo)産品的擴(kuò)張，近幾年原則是不涉足其他行業(yè)。因?青啤的 自身優(yōu)勢在啤酒行業(yè)，所以要集中一切財力、人力、物力和技術(shù)在啤酒行業(yè)創(chuàng)造絕對優(yōu) 勢，努力把“蛋糕”做大。 （三）充分遵循擴(kuò)張的四原則 青啤公司成功購并30多家啤酒廠的過程中，始終遵循擴(kuò)張的四原則，市場布局合理─ ───每個企業(yè)要有半徑150公里以上的“市場圈”，不能造成市場重疊；市場潛力大────這 一地區(qū)的人口密度、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等，符合啤酒企業(yè)的市場拓展要求；有一定的 人才資源────被購并企業(yè)有熟練的操作工人，有一定的管理基礎(chǔ)；長短期利益兼顧──── 既要在短期內(nèi)見到效益，又有適合長遠(yuǎn)發(fā)展的巨大空間。符合這四條原則才會成?購并 物件，否則，青啤會毫不猶豫地放棄。 （四）加強(qiáng)擴(kuò)張後的管理 1、派駐工作組。對於新購并的企業(yè)，青啤公司派出三個工作組，推行貫徹青島啤酒 的企業(yè)文化和管理思想：一是青島啤酒管理模式宣傳貫徹小組，到子公司推廣集團(tuán)公司 的“一個中心、六個體系、二個支撐”的青島啤酒管理模式，重點(diǎn)推廣應(yīng)用干部競爭上崗 、工人優(yōu)化組合、大宗原材物料招標(biāo)議標(biāo)、營銷模式以及成本控制體系等先進(jìn)有效的管 理方法。二是工藝技術(shù)提高小組，推廣青啤工藝操作法，指導(dǎo)子公司按青啤的工藝生産 啤酒。三是貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)小組，推廣應(yīng)用以ISO9000標(biāo)準(zhǔn)?指導(dǎo)的質(zhì)量保證體系，實 現(xiàn)嚴(yán)格的規(guī)范化的管理。三個小組分別由分管副總等領(lǐng)導(dǎo)掛帥，通過“管理輸出”，在短 時間內(nèi)使各子公司的管理水平上升到一個新高度。 2、建立事業(yè)部。?防范快速擴(kuò)張産生的失控風(fēng)險，縮短管理鏈條，青啤公司實行了 事業(yè)部制管理。按區(qū)域劃分，先後成立了華南、華東、淮海、魯中、北方等事業(yè)部，把 周邊距離較近的數(shù)個企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)。事業(yè)部是集團(tuán)在該區(qū)域的管理中心，對所 屬企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)一市場策劃、統(tǒng)一質(zhì)量監(jiān)控和管理、統(tǒng)一主要物資采購、統(tǒng)一 資金調(diào)度、統(tǒng)一人事政策和管理，形成了集團(tuán)公司─事業(yè)部─子公司的三層管理架構(gòu)，使 集團(tuán)公司成?決策中心、投資中心和資本運(yùn)作中心，事業(yè)部成?利潤中心和區(qū)域管理中 心，下屬子公司則成?成本中心和質(zhì)量控制中心。這樣既可以縮短公司的管理鏈，增強(qiáng) 應(yīng)變能力，提高管理效率，又可以使各個分散企業(yè)互?補(bǔ)充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場，避免市場混 亂，還有利於聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場。 （五）保護(hù)措施 1、注冊獨(dú)立法人。目標(biāo)企業(yè)購并後必須成立一級獨(dú)立法人企業(yè)，注冊?“青島啤酒X X有限公司”，建立自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的子公司，以防給母體企業(yè)背上包袱。集團(tuán)公司 只負(fù)有限責(zé)任，不僅避免了不必要的風(fēng)險，同時也使購并企業(yè)的生産經(jīng)營充滿了生機(jī)和 活力。 2、派駐財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)直接向總公司負(fù)責(zé)，在協(xié)助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)總經(jīng)理做好企業(yè)管 理的同時，充分發(fā)揮指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等作用，加強(qiáng)對企業(yè)的財務(wù)管理，實現(xiàn)以資産? 紐帶，以財務(wù)?中心、收支兩條線。 3、品牌系列化。在品牌運(yùn)營和保護(hù)上，嚴(yán)格控制使用“青島啤酒”商標(biāo)。被兼并企業(yè) 仍使用在當(dāng)?shù)赜杏绊懙脑放?，由青啤注入工藝、技術(shù)、管理等成套模式，提高其産品 質(zhì)量和管理能力，然後加注“青島啤酒系列產(chǎn)品”和青島啤酒的圖案標(biāo)識等。這樣，變“名 牌嫁接”?“名牌帶動”，將“青島啤酒”無形資産與地方優(yōu)勢充分的結(jié)合，提高了原有産品 的市場競爭力。既不損害“青島啤酒”這一知名品牌，又充分利用了“名牌效應(yīng)”，形成“青 島啤酒”系列的家族産品，全方位地占有市場，迅速提高市場占有率。當(dāng)購并企業(yè)的技術(shù) 和管理達(dá)到足夠水平，條件完全成熟時，集團(tuán)公司可以考慮在嚴(yán)格的監(jiān)控下，將主品牌 ────“青島啤酒”向外地移植。
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