青啤擴張成功的“秘決”-下
青啤擴張成功的“秘決”-下 作者: 發(fā)布日期:2004-2-9 來自: 《經(jīng)濟日報》 （六）市場網(wǎng)路建設(shè) 不變的原則與多元的方式是青啤營銷網(wǎng)路建設(shè)的方針。 不變的原則是必須建立直供模式，將網(wǎng)路控制在自己手中。直供模式的特點，概括地 說就是：“門對門服務(wù)”、“地毯式轟炸”。“門對門服務(wù)”就是從廠門到店門送貨上門，“地 毯式轟炸”就是不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是被購并企業(yè)需要“ 克隆”的。因?只有這樣，才能將末端市場掌握在手中，才能將細微的市場狀況掌握在手 中，才能在洶涌的市場風(fēng)浪中站穩(wěn)腳跟。 模式不變，方式可以多元。根據(jù)各地區(qū)的不同情況，各個企業(yè)的營銷方式豐富多采。 青啤華東事業(yè)部就探索出了直供＋深度分銷＋與分銷商合力開發(fā)的模式，在適合直供的 區(qū)域進行直供銷售，在適合銷售商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷，在銷售商不愿做的區(qū)域 ，先由青啤做熟，再交給分銷商分銷，叫做“我開荒，你種地”。但不管哪種模式，都要 做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企業(yè)文化延伸到哪里。?此，青啤華東事業(yè) 部專聘了100名訪銷員，分區(qū)域每周兩次走訪銷售末端客戶，替廠方管理客戶，替客戶管 理市場，“劍鋒”直指市場的“神經(jīng)末端”，網(wǎng)路牢牢控制在自己手中。這種模式可以說十 分銳利，在群雄爭霸的上海灘，它使青啤的市場份額一年時間由不足5％上升到25％。 青啤的網(wǎng)路建設(shè)也是疏密有別的。 他們一般把市場分?三部分：基地市場、周邊市場和特殊市場，基地市場主要是指企 業(yè)所在城市，這個市場的網(wǎng)路神經(jīng)最密集也最有效，在中小城市，經(jīng)過這個網(wǎng)路幾個月 的運作，市場份額就可以達到80％以上，如華南的三水、斗門，華東的揚州、蕪湖等二 十多個企業(yè)，基地市場的市場份額已高達90％以上。在大城市，市場爭奪相對比較激烈 ，深圳的市場爭奪已進入了“巷戰(zhàn)”，一個小小的餐館，都會成?數(shù)家企業(yè)反復(fù)爭奪的物 件；身著不同啤酒品牌服飾的服務(wù)小姐，會在同一酒店內(nèi)進行推銷競爭。即使是這樣， 青啤的銷量仍直線上升，目前在深圳市場的份額已由一年前的不到10％上升到了近40％ 。 ☆低成本擴張的成果 青啤集團公司通過實施“低成本擴張”，不僅壯大了規(guī)模，也救活了一大批國有企業(yè)。 這些企業(yè)在被購并之初，多數(shù)?虧損和瀕臨倒閉的國有企業(yè)，購并後，集團公司通過向 企業(yè)注入青啤企業(yè)文化，灌輸青啤管理模式等方式加強管理。經(jīng)過一段時間的調(diào)整，這 些購并企業(yè)大多已步入正軌，實現(xiàn)扭虧，走上了健康發(fā)展之路。例如：1995年以8250萬 元控股的西安漢斯啤酒廠，1998年生産啤酒6萬噸，實現(xiàn)利潤500多萬元，1999年産量達 到12萬噸，實現(xiàn)利潤5000萬元，2000年産量將達18萬噸，利潤超過8000萬元。目前，西 安公司在西安已經(jīng)實現(xiàn)了利稅、啤酒産銷量、職工人均收入“三個第一”，成?國有企業(yè) 改革的典范；九七年承債兼并的平度啤酒廠，加入青啤兩年內(nèi)實現(xiàn)利潤2000多萬元，成 ?平度市第一利稅大戶；九七年以1000萬元收購的日照啤酒廠，已經(jīng)由一個破産企業(yè)成 ?當(dāng)?shù)氐睦惔髴?，九八年實現(xiàn)利潤200萬元，九九年實現(xiàn)利潤400多萬元，2000年就收 回全部投資；此外，購并的薛城、 澤、徐州、蕪湖、黃石、三水、珠海等啤酒廠也都呈現(xiàn)産銷兩旺的良好勢頭，成?公司 新的經(jīng)濟增長點。 并購中，青啤集團公司不但使這些國有企業(yè)起死回生，還接收企業(yè)職工1萬多人，新 招職工3000余人，?當(dāng)?shù)卣鉀Q了一大批人的就業(yè)問題，同時還?當(dāng)?shù)卦黾恿硕愂眨?并帶動了紙箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通運輸?shù)认嚓P(guān)産業(yè)的發(fā)展，推動了區(qū)域經(jīng)濟 的繁榮。 市場的激烈競爭，改變了青啤人多年來一貫的理念和行事方式，涌現(xiàn)了一大批市場化的 人才。無論在華南、華東還是淮海、西安，無論是由集團抽調(diào)的還是在當(dāng)?shù)卣衅傅?，?啤銷售隊伍，都是30歲左右朝氣蓬勃的年輕群體，在市場的開拓和競爭中，他們的潛力 得到發(fā)揮，使相當(dāng)一批平日并不“顯山露水”的人才脫穎而出，成?青啤打市場的生力軍 。 與銷售人才群體的形成一樣，經(jīng)營管理方面，也是人才輩出。青啤華東公司一位四十 剛出頭的總經(jīng)理，在青啤擴張之前，當(dāng)過集團公司青島一家生産企業(yè)的負責(zé)人。也是市 場的拓展，把他“推”到一個中外啤酒品牌紛爭的大都市───上海。他說，以他的資歷和才 能，他感到了巨大的壓力。但他正把青島啤酒在華東地區(qū)的競爭，導(dǎo)演得有聲有色，市 場份額迅速上升。華南市場一家兼并企業(yè)的一位從集團派出的經(jīng)理，工作還不滿一年， 已把“青啤模式”“克隆”得十分出色，而且有所創(chuàng)新，不僅打開了當(dāng)?shù)氐氖袌?，而且擴大 了青啤的形象和青啤文化的影響。 一批又一批由青啤集團輸出的管理人員，他們只身在外，在一個全新的環(huán)境 ，忘我創(chuàng)業(yè)，?青啤管理模式的輸出，?實現(xiàn)集團的擴張意圖，不遺馀力，付出了超乎 尋常的努力。正是涌現(xiàn)出的這些人才和青啤每個員工的奉獻精神，組成了青啤擴張的原 動力。 青啤集團公司的快速擴張使企業(yè)實現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。目前，集團公司的總資産已經(jīng)由 1996年的32億元增長到75億元，生産規(guī)模由1996年的30多萬噸增長到近400萬噸。“青島 啤酒”的品牌值由1996年的33.42億元增長到2000年的59.45億元，産量由1996年的30多萬 噸猛增到今年的260萬噸。企業(yè)已經(jīng)初步實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，徹底改變了原來“有品牌、無 規(guī)?！钡木置?。今後，青島啤酒將繼續(xù)本著“鞏固提高，促進健康發(fā)展；創(chuàng)新裂變，實施 跨世紀戰(zhàn)略”的工作方針，不斷提高企業(yè)的核心競爭力和綜合競爭力，推進企業(yè)的持續(xù)、 快速、健康發(fā)展。 ☆專家總結(jié)了青啤擴張戰(zhàn)略的五大經(jīng)驗及?T示 諸多經(jīng)濟界專家，對青島啤酒的擴張模式給予了高度評價。專家們總結(jié)了青島啤酒的 擴張戰(zhàn)略五大經(jīng)驗： （一）抓住了千載難逢的購并良機。 國際上，世界大啤酒企業(yè)已開始出現(xiàn)多起強強聯(lián)合的案例，世界啤酒業(yè)正在向強的更 強、弱的淘汰的方向發(fā)展，世界啤酒十強也從過去的産銷量最低200萬噸，增加到近300 萬噸。這反映了一種世界范圍內(nèi)的大趨勢。國內(nèi)，中國啤酒業(yè)正在由“春秋”走向“戰(zhàn)國” ；小型啤酒企業(yè)紛紛虧損，過去，幾乎每個市甚至縣都有啤酒廠，現(xiàn)在這些啤酒廠90％ 都處在虧損的境地；同時，曾在一夜之間占領(lǐng)了中國的大多數(shù)酒店和商店的60多家洋啤 ，由於建廠成本高、管理成本高、市場投入高、資金消耗高等四大癥結(jié)，出現(xiàn)了“水土不 服”，有90％以上出現(xiàn)了巨額虧損，開始紛紛撤退，且大多數(shù)洋啤都在尋求與國內(nèi)大啤酒 企業(yè)的合作，包括列世界啤酒業(yè)十強的大啤酒公司。這正是強勢企業(yè)實施低成本擴張， 壯大自己實力的好時期。應(yīng)該說，這一機遇是時不待我的，早幾年的沒有出現(xiàn)，推後幾 年就會失去。要求青啤必須抓住良機，在短時間內(nèi)完成國內(nèi)市場的戰(zhàn)略布局。同時，這 種布局還是青啤突破地域“圍城”的契機。啤酒作?講究新鮮度的大邢啞罰ぞ嗬朐薥n輸既不經(jīng)濟又不影響新鮮度，因而，啤酒是一直把半徑150公里范圍作?優(yōu)選經(jīng)濟效益圈 。青啤的這種布局，正是在建立“優(yōu)選效益圈”。只有這種“圈”多起來，青啤才能真正成 ?覆蓋全國的強勢品牌，才能實現(xiàn)到2003年躋身世界啤酒十強、十年之內(nèi)成?世界第二 大啤酒公司的目標(biāo)。 （二）形成了一套較?完備的擴張風(fēng)險防范機制。 市場布局風(fēng)險防范：必須符合市場布局合理、市場潛力大、有一定的人才資源、長短 期利益兼顧四條原則；品牌風(fēng)險防范：使用當(dāng)?shù)仄放?，加上“青島啤酒系列酒”字樣，這 樣，既可以發(fā)揮青島啤酒的品牌影響力，又可以在一個品牌出現(xiàn)問題時，不影響主品牌 和其他品牌；財務(wù)風(fēng)險防范：從集團選派財務(wù)總監(jiān)，實施收支兩條線。同時設(shè)立獨立法 人，注冊?“青島啤酒XX有限公司”，建立自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的 子公司，集團只對其負有限責(zé)任，既可避免風(fēng)險，又能激發(fā)子公司的生機與活力；市場 風(fēng)險防范：組建事業(yè)部，把周邊距離較近的數(shù)個企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，這樣既可以縮 短公司的管理鏈，增強應(yīng)變能力，提高管理效率，又可以使各個分散企業(yè)互?補充統(tǒng)一 協(xié)調(diào)市場，避免市場混亂，還有利於聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場。 （三）打造出了一套成熟的購并模式： 購并途徑：────根據(jù)被購并企業(yè)的具體情況，堅持破産收購、政策兼并、控股聯(lián)合三 種方式。這樣可以最大限度地保證購并的低成本。目前，青啤所購并的30多家企業(yè)，收 購?fù)顿Y加上技術(shù)改造投資，比正常建廠的投資降低了2／3；管理模式──青啤管理模式的 主體架構(gòu)由9部分組成：一個核心、六個體系和兩個支撐。一個核心是科學(xué)嚴格的管理與 和諧的人際關(guān)系相結(jié)合；六個體系即質(zhì)量保證體系、生産運行體系、人力資源管理體系 、市場營銷體系、財務(wù)管理體系、發(fā)展創(chuàng)新體系；兩個支撐是企業(yè)文化和工藝技術(shù)。青 啤專門組成了貫?zāi)?、貫?biāo)、工藝技術(shù)三個小組，深入企業(yè)，將管理模式、工藝技術(shù)、IS O9000質(zhì)量標(biāo)準迅速而有效地貫徹到被購并企業(yè)中。營銷網(wǎng)路────不變的原則是必須建立 直供模式，必須將網(wǎng)路控制在自己手中。 （四）將青啤特色文化與當(dāng)?shù)匚幕嗳诤?，在?dāng)?shù)匦纬闪朔欠驳挠H和力。 青啤對企業(yè)文化強調(diào)兼收并蓄，努力做到將青啤的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厝吮疚幕嘟Y(jié)合， 目標(biāo)是營造科學(xué)嚴格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合的文化核心。這種結(jié)合的直接效果 是當(dāng)?shù)貭I造了非凡的親和力。青啤系列品牌啤酒大多投産幾個月就出現(xiàn)供不應(yīng)求局面， 與此有很大關(guān)系。 （五）?解開這個世界性難題提供了實踐經(jīng)驗。 在世界啤酒業(yè)發(fā)展中，“金字塔”的“塔尖”産品雖然高高在上，但卻難以擴大産量，“ 塔基”産品雖然屬中低檔，但可以擁有龐大的産量。所以“塔尖”産品和“塔基”産品同時并 存一直是個世界性難題。比如世界公認的啤酒之鄉(xiāng)德國，?了保持高品質(zhì)“工藝酒”風(fēng)味 ，大都維持在極小的規(guī)模。美國百威啤酒雖然是世界第一大規(guī)模的啤酒企業(yè)，但卻始終 難以登上“金字塔”頂峰，在人們心目中一直是中低檔啤酒品牌。喜力屬高檔酒品牌，卻 難以走下“塔尖”，所以其只能在荷蘭生産，全球銷售，規(guī)模也難以進一步擴大，而且， 這種一地生産，全球賣酒的模式，也越來越不適用啤酒對新鮮度的要求。青啤的這種多 品牌戰(zhàn)略，既保持了青島啤酒的“陽春白雪”風(fēng)范，又可以將青島啤酒品牌的強大影響力 應(yīng)用到系列品牌上，從而解決了“塔尖”和“塔頂”并存的難題。推而廣之，這種模式在許 多行業(yè)可以奏效。
青啤擴張成功的“秘決”-下