領(lǐng)Oд卟豢賞仆械淖鏃^
領(lǐng)導(dǎo)者不可推托的罪過 全臺(tái)目前正處于抗旱吃緊情況﹐立委們嚴(yán)厲指責(zé)中央緊急應(yīng)變過慢﹐決策品質(zhì)粗糙 ﹐使得休耕決議未能果決地趕在春耕之前下達(dá),才釀成今天如此嚴(yán)重缺水的后果.由于在 野立委的炮火猛烈,又無部長(zhǎng)級(jí)官員公開道歉,最后,由經(jīng)濟(jì)部水利署長(zhǎng)在質(zhì)詢中口頭請(qǐng)辭 ,暫緩這一波政治責(zé)任攻防戰(zhàn)的戲碼. 從組織管理的經(jīng)驗(yàn)中,我們常發(fā)現(xiàn)組織的領(lǐng)導(dǎo)者常以「我們過去沒有經(jīng)驗(yàn)」﹑「我們 的資源有限」﹑「這是整個(gè)大環(huán)境的問題」等話語(yǔ)推托.諸如此類的話,尤其在臺(tái)灣的官 僚體系下,屢見不鮮.我認(rèn)為,這些話語(yǔ)都是身為領(lǐng)導(dǎo)者﹑管理者所不可說的事,也試著提 出如下的解釋,歡迎一起來討論. 第一：不能說沒有經(jīng)驗(yàn) 許多管理者在面對(duì)問題時(shí),常訴說著這些事情是突發(fā)的,是過去所沒有發(fā)生的,并希望 透過此來獲得他人的同情﹑諒解.世間許多的問題并非全新的,它一定曾經(jīng)在許多地方發(fā) 生過;也有許多新的事情,別人都可以在第一次就做好.例如日本地鐵有近百年的歷史,而 新加坡﹑香港的地鐵對(duì)當(dāng)?shù)囟砸捕际堑谝淮?當(dāng)臺(tái)北希望建捷運(yùn)的時(shí)候,新加坡﹑香港 都希望移轉(zhuǎn)他們的經(jīng)驗(yàn);但是高雄的規(guī)劃捷運(yùn)的時(shí)候,卻不敢以臺(tái)北為師.這中間顯示出重 重的問題,可是卻不見相關(guān)單位的檢討. 聰明的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者不是找理由,而是敢于面對(duì)問題,并尋求他人的經(jīng)驗(yàn)做為參考 借鏡或是尋求專家協(xié)助.雖然處在今日遽變的環(huán)境中,過去的經(jīng)驗(yàn)或許派不上用場(chǎng),而他人 所遭遇問題的環(huán)境也可能與我們不同,因此他人的經(jīng)驗(yàn)無法全盤照抄來運(yùn)用;盡管如此,他 人過去的經(jīng)驗(yàn)卻仍可以做為個(gè)人決策的參考借鏡.聰明的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者會(huì)思考并記取他 們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),而不是模仿他人的外表行為;他們?cè)诳吹剿说氖虑闀r(shí),常會(huì)在心中思考如 果是我的話,我會(huì)如何處理.他們從生活中處處學(xué)習(xí),以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力. 第二：不能說資源(人手﹑預(yù)算﹑權(quán)限等)有限 在經(jīng)營(yíng)管理的會(huì)議上,常見到管理者在檢討事情時(shí),訴說:「部門人手不足,預(yù)算有限 ,或個(gè)人權(quán)限受限……」等的話語(yǔ),將注意力與精神放在找尋理由,希望能得到上司的支持或 諒解.結(jié)果在經(jīng)營(yíng)管理的檢討會(huì)議上,形成大家在推托﹑找理由的腦力激蕩會(huì)議,找出許多 的理由﹑借口為個(gè)人過去的行為辯護(hù),而無法根據(jù)經(jīng)驗(yàn)記取教訓(xùn),提出改善或解決問題的 行動(dòng)方案.這種行為周而復(fù)始,導(dǎo)致管理者對(duì)參與經(jīng)營(yíng)會(huì)議感到相當(dāng)?shù)臒o奈﹑無助. 既然是檢討,就是希望找出改善的具體方案.如何走出這種陰霾的組織氣氛,是聰明領(lǐng) 導(dǎo)者的首要工作.管理的工作就是在有限的資源下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)意,并凝聚成員向心力 ,共同來解決問題,每個(gè)人所處的環(huán)境是相似的,只是大家各憑本事,各盡本分來創(chuàng)造績(jī)效 而已. 第三：不能怪罪整個(gè)環(huán)境﹑歷史或組織體系 社會(huì)是延續(xù)的,管理者無法等待一個(gè)全新的環(huán)境或組織,他必須承擔(dān)過去的一切,并推 動(dòng)必要的改造,為組織﹑社會(huì)帶來新的希望.怪罪歷史﹑環(huán)境或是別人不能體諒自己的辛 勤付出,或?qū)ζ洚a(chǎn)生誤解,這一切所反映的出來是自己的無助,或讓自己繼續(xù)扮演受害者的 角色,而無法擺脫被迫害﹑無助的氣氛.他們?nèi)耘f活在過去歷史的陰霾中,未能活在當(dāng)下﹑ 此時(shí)此地.這些繼續(xù)扮演經(jīng)驗(yàn)﹑習(xí)慣的奴隸,失去了主人的角色. 管理者應(yīng)思考自己是否做得不夠好,如果社會(huì)或上司給予多年的機(jī)會(huì),而單位主管仍 未能改善組織的環(huán)境,這主管也該下臺(tái)為其無能負(fù)責(zé),并換人做做看.再者,員工或大眾的 抱怨正是給自己改善與員工﹑大眾關(guān)系的最佳關(guān)鍵時(shí)刻,可是在威權(quán)體制或官僚作風(fēng)下的 領(lǐng)導(dǎo)者,不但不能反省檢討,反而抱怨﹑怪罪他人.例如,此次集集大地震,民間傳媒工作者 冒險(xiǎn)深入各受災(zāi)地區(qū)報(bào)導(dǎo)當(dāng)?shù)鼐用竦臓顩r與心聲,卻受到部份官員指責(zé),心態(tài)可議.一個(gè)有 魅力的領(lǐng)導(dǎo)者深知,與其抱怨別人不能配合,不如詢問自己是否善盡了角色職責(zé),能主動(dòng)找 人溝通協(xié)調(diào). 領(lǐng)導(dǎo)者的魅力來自于犧牲享受,真正為民眾或員工付出,并能帶給民眾或員工希望.假 若領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)抱怨歷史環(huán)境的限制或別人的不能配合,或要求別人的同情,卻無力帶領(lǐng)部 屬走出不良的環(huán)境,為組織塑造更好的前景﹑創(chuàng)造新的生活與世界,社會(huì)應(yīng)該盡早唾棄這 種無能的領(lǐng)導(dǎo)者. 贏家與輸家的差別﹐就是事情沒有做好, 贏家會(huì)先檢討自己﹐輸家卻會(huì)責(zé)怪環(huán)境。
領(lǐng)Oд卟豢賞仆械淖鏃^