高產(chǎn)出制造管理
高產(chǎn)出制造管理 劉常勇／中山大學(xué)企管系教授 中國貿(mào)易信息網(wǎng)-資料管理中心 壹、前言 貳、高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵性成功要素 參、采取行動方案 壹、前　言 　　臺灣經(jīng)濟依賴外貿(mào)比例甚高，因此出口外銷金額的成長與我國經(jīng)濟成長率密切相關(guān) 。服務(wù)業(yè)多以內(nèi)需為主，因而制造產(chǎn)品占外銷比重極高，而一國產(chǎn)品之所以能夠外銷， 必然是因其在國際市場上有較高的競爭力，所以制造業(yè)生產(chǎn)力的提升，關(guān)系到臺灣未來 經(jīng)濟成長甚鉅，是我們必須要加以正視的。 　　日本是世界上具最高貿(mào)易順差的經(jīng)濟強國，許多研究顯示制造業(yè)的高生產(chǎn)力是主要 原因。因此世界各工業(yè)國掀起了一陣Toyota Production System, JIT, TQC 的日本式管理的熱潮。當我們冷靜下來，仔細探討這些成功的制造管理制度的內(nèi)涵，我 們發(fā)現(xiàn)其中并無日本式的奇跡或特定的文化背景因素，事實上這些成功制度的背后，都 是共同依據(jù)一些基本的生產(chǎn)管理理念。問題是，在過去我們將這些理念當做個別的理論 教條，從未認真的思考如何將他們整合與實踐，然而豐田汽車公司首先知覺到這項成功 的要訣，于是他們用了30年的時間發(fā)展出舉世聞名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是高 產(chǎn)出制造管理的一個成功的個案，許多其它公司企圖從表面來抄襲這項制度，結(jié)果遭致 失敗，原因是他們忽略了這個制度所依據(jù)的基本條件。我們以為一項好的制造管理制度 ，必須符合三項條件；第一，它必須是依據(jù)高產(chǎn)出制造管理的理念；第二，它必須是符 合這個公司的環(huán)境與需求；第三，它必須是一個不斷追求改善的制造管理系統(tǒng)。如果全 盤抄襲在其它公司實施成功的制度，而忽略制度背后的理念，以及自己公司的條件，這 就是為什么會失敗的原因。 　　本文將不討論這些聞名的成功制度，我們將回歸基本理念，探討所謂的高產(chǎn)出制造 管理。高產(chǎn)出乃英文之 High Performance，其意義為高效率與高效果。在企業(yè)目標上，即為低成本、高品質(zhì)、高度顧 客滿足、高員工士氣，以及高利潤。高產(chǎn)出是制造管理追求的理想目標，高產(chǎn)出制造管 理則是制造業(yè)追求的理想境界。本文將提出達成高產(chǎn)出制造管理的20項關(guān)鍵性成功要素 。并逐條討論分析其內(nèi)容，最后我們還將設(shè)計一套可以達成高產(chǎn)出制造管理的執(zhí)行步驟 ，以供有意實施的企業(yè)單位參考。 　　20項關(guān)鍵性成功要素分別為： １．制造成本（Manufacturing Costs） ２．生產(chǎn)與行銷（Manufacturing and Marketing） ３．產(chǎn)品開發(fā)（Product Development） ４．國際化市場（Global Marketplace） ５．生產(chǎn)前置時間（Lead Times） ６．生產(chǎn)批量（Production Lot Sizes） ７．不確定性（Uncertainty） ８．平衡（Balance） ９．生產(chǎn)與存貨控制（Production and Inventory Control） 10．庫存管理（Inventories） 11．應(yīng)變性（Adaptability） 12．品質(zhì)（Quality） 13．維護管理（Maintenance） 14．物料流程（Material Flow） 15．物料追蹤與管制（Material Tracking and Control） 16．人力資源（Human Resources） 17．工作團隊（Team Players） 18．簡單化（Simplification） 19．自動化（Automation） 20．制造策略（Manufacturing Strategies） 　　我們曾研究發(fā)現(xiàn)，所有成功的制造管理制度，其內(nèi)容與精神都不超出以上所列20項 要素。因此我們相信，制造管理者充分認識以上20項要素，并配合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與 需求，排定實施的順序與設(shè)計執(zhí)行方案，必可使該企業(yè)達成高產(chǎn)出的制造管理目標。 貳、高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵性成功要素 一．制造成本 　　降低制造成本是高產(chǎn)出制造管理追求的首要目標，事實上許多企業(yè)均在進行降低成 本的工作。但因態(tài)度與觀念的差異，有顯著不同的結(jié)果，企業(yè)一般在降低成本的工作上 易犯兩個毛病，一個是在維持現(xiàn)行制度下進行成本降低工作，他們所能改善的范圍十分 有限，每年僅能節(jié)省幾個百分比的費用，改善的項目較鎖碎細節(jié)，例如文書費用的減少 ，局部調(diào)整生產(chǎn)線，節(jié)省廢料之產(chǎn)生。另一個是僅間斷性的針對特定的問題，進行降低 成本工作，其結(jié)果往往導(dǎo)致另一個部門的成本上升，對于總成本降低并無顯著貢獻。正 確的降低制造成本的態(tài)度，應(yīng)是自制造系統(tǒng)的全面性來研判，而且是一項持續(xù)不斷的工 作，追求降低成本的最終目標不僅是５％至10％，而是50％至60％。也因為追求50％以 上的成本降低，我們就必須進行全盤性與徹底的改善方案。 　　近20年來，制造業(yè)為生存在國際市場上激烈競爭，每年因產(chǎn)能過剩與競爭力不足而 關(guān)廠的廠家不計其數(shù)，這導(dǎo)致不斷降低制造成本成為成熟產(chǎn)品市場生存的不二法門，所 以企業(yè)經(jīng)營者必須要把制造成本當成一項重要的成功因素來看待。較低的成本不但有助 于競爭力與市場占有率的增加，同時也有助于提升需求，使產(chǎn)能充分運用。若將傳統(tǒng)的 制造管理與高產(chǎn)出制造管理相比較，我們立即發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的制造系統(tǒng)制造太多的不必要成 本（參考圖１），而高產(chǎn)出制造管理不但要徹底消除不必要的成本，同時也要不斷的減 少必要的假成本。 　　一般我們可把制造成本分為直接人工成本、材料成本、制造費用三大類，雖然不同 產(chǎn)業(yè)之間的成本結(jié)構(gòu)有所差異，但大約直接人工成本占20％，材料成本與制造成本各占 40％。我們以為成本降低方案的比重也應(yīng)該依上述比例分配，但許多企業(yè)過于強調(diào)直接 人工成本的減少，而忽略制造成本的降低。事實上，在生產(chǎn)自動化的趨勢中，直接人工 成本與材料成本的比重已逐漸下降。 必要的真成本：具生產(chǎn)力的成本 必要的假成本：不具生產(chǎn)力，但在現(xiàn)行制度下必須支付的成本 不必要的成本：因品質(zhì)不良、資源閑置、管理不當，所造成不必要的成本支出 ，是一種浪費。 圖１　傳統(tǒng)制造系統(tǒng)的成本組成 　　降低成本工作的第一步，就是建立成本信息系統(tǒng)，了解組成制造成本的每一小項成 本，往往了解制造成本的組成有助于建立降低成本的改善方案。因此以下基本成本問題 我們有必要加以了解： 1. 直接人工成本、材料成本、制造費用各為多少？ 2. 制造費用的組成為何？其中固定成本與變動成本的比例如何？我們是如何計算制造 費用？ 3. 存貨儲存成本是如何計算的？是否合理？ 4. 成本的分項歸類是不合理？例如包裝材料應(yīng)歸何類？ 5. 不良品、廢料的成本應(yīng)如何歸類、計算？ 6. 生產(chǎn)損失成本如何估算？是否合理？ 7. 不良品的重做與修理是如何進行，成本的估算與分類是否合理？ 8. 超時工作是如何計算費用？ 9. 如何定義直接與間接人工？直接人工成本以及管理成本應(yīng)如何分配于各項產(chǎn)品成本 之中？ 10. 能源、保險、維修、倉儲費用如何計算？如何歸類？ 　　一旦對于制造成本的全盤結(jié)構(gòu)有一清楚了解，就較容易找出改善的目標與建立全公 司的共識，降低成本的方案可能涉及其它19個關(guān)鍵性成功要素，而明確的成本資料，以 及大幅度降低成本的目標，將有助于引導(dǎo)與整合這些關(guān)鍵性成功要素，共同追求高產(chǎn)出 的境界。 二．生產(chǎn)與行銷 　　傳統(tǒng)上生產(chǎn)與行銷是兩個對立的部門，往往意見與目標無法一致，但是除非生產(chǎn)與 行銷密切配合，否則高產(chǎn)出制造的理想將無法達成。所以我們將生產(chǎn)與行銷之結(jié)合，視 為第二項關(guān)鍵性成功因素。也就是說，制造部門有必要了解市場區(qū)隔，了解顧客的需求 與滿意程度，了解包裝、運送，了解競爭者的產(chǎn)品。制造部門不能再躲在工廠之中，必 須透過與行銷單位的結(jié)合，來了解市場。 　　以下介紹一個如何消除生產(chǎn)與行銷部門隔核，并進一步建立合作關(guān)系的基本步驟。 首先我們假設(shè)一家公司的行銷（營業(yè)）單位與生產(chǎn)單位有許多沖突的歷史，這時應(yīng)由公 司最高主管邀集行銷與生產(chǎn)兩部門主管聚會，來消除沖突的根源。了解對方的立場，并 建立共識，是解除沖突的方法。因此最高主管可設(shè)計以下表格，要求生產(chǎn)與行銷主管分 別填寫，做為發(fā)覺問題，了解對方的基本資料。 　　最高主管將調(diào)查完成后的表格，分別交給兩單位主管參考，并強調(diào)公司的政策是不 允許行銷與生產(chǎn)之間存有任何岐見，直到兩單位對表一的內(nèi)容達成一致性的共識。產(chǎn)銷 結(jié)合與共識，必須建立在市場需求導(dǎo)向以及企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)，也就是產(chǎn)銷兩單位必須 對企業(yè)經(jīng)營理念與目標先達成共識后，再追求岐見的消除。這樣可以避免雙方消極的妥 協(xié)與讓步后果。 表一　生產(chǎn)與行銷主管對生產(chǎn)與行銷活動之觀點調(diào)查表 |請以生產(chǎn)部門的立場，描述|請以行銷部門的立場，描 | |生產(chǎn)活動的功能與表現(xiàn) |述 | | |行銷活動的功能與表現(xiàn) | | | | | | | | | | |請以生產(chǎn)部門的立場，描述|請以行銷部門的立場，描 | |行銷活動的功能與表現(xiàn) |述 | | |生產(chǎn)活動的功能與表現(xiàn) | | | | | | | | | | |填表人： 　單位： | 　　消除沖突的下一步驟，為促進溝通與合作，而需求預(yù)測、顧客期望、與產(chǎn)品開發(fā)乃 三個可以促進兩單位溝通與合作的界面。生產(chǎn)單位了解行銷預(yù)測的方法、過程、以及準 確度，將有助于生產(chǎn)計畫與控制的品質(zhì)，同樣也更可應(yīng)變與及時交貨。行銷單位對于市 場服務(wù)與顧客期望的資料，有助于生產(chǎn)單位設(shè)定品質(zhì)標準與服務(wù)產(chǎn)能。另外多樣化的產(chǎn) 品開發(fā)，也必須由生產(chǎn)與行銷兩單位密切配合方可達成！ 　　建立溝通與合作的基礎(chǔ)后，可進一步發(fā)展兩單位利害相關(guān)的工作目標。例如行銷單 位為達成較高的銷售金額，必須借助生產(chǎn)單位的降低制造成本與提升品質(zhì)的活動。同樣 的生產(chǎn)單位生產(chǎn)平穩(wěn)化與提高產(chǎn)能利用率的目標，必須借助行銷單位市場定位、預(yù)測、 以及促銷等的行銷手段方能順利達成！ 　　合則兩利，分則兩害，則是行銷與生產(chǎn)之間的關(guān)系，但除非由最高主管出面整合， 一般而言岐見總難消除。溝通與合作，是建立互信的基礎(chǔ)，而后才能達到利益相關(guān)的互 利境界。 三．產(chǎn)品開發(fā) 　　傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序（如下圖），以階段性進行，造成許多問題，雖然行銷人員、 產(chǎn)品設(shè)計師、工程師、采購人員、供貨商，均參與此開發(fā)活動，但因大家保保持著獨善 其身?throwing it over the wall?的觀念，造成開發(fā)時間延長、設(shè)計重復(fù)修正、資源浪費，以及本位主義橫行的不 負責的心理。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序，缺乏共同合作，溝通與協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，是其最大缺點 。因此我們有必要建立一個新的高生產(chǎn)力的產(chǎn)品開發(fā)計畫！ 　　傳統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的缺點： 　　1.顧客只是行銷人員收集信息的對象，而非實際參與產(chǎn)品發(fā)展的過程。 　　2.采分工的方式，沒有回饋，造成無人愿對產(chǎn)品負全責。 　　3.開發(fā)時間冗長。 　　八十年代的產(chǎn)品開發(fā)新觀念 1. 群組技術(shù)：是一種分類、異中求同的技術(shù)，有助于簡化設(shè)計與制程之布置。 2. 價值分析：針對材料與設(shè)計的分析，是一種降低成本的手段。 3. Failure Mode and Effects Analysis：一種系統(tǒng)的分析方法，可找出產(chǎn)品故障的原因，透過重新設(shè)計來消除這 些原因。 4. Taguchi Methods（田口方法）：是一種制程控制的分析技術(shù)，可以找出制程上關(guān)鍵性可控 制因素的變異性與品質(zhì)之關(guān)系，是一種實驗設(shè)計的方法。 5. 同步工程 Simultaneons Engineering：又稱為Concurrent Engineering，是一種產(chǎn)品設(shè)計與制程設(shè)計同步進行的一種產(chǎn)品發(fā)展方式，目的是 使設(shè)計出的產(chǎn)品易于制造。 6. Design for Manufacturing：又稱為Integrated Engineering，將產(chǎn)品設(shè)計與制程設(shè)計整合起來成為一個工作團隊。不同于Simult aneons Engineering強調(diào)兩個工作團隊的協(xié)調(diào)合作。 7. Design for Assembly：將Design for Manufacturing擴大到包括 Assembly。 8. Machatronics：將產(chǎn)品開發(fā)與制程自動化整合起來。 　　 　　由圖２，我們可看到如何由傳統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)展觀演進至新的產(chǎn)品發(fā)展觀。圖３可看出 運用以上的程序，可以壓縮產(chǎn)品發(fā)展時間50％以上；例如：AT&T將電話交換機的發(fā)展時 間由２年減為１年，HP將打印機的發(fā)展的時間由54月減為22月。 圖２　產(chǎn)品發(fā)展新觀念的演進 　　　──────────────────────────→ 產(chǎn)品發(fā)展的時間橫軸 ┌─┐ │產(chǎn)│ ┌────┬────┬───┐ │品│ ...
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