過去的2004年是個關鍵的年份，在經歷了化纖行業(yè)的激烈競爭和整合后，在經歷了公司內部管理的探索和實踐后，我們錦興公司迎來了充滿希望也是關系到公司未來發(fā)展成敗的2005年。按照公司的2005年的規(guī)劃可以看出，明年將是我們在鞏固基礎并進行大跨步前進的一年，而為了配合公司整體的飛躍發(fā)展，在經歷了2004年人力資源道路探索的人力資源部對于未來的工作已經逐步形成了一定的基礎和框架，并準備在2005年在管理咨詢公司的配合指導下，人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的錦興集團人力資源體系。為了達到我們所期望的目標，根據2004年人力資源工作的實踐總結和理論充實，我們發(fā)現人力資源部的各個分系統(tǒng)之間都是相互關聯或互為基礎的，在過去的2004年正是由于沒有一個完整的計劃性，"東一榔頭、西一棒槌"的，而忽視了人力資源各種手段和工具的基礎，致使人力資源部的工作處處受阻，到處碰壁，當然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力資源部也吸收了不少的經驗和教訓，因此，在總結了2004年的管理積累，在加上2005年有管理咨詢公司的推動和助力，人力資源部在做好一般人事事務性工作的基礎上，制定了2005年的發(fā)展規(guī)劃，具體如下：

第一步 組織結構和部門職能的劃分

根據以往經驗分析，本人認為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結構和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結構設計的原則，然后根據公司的特點和情況設計組織結構：
1、確定管理層次和管理幅度
管理層次是指組織內縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現信息縱向"短路"，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。
當然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會運營效率降低。
因此，公司各部門應該根據部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準確。
2．職能的集權分權以及職務代理制度
集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為企業(yè)領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。"一統(tǒng)就死，一放就亂"成為中國企業(yè)管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。
這些問題和毛病在我們公司也是客觀存在，比如公司電氣方面、物檢化驗方面、設備方面以及生產管理與工藝管理等等，是分、是合，公司討論了幾次，到目前為止還未有定論，故明年確定職能的集權和分權也是一個在組織結構確立時需要解決的一個問題。同時，在確定了分權集權制度后，應該還必須相應地建立起職務代理制度，職務代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一級管理人指派，以保證正常的生產經營不受影響。
3、設立副職的問題
一般認為，正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實但權勢欲不強。
根據我們公司目前的情況，建議在原則上不設或盡量少設副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運轉的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。通常情況，為了減少矛盾，不設或者少設副職。如果，要設立副職應要有其具體的工作內容和負責事項，這樣才不會讓人才閑置以及造成各種矛盾和問題。
4、決策層的組織結構和職能的劃分
決策層是組織結構體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在企業(yè)治理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。
根據公司目前的情況，公司高層的決策機制并不清楚和明確，從上到下的決策都沒有明確的設置，大到公司的立項、融資，小的員工的違紀處理都沒有一個較為明確的決策系統(tǒng)，因此，在制定公司組織結構時應該考慮到公司整體的決策系統(tǒng)的建立。并使用"乾綱獨斷"或是"團隊決策"等模式來針對不同的事件進行決策。
在確定了以上的問題之后，就應該由人力資源組織制定公司的整體的組織結構圖。組織結構圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結構變化進行靜態(tài)的描述。這里所說的動態(tài)是相對的。通常企業(yè)確定以后，如未有規(guī)模變化，組織結構應該要穩(wěn)定一段時間，例如穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時候要對組織結構靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標明管理層次組織結構圖作為規(guī)范化體系的組織結構設計的一個管理文件。
第二步 崗位設置和定崗定編
在部門職能劃分完成后，崗位設置就成為關鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關系組織效率，非常敏感，也非常重要。
1、崗位設置：根據公司制定的組織結構圖，按照部門生產經營的需要設置崗位，然后對企業(yè)的各種崗位名稱進行規(guī)范，并寫出"規(guī)范崗位名稱一覽表"，由公司各部門報人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標準。
2、崗位工作量的核算：定員之前應該對該崗位的工作量進行核算。一般采用的是以"工作日寫實"為基礎依據。由各部門對職務操作現場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負荷，應該維持現有工作負荷；50%—80%，應該增加工作職責和工作內容；50%以下，應該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應做專門處理。
3、定員確定
根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數，"精干、高效"