全面性的品牌經(jīng)營

　　在過去十年間企業(yè)品牌呈兩極分化形勢，不少傳統(tǒng)品牌在消費者心目中的信任度下降，同時一批知名度越來越高的品牌也紛紛出現(xiàn)。其中具有代表性的有：耐克（ＮＩＫＥ）、ＧＡＰ、英特爾（ＩＮＴＥＬ）、微軟（ＭＩＣＲＯＳＯＦＴ）等等。此外，可口可樂（Ｃｏｌａ－ｃｏｌａ）、歐萊雅（Ｌ’Ｏｒｅａｌ）等傳統(tǒng)名牌依然經(jīng)久不衰。在中國國內(nèi)著名的有聯(lián)想、海爾、格蘭仕、康師傅等。成為競爭力強品牌的必要條件以及滿足這些必要條件的經(jīng)營方法正在發(fā)生著巨大的變化。如能巧妙地駕馭這些變化，將是
獲取巨大成功的機遇。
　　如果賣耐克運動鞋的店員看起來像神經(jīng)質(zhì)的學(xué)校老師；如果不能工作的海爾牌洗衣機幾周內(nèi)都得不到售后服務(wù)；如果原想在迪士尼樂園體驗夢幻世界的人們，在進門的瞬間仿佛被拉回了日常生活，結(jié)果會怎么樣呢？正是避免了這些“如果”的發(fā)生，強有力的耐克、迪斯尼和海爾才得以保持。成功品牌與失敗品牌的差別也在于此。
　　品牌，不單單是商品的商標名稱。成功的品牌同時也是一整套戰(zhàn)略性統(tǒng)一設(shè)計的完整體系。它以貫穿于原材料和零件的選擇直至貨物發(fā)送到顧客手中這全套業(yè)務(wù)體系中的哲學(xué)為基礎(chǔ)。顧客付錢不單純是為了商品，還要為這整套業(yè)務(wù)體系的附加價值。所以一個品牌的經(jīng)營并不只是市場部門和宣傳部門的事，而是經(jīng)營者的一項重要工作。資生堂的總經(jīng)理曾經(jīng)說過：“資生堂提供的不是化妝品。而是向女性提供夢想。”這也是品牌經(jīng)營的一個成功范例。
　　有效的品牌經(jīng)營要對整個價值鏈進行管理。所謂“價值鏈”指的是商品和服務(wù)到達顧客之前所進行的一系列附加值活動。品牌的產(chǎn)生僅靠市場銷售階段是無法達到的。從商品研制開發(fā)到生產(chǎn)、物流、銷售等價值鏈的各階段，整個公司內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)活動都是必不可少的。品牌經(jīng)營成為決定企業(yè)整個業(yè)務(wù)方向的戰(zhàn)略中心。所以，我們ＢＣＧ公司把這種全新的品牌經(jīng)營手法稱為“全面性的品牌經(jīng)營手法”。
　　全面性的品牌經(jīng)營有以下兩個共同的基本原則。
　　第一個原則：最低限度的資金資源投入
　　要使一個品牌成功，需要投入最低限度的資金和人力資源。雖然說是最低限度但通常仍需要大量的資金投入。例如，啤酒、香煙等消費品要確立其全國知名品牌的地位，每年至少要花費數(shù)億元。如果３億元是必要的最低限度而只投入１億元在全國做宣傳，等于是把錢白白丟進了水里。
　　另外，進行全面性的品牌經(jīng)營，還必須管理價值鏈的各個部分，因此必須提高各方面的組織能力。例如，為了解消費者嗜好的微妙變化而采用的獨特調(diào)查手法；以更低成本提供質(zhì)量更好的零售服務(wù)及有效的生產(chǎn)、物流網(wǎng)；保持庫存量處于最佳狀態(tài)的零售信息處理能力；能迅速投入創(chuàng)新產(chǎn)品的商品開發(fā)能力等各方面的能力都很重要。
　　第二個原則：建立能收回投資的業(yè)務(wù)體系
　　建立能收回大量投資并建立不斷創(chuàng)造效益的業(yè)務(wù)體系非常重要。為此有以下三個重要方面：
　　１、一貫的品牌組合管理　　全面性品牌經(jīng)營的實踐者們，目光所指不是一個個的品牌，而是“品牌組合”，而且是“始終如一的品牌組合。”例如法國的化妝品公司歐萊雅成功地培育了如“蘭金（ＬＡＮＣＯＭＥ）”，“維嘉（ＶＩＣＫＹ）”，“佛蘭特（ＰＬＥＮＩＴＵＤＥ）”等面向不同顧客群的品牌。這是歐萊雅公司的品牌組合（品牌資產(chǎn)）。歐萊雅公司認為要保持競爭優(yōu)勢，研究開發(fā)的投資必不可少，所以在五年內(nèi)研究開發(fā)費用翻了一番，并以此實現(xiàn)了更為重要的技術(shù)革新。例如，他們開發(fā)出抑制皺紋形成擴展的劃時代皮膚保護產(chǎn)品“抗老化素”。該公司的其他多種產(chǎn)品也成功利用了研究成果，分散了研制成本。最初公司將這種“抗老化素”命名為“蘭金”開始銷售，隨后又投入開發(fā)“維嘉”，最后擴展到“佛蘭特”，并取得了巨大的成功。而僅有一個品牌是無法達到這種效果的。
　?。病⑵放聘镄隆　∶縿?chuàng)一個新的品牌都將花費極高的成本。雖然盛行收購品牌，但如果不能產(chǎn)生高于收購價格的價值的話便不能稱之為好買賣?，F(xiàn)在最重要的品牌政策就是品牌革新。所謂品牌革新就是通過再定位、擴大、變換這三種基本手法來創(chuàng)新已有的品牌。
　　例如，全球規(guī)模的醫(yī)藥品制造商史克（ＳＫＢ）把過去作為醫(yī)院治療用藥“樂口滋”重新定位為致力于健康的一般大眾，特別是運動員。“樂口滋”如今已成為史克公司所在的英國最為暢銷的飲料之一。聯(lián)合利華（Ｕｎｉｌｅｖｅｒ）公司也將多不飽和油脂含量低的有“健康的天然奶油”之稱的“弗羅拉”（花神之名）擴展到其他領(lǐng)域的產(chǎn)品中，該公司所有有利健康的食用油和乳制品都聚集于“弗羅拉”品牌旗下。這種創(chuàng)新，可以用較少的投入得到擴大品牌的作用。
　?。场⑼ㄟ^顧客保住品牌　　顧客對某一品牌所表示的忠誠也表達了他們期望該品牌穩(wěn)定的愿望。顧客的期望是既不負所望又期待著有新產(chǎn)品的出現(xiàn)。因此企業(yè)要更深入的了解和重新看
待顧客。
　　比方說，以前生產(chǎn)家庭電子游戲機的任天堂公司發(fā)現(xiàn)由于競爭，該公司在美國市場上的銷售份額有所縮小，市場地位有所下降。為了不讓顧客忘記公司的名字，他們發(fā)現(xiàn)要用一些新的方法，于是公司開始了兩項新的任務(wù)。其一是創(chuàng)辦了每年只需付１５美元的雜志《任天堂ＰＯＷＥＲ》。這本雜志現(xiàn)在每月有４萬多封讀者來信。另一項措施是開通了有關(guān)游戲通關(guān)秘芨的免費熱線，每周大約也會有１萬多個電話打進。這樣做的重要之處在于通過雜志和免費電話，開辟了直接了解顧客對新產(chǎn)品反應(yīng)的對話渠道。這樣公司對新產(chǎn)品的銷售預(yù)測與實際誤差在１０％以內(nèi)。
　　對于許多品牌來說，最重要的顧客是流通業(yè)人士。品牌經(jīng)營者要采取增加扣率之外的方法，讓流通領(lǐng)域的經(jīng)營者也能獲得。舉例來看，美國的大型辦公用品廠商與特定的超市連鎖店聯(lián)名，建立了新的包裝體系、補充體系和采購體系。結(jié)果給這家連鎖店帶來了超過一般零售收益而大獲成功。這家公司通過與零售店一體的銷售體系也確保了其品牌陣地。同時，它與同樣急于贏利的零售業(yè)者之間也建立起了通過雙方活動彼此都能獲準的即互惠互利的關(guān)系。
　　最后一點是全面性品牌的管理人的作用起了變化。通過整個業(yè)務(wù)體系，對管理品牌組合，顧客以及管理零售店的必要性都有所提高。品牌管理者的作用變得更為職能化、橫跨化和戰(zhàn)略化。要進行全面性的品牌經(jīng)營，有時也要重新看待合作企業(yè)，重新設(shè)計業(yè)務(wù)方向。經(jīng)營者們不僅要管理營銷，還必須要在價值鏈的各個階段進行選擇及作出決定。
　　這樣一來，就能更加戰(zhàn)略性地把握品牌，隨之而來的是對一個品牌的誕生、保持、發(fā)展要投入更多的資金和消耗。但是其中潛在的利益也同樣可觀。采用新的全面性的品牌經(jīng)營的企業(yè)，長期以往，便會有所回報。反之，未采用的企業(yè)則會逐漸走向消亡的道路。


全面性的品牌經(jīng)營