軟件有限公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立高效的營銷組織
總目錄
項目執(zhí)行情況回顧
浪潮通軟經(jīng)過自己不懈的努力，幾年來銷售收入與公司規(guī)模一直呈現(xiàn)良好的上升趨勢，銷售增長率高于全國行業(yè)銷售總額的增長率，但今年的成長勢頭遇到了嚴重的阻礙，市場地位受到威脅
雖然目前通軟的市場地位還未受嚴重打擊，但從內(nèi)部暴露出來的數(shù)據(jù)來看，如果不及時解決管理與發(fā)展問題，未來的狀況難以樂觀
通過一段時間的觀察與診斷，遠卓顧問認為浪潮通軟公司目前表現(xiàn)出的最嚴峻的問題是整體效率仍然較低。而整體效率低是由一系列因素造成的，遠卓顧問在本次項目中主要圍繞這一問題進行思考并向浪潮通軟公司提出改善建議
針對重點問題，并依據(jù)合同界定內(nèi)容，遠卓提出了合同界定范圍內(nèi)的管理改善建議
在項目執(zhí)行過程中，遠卓發(fā)現(xiàn)有一些問題雖不是合同界定范圍內(nèi)的問題，但由于他們對解決通軟現(xiàn)實問題仍然比較重要，因此我們非常樂意提出我們的觀點
本報告依據(jù)遠卓解決問題的思路來安排結(jié)構(gòu)
主 報 告 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立高效的營銷組織
中國軟件業(yè)在近幾年發(fā)展迅速，以財務(wù)軟件為代表的管理軟件市場一直在蓬勃發(fā)展
以財務(wù)軟件為代表的管理軟件市場競爭將進一步拉開管理軟件企業(yè)之間的距離，那些市場影響大、企業(yè)綜合實力強、產(chǎn)品發(fā)展緊跟軟件設(shè)計技術(shù)潮流并適應(yīng)企業(yè)管理需要的管理軟件公司將擁有更高的占有率，市場競爭最終將導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰
浪潮通軟公司三年發(fā)展目標
2002年股票正式上市
2002年企業(yè)技術(shù)能力 CMM 3級 ISO9001
企業(yè)職工總數(shù)
2000年 2001年 2002年
400人 500人 700人
提高市場份額將依靠客戶細分與提高延伸服務(wù)來實現(xiàn)
為達到戰(zhàn)略目標圓滿地實現(xiàn)，通軟必須保證近期經(jīng)營目標的順利完成
實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)近期目標給公司的管理提出了不同的要求
首先從長遠看，公司應(yīng)確定面向未來的三層面產(chǎn)品組合，并確定近、中、長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略。目前的可復(fù)用構(gòu)件研究，是公司為將來進入大規(guī)模定制時代而打下的基礎(chǔ)
但是近期經(jīng)營目標能否實現(xiàn)，仍取決于財務(wù)、石化、金融等產(chǎn)品的銷售狀況
雖然財務(wù)軟件市場競爭已趨白日化，但需求的增長勢頭仍十分強勁,中國還未達到財務(wù)電算化水平的企業(yè)數(shù)量極多，市場仍有很大的潛力可挖
未來兩年內(nèi)中高端財務(wù)產(chǎn)品將圍繞著以下幾個方面展開競爭
國強財務(wù)產(chǎn)品選擇什么優(yōu)勢作為的戰(zhàn)略切入點進入二十一世紀，關(guān)系到公司的未來，遠卓顧問認為以財務(wù)產(chǎn)品為基礎(chǔ)向管理軟件延伸是通軟產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心
隨著中國證券市場擴容步伐的加快，5年后中國證券軟件業(yè)將擁有每年25億的市場潛力
中國證券軟件的發(fā)展歷程曲折而復(fù)雜
為了搶占更穩(wěn)定的市場份額，證券軟件商開始合并與重組，紛紛向規(guī)模型、實力型發(fā)展。一些證券軟件開發(fā)商開始具有證券行業(yè)全面解決方案的基本能力
由于證券行業(yè)應(yīng)用軟件的范圍極其廣泛,通軟正確判斷從哪里切入證券行業(yè)以及如何縱深發(fā)展將至關(guān)重要
遠卓顧問建議通軟金融產(chǎn)品回避競爭激烈的交易系統(tǒng)市場，而選擇管理與分析系統(tǒng)市場
目前中國實施ERP的廠家多數(shù)是大型企業(yè)，但今后的兩年內(nèi)中小型企業(yè)ERP產(chǎn)品的需求將迅速擴大，有67.8%的企業(yè)表示有在2001年實施ERP的意向





遠卓顧問認為通軟公司應(yīng)該在鞏固和加強主營產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的競爭地位的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品的分層拓展及延伸拓展來爭取市場地位的迅速提高
產(chǎn)品分層化，即能滿足客戶的不同需求層次,也是解決目前分銷渠道能力瓶頸的良好途徑
營銷效率的提升是通軟營銷組織需要迫切解決的關(guān)鍵問題，遠卓建議公司市場部門立即圍繞以下三個方向來調(diào)整工作
為了提高直銷效率，我們應(yīng)把有限的銷售隊伍從低收益項目中脫離出來，把精力集中到高收益的大型項目中去
設(shè)立區(qū)域公司并加強其大客戶服務(wù)與技術(shù)支持，使山東公司的成功模式能有效復(fù)制到其它區(qū)域
山東公司的成功經(jīng)驗給區(qū)域公司帶來許多啟示
在全國設(shè)立若干個區(qū)域公司有利于直銷隊伍的培養(yǎng)和加強對分銷商和客戶的技術(shù)支持
市場部應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增添市場研究、調(diào)控與綜合大客戶支持功能，以加強總部對全國市場的調(diào)控中心作用

公司的戰(zhàn)略給組織提出的要求和過渡組織模式設(shè)計的原則
財務(wù)軟件向管理軟件過渡的步驟
由于明年的主要任務(wù)是迅速提高市場份額，因此，過渡組織結(jié)構(gòu)將更關(guān)注市場

通軟實施目標組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù)
為確保通軟組織機構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領(lǐng)導(dǎo)下的過渡期職能機構(gòu)
財務(wù)-ERP事業(yè)部的組成
金融事業(yè)部的組成
商品流通事業(yè)部的組成
北京區(qū)域公司的組建
華東區(qū)域公司的組建
山東區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)基本不變
區(qū)域公司的調(diào)整步驟
區(qū)域公司的領(lǐng)導(dǎo)模式
四種管理模式均有其優(yōu)勢與劣勢，在應(yīng)用時主要根據(jù)企業(yè)實際情況與戰(zhàn)略發(fā)展的需要
執(zhí)行主管型:負責(zé)整個企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務(wù),所有的直線單位和職能部門都直接向其負責(zé).執(zhí)行主管類似于一方諸侯。英荷Shell公司采取過這樣的方式。
強協(xié)調(diào)主管型:領(lǐng)導(dǎo)一個較緊密或較統(tǒng)一的組織.在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi),經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經(jīng)營責(zé)任,并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的區(qū)域職能部門。不過，直線部門除了向該經(jīng)理負責(zé)外，還得同時向上級對口事業(yè)部經(jīng)理負責(zé)。日本SONY公司采取過這樣的方式。
弱協(xié)調(diào)主管型:領(lǐng)導(dǎo)一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。經(jīng)理主要擔負代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬直線部門主要向上級對口部門經(jīng)理負責(zé)。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。荷蘭PHILIPS公司和Oracle中國公司采取過這樣的方式。
代表主管型:這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對外代表著總公司，對內(nèi)促進企業(yè)的經(jīng)營。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機構(gòu)負責(zé)。建立這種類型的企業(yè)更多的強調(diào)全國一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。美國AT&T公司，GE公司采用過這種方式。
四種管理模式在通軟目前環(huán)境中應(yīng)用的優(yōu)勢對比
通軟組織的復(fù)雜性使我們很難用一種管理模式來適應(yīng)所有的區(qū)域與產(chǎn)品，合理運用是過渡時期比較可行的方案
區(qū)域公司的員工有兩種，一種是屬于區(qū)域公司的，另一種是事業(yè)部放在區(qū)域公司的，這些員工的責(zé)權(quán)分配：（以北京為例）
石油石化事業(yè)部在各區(qū)域可以采取代表主管型的管理模式，區(qū)域公司為石油石化事業(yè)部門提供服務(wù)的支持
遠卓建議財務(wù)事業(yè)部在山東公司采取執(zhí)行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取強協(xié)調(diào)管理模式
對于金融事業(yè)部，山東公司基本采取執(zhí)行主管的管理模式；上海公司和北京公司基本采取強協(xié)調(diào)主管式的管理模式，遠卓還建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達的上海
建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達的上海，那時上海公司可以采取執(zhí)行主管的管理模式；山東公司和北京公司采取強協(xié)調(diào)主管式的管理模式。
事業(yè)部與研發(fā)本部的關(guān)系

1.主要領(lǐng)導(dǎo)手段 2.事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理的授權(quán)與激勵 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵原則與考評指標舉例
通軟的快速擴張以及多產(chǎn)品多區(qū)域的經(jīng)營特點要求公司有明確的權(quán)限體系，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)手段的控制下將一部分權(quán)力下放
承擔分權(quán)職責(zé)的經(jīng)理通過預(yù)算來獲取分權(quán)，預(yù)算是授權(quán)的主要手段
預(yù)算的內(nèi)容
預(yù)算的組織、審批和控制
預(yù)算指標的分解是分權(quán)結(jié)構(gòu)下領(lǐng)導(dǎo)手段的關(guān)鍵，預(yù)算指標給績效考評提供了依據(jù)
1.主要領(lǐng)導(dǎo)手段 2.事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理的授權(quán)與激勵 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵原則與考評指標舉例
相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利相一致的結(jié)算單位——事業(yè)部、區(qū)域以及產(chǎn)品經(jīng)理部門應(yīng)用內(nèi)部結(jié)算的方式同公司其他部門開展合作，以提高公司有限資源的使用效率，更大程度的適應(yīng)公司快速發(fā)展和外部環(huán)境快速變化的需要。
內(nèi)部結(jié)算--公司內(nèi)部價格的制定方法
公司成本的構(gòu)成要素
公司成本分為固定成本和變動成本兩部分。從事業(yè)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講，固定成本是指與具體的外部項目不直接發(fā)生關(guān)系的成本，項目經(jīng)理基本上不能控制的成本，主要包括營銷、管理、公共設(shè)施和研發(fā)成本。公司的固定成本隨著公司規(guī)模的擴大而增加。
變動成本是指與公司的外部項目直接發(fā)生關(guān)系的成本，主要包括項目所使用的人財物資源的成本。成本結(jié)構(gòu)圖如下：
事業(yè)部與公司其他部門的結(jié)算
以下事件發(fā)生時事業(yè)部的結(jié)算方向
產(chǎn)品經(jīng)理部與公司其他部門的結(jié)算
以下事件發(fā)生時產(chǎn)品經(jīng)理部的結(jié)算方向
產(chǎn)品經(jīng)理部的預(yù)算管理建議
激勵原則與考評指標舉例
從戰(zhàn)略出發(fā)的考評機制，根據(jù)崗位的不同從四個方面采用不同的考評指標
BSB戰(zhàn)略預(yù)算考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平
戰(zhàn)略指標分解是分權(quán)結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)手段
事業(yè)部內(nèi)部以相對統(tǒng)一的考核指標進行考核，有利于部門上下目標一致
區(qū)域公司是開拓市場的第一線力量，盈利是其首要的目標
評分依據(jù)各職位的具體考核指標計算而得出 CMO某季評分標準表舉例
填寫B(tài)SB評分表

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