2004年ALLPKU為國內某大型電力公司做的《改制戰(zhàn)略報告》
xxx公司 戰(zhàn)略性改制分析報告
北大縱橫管理咨詢公司項目組
二??四年四月
重要說明
北大縱橫公司工作范圍
導讀
研究表明，過去20年與未來20年，我國電力消費需求與經濟同步持續(xù)增長，特別是未來3年增長較快
2002年以來，在電力消費中占據(jù)70%以上份額的第二產業(yè)發(fā)展迅猛，尤其是冶金、建材等高能耗產業(yè)增速在30%以上，這是我國近期電力需求高速增長的主要原因
根據(jù)國家電網公司分析，無論近期與遠期，我國新增裝機容量仍以火電為主
近年來盡管我國火電裝機容量隨著用電量增長而持續(xù)增長
但是由于國家對電力需求增長估計不足，連續(xù)3年停止審批大型火電項目，致使2000年到2002年每年投產機組逐年下降
今后三年我國面臨較大區(qū)域不同程度的電力短缺
電力供應不足在華東區(qū)域尤其嚴重
當前，華東地區(qū)巨大的用電缺口以及安徽在華東地區(qū)火電投資方面所占具的明顯優(yōu)勢，使安徽及周邊地區(qū)一躍成為全國電源建設的最大區(qū)域市場之一
電力緊張導致我國電力投資扭轉了1993年來的持續(xù)下降趨勢。未來兩三年將是我國電力投資增長周期中的高峰期，年均增長率將在20%—40%之間
由于電源建設項目具有較強的規(guī)劃性和兩年左右的建設周期，預計我國缺電局面2006年可望得到一定程度的緩解
國家對電力行業(yè)的強計劃管理使電力建設行業(yè)具有很大的波動性
特別是1999年的停建政策給電力建設行業(yè)帶來了巨大的沖擊
由于電力投資主體對投資成本的日益關注，以及電建行業(yè)的競爭，使得電建企業(yè)面臨的壓力日益增大
與此同時，國家對國有企業(yè)改革與電力體制改革相關政策的出臺，也將對電建企業(yè)未來發(fā)展產生深遠影響
我國國有企業(yè)通過重組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經營、合資、轉讓國有產權和股份制、股份合作制等多種形式完成體制改革勢所必然
精干主業(yè)、多元化及跨區(qū)域發(fā)展成為電建企業(yè)謀求長期生存與發(fā)展的必然途徑，部分企業(yè)在業(yè)內已走在了前列
公司當前市場集中于安徽、江蘇，隨著市場競爭的不斷變化，企業(yè)未來將會面對越來越多強大競爭對手的威脅
回顧歷史，當前的xxx公司經歷一番波折之后呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢
但經橫向比較，xxxx一公司在業(yè)內的排名并不領先
面對機遇與挑戰(zhàn)，確定未來的發(fā)展戰(zhàn)略成為安徽電建一公司當前最重要的問題
導讀
業(yè)務分析表明，火電施工業(yè)務是xxx公司的主營業(yè)務，其他業(yè)務對企業(yè)生存與發(fā)展尚未起到支撐作用
盡管未來計算機發(fā)展速度很快，但由于業(yè)務特征所限，難以成長為企業(yè)未來主業(yè)
致遠租賃公司為主業(yè)提供周轉材料支持，是主業(yè)的輔助業(yè)務，外部有一定市場潛力，
未來焊接公司未來不能為企業(yè)提供大量利潤，但是對主業(yè)發(fā)展的提供有力支持
房地產業(yè)務目前屬于高收入與高利潤的業(yè)務，但是由于企業(yè)在該業(yè)務方面能力明顯不足，難以持續(xù)運作
致遠總公司寄生于公司主業(yè)，經營管理能力十分薄弱，已成為企業(yè)的包袱
此外就主業(yè)而言，由于受行業(yè)特點與內部資源與能力所限，不足以支撐企業(yè)未來增長的目標
據(jù)上可以判斷，公司需要培育二三層面業(yè)務，才能使企業(yè)實現(xiàn)良性快速滾動發(fā)展
公司要將火電施工業(yè)務做強做精，必須把握行業(yè)關鍵成功因素
公司在一些關鍵競爭能力上存在不足，需要在未來發(fā)展中著力培養(yǎng)
當前公司主業(yè)以傳統(tǒng)施工總承包模式運營，未來發(fā)展目標明確
導讀
目標導向診斷分析邏輯圖
就長期目標而言，公司資源積累與能力培養(yǎng)明顯不足
就公司盈利能力而言，當前明顯低于我國同行業(yè)的平均水平
近三年公司資本獲利能力雖然略有增長，但是仍然遠低于市場貸款利率
其主要原因是企業(yè)的資產負債率過高、業(yè)務收益水平較低
工程利潤率降低是造成業(yè)務收益水平過低的主要因素
工程利潤率降低是由于工程標價降低與工程成本提升所致
從管理控制、資源支持以及項目運作來分析……
管理控制問題
資源支持問題
項目運作管理問題
根本原因
導讀
隨著市場環(huán)境的變化，公司管理控制的重心逐漸轉移到了項目部上
公司需要通過經營計劃、預算管理、績效管理等手段加強對項目的管理控制
計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制的重要手段
公司目前計劃制定較為粗放，缺乏針對多項目管理的系統(tǒng)的經營計劃
計劃指導性不強，為計劃而計劃
預算是計劃執(zhí)行的重要手段，績效管理的重要依據(jù)
公司沒有實際意義上的工程成本預算，無法發(fā)揮對工程項目的約束和服務作用
按照中標價劃塊切分，沒有標價分離，不能夠反映項目真實成本構成，使得各項目考核管理中起點不公平
有些項目套用不同版本的定額，使得 實際操作僵化、市場應變單一
總公司對各項目部的資金集中控制，杜絕了資金外流，有效的發(fā)揮了橫向拆借和縱向調劑職能，減少現(xiàn)金沉淀
但是目前仍存在一些資金管理粗放、監(jiān)控不力的問題
及時、準確、完備的項目核算體系沒有建立起來
針對項目的審計職能發(fā)揮不足，難以保證財會信息的一致性、客觀性與完整性，以實現(xiàn)可控、在控
科學合理的績效管理是管理控制的核心內容
目前公司對項目部的績效體系沒有建立起來，重要環(huán)節(jié)缺失，缺乏系統(tǒng)考慮
對管理人員的考核測評全部為主觀指標，尤其業(yè)績指標沒有量化，缺乏可衡量性
基于業(yè)績的薪酬管理是管理控制的內在動力
問卷調查顯示57％的員工認為個人能力沒有得到充分發(fā)揮，78%的人認為提高收入可以激發(fā)積極性
公司2003年推行崗薪制，實現(xiàn)了分配制度上的一次突破
但是，科學的崗位評價體系沒有建立
公司缺乏績效導向的薪酬體系，容易導致核心人才流失

電建一公司目前薪酬沒有與業(yè)績直接掛鉤，干好干壞一個樣；
沒有向高技能、專業(yè)技術、懂管理的核心人才傾斜，拉不開差距，導致薪酬無法體現(xiàn)戰(zhàn)略方向
問卷調查結果表明：電建一公司78.7%的員工贊成高貢獻高回報
資源支持方面的主要問題
過去幾年的管理模式，以專業(yè)公司為主的資源調配，曾經有利于在各項目間靈活調動專業(yè)技術與施工作業(yè)資源
面對工程量成倍加大，資源不足成為公司主業(yè)運作的瓶頸，原有資源配置體系不能滿足需要
目前以專業(yè)工程公司為主在調配各專業(yè)工程處人員，項目部職能部門人員主要由公司各職能部門配備
人力資源管理問題一：公司層面人力資源管理缺位
問題二：專業(yè)工程公司主導專業(yè)技術人員的調配，項目經理缺乏對核心技術人員的選擇權、考核權
問題三：項目部人事科主要工作為簡單的人事管理，人力資源管理職能發(fā)揮不足
材料費是成本控制的關鍵，公司已經建立了一套嚴格的以招投標為核心的管理制度體系
但沒有集團采購管理，沒有體現(xiàn)公司的整體優(yōu)勢
機械設備管理方面，一方面存在資源不足，另一方面各項目部對大型機械設備過度占用
加強對分包商的管理，整合外部資源，是公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略舉措
分包商的管理重心在專業(yè)公司，操作起來過于急功近利，可能影響公司下一步發(fā)展
項目運作方面的主要問題
項目運作方面，管理制度體系比較規(guī)范、完整，質量與進度管理情況較好，成本管理稍弱
缺乏項目經理責任制是項目執(zhí)行中的關鍵問題
項目成本管理基本缺失，主要表現(xiàn)在：一、成本中心控制主體沒有落實
二、項目施工成本預測一直沒有做，導致成本核算無法真正落實
三、也沒有做出真正的成本計劃，只有根據(jù)施工組織總設計配套做出的一個資金計劃
四、成本核算也只是一個簡單的統(tǒng)計和上報匯總，缺乏成本的考核和分析
在項目進度計劃管理方面做得還是不錯，但實施過程中沒有和資源的調配很好結合起來
人員、設備與圖紙的不及時到位經常導致進度緊張
對進度計劃執(zhí)行情況缺乏考核
項目質量管理相對較完善，但四級質量監(jiān)控體系過于繁瑣，造成人員浪費
另外，資料管理也沒有很好的和質量管理結合起來
輔業(yè)公司的設立缺乏系統(tǒng)規(guī)劃
沒有明確輔業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃


輔業(yè)公司的產權結構和股權安排缺乏戰(zhàn)略考慮
輔業(yè)公司治理結構不健全
公司對輔業(yè)公司注重行政控制與人事控制
對輔業(yè)公司考核管理基本缺失
對輔業(yè)公司的財務管理有待于進一步加強
導讀
改制政策背景
國有企業(yè)改制政策的核心內容
電力行業(yè)改制叫停
國資委訪談調研
通過對發(fā)改委、電監(jiān)會的訪談，獲得電建企業(yè)改制重要政策背景信息
政策背景對公司改制影響分析
時勢分析
導讀
公司要實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，必須逐步建立三個層面的業(yè)務，在主業(yè)火電建設做強的同時，要尋找培育第二層面的業(yè)務，積極探索第三層面的業(yè)務
明確公司主業(yè)競爭戰(zhàn)略目標，近期目標市場為安徽及周邊地區(qū)，為多家客戶提供施工總包服務
公司要建成管理技術型施工總承包公司
為完成這一目標，公司需要在發(fā)展中培養(yǎng)管理、市場、施工與分包方面的核心能力
培育總包公司的市場、資金與組織方面的核心能力，最終實現(xiàn)成為總包公司的遠期目標
為配合主業(yè)做精做強，要梳理整合現(xiàn)在的輔業(yè)公司
基于改制與發(fā)展的需要成立若干輔業(yè)公司
公司整體架構設計方案一
公司整體架構設計方案二
導讀
從管理控制、資源支持和項目運作三個系統(tǒng)角度對主業(yè)管理模式進行設計
首先改變專業(yè)公司---項目部的管理模式，使項目部成為真正的成本中心
加強管理控制的職能設定
進行主要管理控制職能分配
建立公司計劃、預算管理循環(huán)管理體系
建立一套以事實為依據(jù)，自上而下，自下而上的項目運作運作計劃/預算制定過程
建立分級的責任體系與項目運作計劃/預算流程
為了有效落實項目經理責任制，建立公司績效管理體系
根據(jù)公司實際遵照以下標準設立業(yè)績指標
為了使新的薪酬體系真正起到吸引關鍵人才、激勵員工的作用，我們在設計時將遵循四大原則
xxx薪酬體系建議
綜合考慮支持項目運作與配合改制需要，建立資源支持平臺
人力資源管理的建議
機械設備管理的建議
采購管理的建議
分包商管理的建議
從項目成本、進度與質量管理角度進一步改善項目運作
項目部組織結構框架建議
項目成本管理
項目進度管理
項目質量管理
未來從組織結構設計初步設想
導讀
改制的方向
主業(yè)不發(fā)生變動——過渡方案
組織結構設置
與主業(yè)的關聯(lián)關系
股權設置
優(yōu)惠政策簡介
和未來改制的預留接口
主業(yè)發(fā)生變動——正式方案
正式方案
下一階段工作計劃
謝 謝！
附件：案例（引入戰(zhàn)略投資者）簡介——恒源祥
收購背景
收購前奏
收購動因
收購實施——資產評估
收購實施——融資途徑
收購實施——轉讓過程
借鑒分析
案例（MBO＋ESOP）簡介——深圳華強集團
改制背景
股權分布
收購價格
借鑒分析
資產轉移案例
全員持股股權設置案例（一）
全員持股股權設置案例（二）

2004年ALLPKU為國內某大型電力公司做的《改制戰(zhàn)略報告》