白沙集團管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告
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白沙集團管理模式設(shè)計
白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析
白沙集團管理模式設(shè)計建議
白沙集團持續(xù)發(fā)展對策
長煙供應(yīng)鏈設(shè)計
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計

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長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計

項目背景
長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一
全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營
長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作模式
3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭
長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計已迫在眉睫


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長煙供應(yīng)鏈設(shè)計
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計

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集團管理模式分析模型
白沙集團現(xiàn)狀問題
集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則
行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制
行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞
集團管理模式不規(guī)范

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則
集團尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認識
集團發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明
沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略
集團內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用

行業(yè)進入的選擇論證不足
行業(yè)選擇缺乏評估機制
“六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)”
歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”
行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞
基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進入新的行業(yè)
建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險過于集中
沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式
集團管理模式不夠規(guī)范
母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰
集團的法人治理結(jié)構(gòu)不健全
集團資源共享機制尚未形成
高素質(zhì)的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一
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長煙供應(yīng)鏈設(shè)計
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計

白沙集團管理的指導(dǎo)思想
集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”的原則
總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制
建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則
強化風(fēng)險意識，建立風(fēng)險防范體系
完善高層管理人員考核激勵體制
積極引進和開發(fā)集團型的管理人才
整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團整體利益最大化
以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標(biāo)
以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略
“非相關(guān)多元化”的主體思路
“煙草更強，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向
優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)
有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出
實現(xiàn)核心競爭力在集團多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升


白沙集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則
建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層
建立“集團總裁制”的決策體制
建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理
建立“責(zé)任中心”考核機制
實現(xiàn)集團的資源共享、建立風(fēng)險防范體系
白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系
白沙集團的組織架構(gòu)
白沙集團決策管理體系
決策委員會是集團的決策層
決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成
集團總部職能管理機構(gòu)是集團的管理層
集團總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能
集團成員企業(yè)是集團的運營層
實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理

白沙集團總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制
方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團領(lǐng)導(dǎo)體制

白沙集團總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制
方案二：分職能管理的集團領(lǐng)導(dǎo)體制


白沙集團管理集分權(quán)原則
堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則：
統(tǒng)一制定集團整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)部門
控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)
進行財務(wù)預(yù)算控制，日常財務(wù)管理和財務(wù)核算由各企業(yè)獨立運作
對企業(yè)實行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成
對企業(yè)高層管理人員的激勵措施
在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金
對效益很差的企業(yè)，集團公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎勵費用
以期權(quán)形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤
建立集團內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機制，使干部下得去、上得來
白沙集團股權(quán)多元化建議
對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點放在整體規(guī)模的迅速擴張上
對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與
對于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員
白沙集團資源共享機制
共享人力資源
共享營銷企劃、公關(guān)資源
共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源
共享研究開發(fā)資源
共享采購資源
共享資本資源
白沙集團風(fēng)險防范機制
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白沙集團持續(xù)發(fā)展建議
白沙集團持續(xù)發(fā)展“863工程”
8項課題研究
6種能力評估
3項重點建設(shè)
8項課題研究
 
1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究
2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究
3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究
4、集團法人治理結(jié)構(gòu)研究
5、集團母子公司及子公司之間關(guān)系研究
6、集團監(jiān)控體系研究
7、集團戰(zhàn)略管理型人才研究
8、集團可持續(xù)發(fā)展研究
 

6種能力評估
1、創(chuàng)新能力評估
2、學(xué)習(xí)能力評估
3、協(xié)作能力評估
4、集團風(fēng)險防范能力評估
5、國際對話能力評估
6、資源整合能力評估
 

3項重點建設(shè)
1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。
2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益
3、機構(gòu)搞活：機構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進行相應(yīng)的變革。

白沙集團持續(xù)發(fā)展模式圖
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長煙供應(yīng)鏈設(shè)計
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型
長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段
長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求
供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：

階段1和2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；

階段3，對應(yīng)于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；

階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時對供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；

階段5，要求社會化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。
長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析
長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析
問題：

銷售計劃變動與生產(chǎn)、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計劃；

作為計劃編制源頭的市場預(yù)測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；

產(chǎn)品設(shè)計及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；

采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。
長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析
改進建議：

加強銷售信息的收集，并與科研、采購共享

產(chǎn)品設(shè)計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機器轉(zhuǎn)換的時間和費用，給采購留出足夠的提前期。

合理設(shè)計和構(gòu)建生產(chǎn)線，進一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。

建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的計劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個過程都能夠協(xié)調(diào)一致。
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長煙外部供應(yīng)鏈的改進方向
長煙實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。
 
合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴于以下幾點：

v     自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持
v      雙方的正式承諾和對雙方利益的界定
v      建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團隊和聯(lián)合型團隊
v      合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確
v      識別合作關(guān)鍵要素，并在適當(dāng)?shù)臅r候采取糾正措施的機制
v      把不斷加強的原則賦予實施并說明好處，作為持續(xù)改進的一部分
v      共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信息技術(shù)手段
v     有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)鏈的連接

長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計的影響
煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響
從產(chǎn)品年銷量指標(biāo)的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運輸?shù)目刂疲瑳Q定了其供應(yīng)鏈的設(shè)計必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運用的設(shè)計原則和具體做法，在長煙無法運用，尤其反映在專賣原輔料的采購及與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。
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長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計

外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計
問題：

經(jīng)過分析，長煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：

v      原煙庫存占用巨額資金，實際庫存情況缺乏外部監(jiān)督。強調(diào)對生產(chǎn)的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實際的采購價格。

v      采購職能過于分散。

v      供應(yīng)商的資格評審缺乏權(quán)威性。

v     與供應(yīng)商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導(dǎo)地位，積極推動雙方合作的深化。
外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計
改進建議:

采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進行整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對外。

原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進入煙葉市場領(lǐng)域。

戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

對“縱向一體化”進行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟

內(nèi)部承諾和團隊組建

合作伙伴選擇

供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團隊的組建

行動實施和過程回顧
合作伙伴評價、選擇步驟
合作伙伴的選擇原則
供應(yīng)商必須具備以下基本條件：

有與長煙形成長期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，
領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)能力，
能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平，
提供優(yōu)于市場性能價格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

長煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門也可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長煙供應(yīng)鏈上每個節(jié)點的優(yōu)質(zhì)、高效。



建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標(biāo)的關(guān)系
招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動可以在以下供應(yīng)鏈合作伙伴間的三種關(guān)系中得到體現(xiàn)：

v      開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標(biāo)，在供應(yīng)鏈設(shè)計初期對供應(yīng)商的篩選中可以考慮這種方式。

v      限制型：當(dāng)最終價格及其他合作關(guān)鍵條款無法確定時，對那些已經(jīng)通過預(yù)選的投標(biāo)者，可采用限制型，并從中選擇長期的戰(zhàn)略合作伙伴。

v      戰(zhàn)略型：這種合作方式并不意味完全的排他性，競爭始終存在于戰(zhàn)略型伙伴之間及其與限制型合作伙伴之間，但這種競爭應(yīng)該是適度的，深入有效的合作是衡量的首要標(biāo)準(zhǔn)。

長煙供應(yīng)鏈下游的主要問題
市場開發(fā)方面沒有表現(xiàn)出更多的主動性、積極性和創(chuàng)造性；

現(xiàn)有品牌銷售調(diào)研不深入，新品開發(fā)與市場實際情況有距離；

銷售和科研在市場調(diào)研中的相互配合不夠，無法對銷售變化做出有效的預(yù)測，供應(yīng)鏈的后續(xù)環(huán)節(jié)無法對即將出現(xiàn)的需求變動提前做出相應(yīng)的準(zhǔn)備；

與經(jīng)銷商的合作處于被動地位，合作困難；

產(chǎn)成品沒有庫存，造成的缺貨損失、生產(chǎn)采購調(diào)整成本與零庫存收益之間沒有進行衡量。盡管零庫存是企業(yè)的追求目標(biāo)，但適度合理的成品庫存可以緩解需求變動對生產(chǎn)、采購的沖擊，兩者之間的選擇必須建立在科學(xué)評價的基礎(chǔ)之上。
供應(yīng)鏈下游改進建議


白沙集團管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告