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策略管理

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附錄一 策略大師萬可·波特談“策略”
近十年來，企業(yè)管理上的游戲規(guī)劃不斷推陳出新 — 企業(yè)必須充滿彈性，迅速反應(yīng)競爭和市場上的變化，必須不斷向標竿學(xué)習，必須積極向外尋求資源以追求效率，必須培養(yǎng)一些核心能力才能走在對手前面。
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定位（positioning）曾經(jīng)被當成“策略的心臟”，如今被批評太過靜態(tài)，無法因應(yīng)今天變動快速的市場與技術(shù)。因為不管哪一種市場定位，對手都能快速抄襲，所謂競爭優(yōu)勢，充其量不過是暫時的。
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但是這些說法不僅以偏概全，而且很危險，會讓許多企業(yè)因此步上相互毀滅的競爭
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營運效益不是策略:問題的癥結(jié)出在企業(yè)常將營運效益與策略混為一談。
為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)與速度，管理工具與技術(shù)不斷推陳出新：全面品管、標竿學(xué)習、時機競爭、外尋資源、合伙、改造、變革管理等。
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盡管?？色@得驚人的營運改善成果、許多企業(yè)到頭來都很氣餒，因為他們就是無法讓這些改善為公司帶來持久的獲利。
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結(jié)果，管理工具逐漸取代了策略，管理者努力改善每一個角落的同時，也逐漸遠離了原先有利的競爭地位。
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企業(yè)請求績效，而營運效益與策略都是企業(yè)績效能否超越對手的重要關(guān)鍵。但是兩者的作用截然不同。
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企業(yè)惟有建立某種能夠維持的差異性，才有可能贏過對手。而績效要超過他人的做法不外是：提供更多價值以提高平均單價，或者追求更多效率以壓低平均單位成本。
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企業(yè)在成本或價格上所以會有差異的原因，在於它所從事的活動—成千上百項為了提供產(chǎn)品或服務(wù)而從事的創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售、輸送活動。
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差異就來自於企業(yè)選擇了哪些活動，如何執(zhí)行這些活動。也因此，活動成為競爭優(yōu)勢的最基本單位。企業(yè)的整體優(yōu)勢或劣勢，都是整體而非幾項活動的結(jié)果。
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營運效益的定義，就是企業(yè)執(zhí)行相同活動的效果比對手來得好。營運效益包括了效率，卻不僅限於效率。相反地，策略定位指的，是執(zhí)行與對手不同的活動，或者是用不同的方式，執(zhí)行相同的活動。
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營運效率的差異，因為直接影響相對成本位置與差異化程度，所以是決定競爭者之間獲利差異的重要因素。
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日本企業(yè)在八0年代威震西方，關(guān)鍵就在於營運的效益的差異。日本人因為營運效益遠遠超越對手，所以能夠同時以較低成本、較高品質(zhì)見長。這是很值得探討的一點。

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我們不妨把企業(yè)的各種最佳實行模范全部加起來，稱為生產(chǎn)力前線、它代表了企業(yè)在使用現(xiàn)有最好的技術(shù)、技能、管理和投入的情況下…..
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所能創(chuàng)造的最大價值。當企業(yè)營運效益改善時，便是向所謂的生產(chǎn)力前線一步步推進。
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生產(chǎn)力前線會隨著新科技與新管理的發(fā)展，而不斷向外移動。近十年來，企業(yè)管理者熱中於改善營運效益，透過TQM、時機競爭與標竿學(xué)習，來改變企業(yè)活動的執(zhí)行方式…..
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以淘汰無效率、改善顧客滿意度、做到最佳實行模范。為了跟上不斷外移的生產(chǎn)力前線，管理者致力於持續(xù)的改善，授權(quán)、變革管理，甚至所謂的學(xué)習型組織。
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持續(xù)改善營運效益，是創(chuàng)造較高獲利的必要條件，然而，光靠這種做法通常是不夠的。極少企業(yè)能夠藉著營運效益維持長期的成功。
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最明顯的原因，在於最佳實行模范常有迅速的擴散效果。競爭者可以很快地模仿你的管理技巧、新技術(shù)、改善方式，以及滿足顧客的需求方法。
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第二個原因比較微秒而具潛伏性。
企業(yè)的標竿學(xué)習做得愈多，彼此之間就會愈來愈相像。
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一旦競爭對手競相模仿彼此的品質(zhì)改善、生產(chǎn)周期或者供應(yīng)商結(jié)盟等活動，策略就是愈來愈統(tǒng)一，結(jié)果會變成大家都在同樣的跑道上賽跑，成為一場沒有贏家的競爭。單靠營運效益的競爭，是在進行相互毀滅的消耗戰(zhàn)。
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近年來盛行以合并進行產(chǎn)業(yè)整合，從營運效益競爭的角度來看，自然有其道理。在背負績效壓力卻又缺乏策略遠見的情況下，企業(yè)別無他法，惟有靠著買下對手的方式來求贏。
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合并大戰(zhàn)打下來，最后留下在戰(zhàn)場上的競爭者存活的原因，往往是熬得比別人久，而不是因為它有真正的優(yōu)勢。
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經(jīng)過十年來在營運效益上的重大改進，許多企業(yè)都面臨了收益遞減的困境。持續(xù)改善這四個字早已經(jīng)烙印在每個管理者的腦中，但是各種改善的工具卻很不智地引導(dǎo)企業(yè)模仿與同質(zhì)化。
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於是，管理者逐漸讓營運效益取代了策略，結(jié)果便是零和競爭，價格不是凍結(jié)，就是下滑，而成本的壓力逐漸阻礙了企業(yè)進行長期投資的能力。
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策略有賴於獨特的活動:
競爭策略所研究的，就是要與眾不同，就是要刻意選擇一套不同的活動來提供一套獨特的價值。

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以美國的西南航空為例，它在美國的中等城市與各大城的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務(wù)，刻意回避大機場，而且不飛長程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。
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再仔細分析，它的密集班次與低票價吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該座巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客。
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策略的本質(zhì)，就在於活動—看你是要選擇以不同的方式去執(zhí)行同樣的活動，或者選擇執(zhí)行與對手截然不同的活動。
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西南航空將所有的活動，都集中在提供低成本而方便的固定航線飛行服務(wù)。它的飛機自登機門、重新起飛的時間只要十五分鐘，所以它的飛機總數(shù)不多，卻能比對手飛更多時數(shù)、更頻繁的班次。
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它并不提供餐點、指定座位、或者頭等服務(wù)。而乘客不必透過旅行社，直接在登機口向自動售票機購票，也使得西南航空少掉了傭金的支出，標準化的七三七客機機隊，進一步提高了維修效率。
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跟西南航空一樣，IKEA選擇以不同於對手的方式來執(zhí)行活動。一般家具所提供的價值鏈是盡量訂制、盡量服務(wù)，但是成本也高。相反地，IKEA鎖定的顧客非常樂意犧牲服務(wù)，來換取成本的降低。
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策略定位有三種主要來源：第一種是種類定位選擇產(chǎn)品或服務(wù)的種類，而非選擇顧客的區(qū)隔。這種定位在企業(yè)能發(fā) 特殊活動產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)時，最合乎經(jīng)濟考量。
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以吉費盧（Jiffy Lube）這家公司為例，它專門提供汽車潤滑的服務(wù)，并不插手其的汽車修理和維護工作。比起一般綜合性的汽車修護廠，它的價值鏈更快又更低成本的服務(wù)...
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所以吸引許多顧客寧愿“分批采購”，到吉費盧來換油。再到吉費盧對手的店里去完成其它的服務(wù)。
這種種類的定位可以服務(wù)多種顧客，不過，通常只能滿足顧客的一部分需求而已。

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第二種定位則是需求定位,這種定位比較接近傳統(tǒng)上以鎖定某個族群顧客為主的做法：
某個顧客群有特殊需求，而某一套經(jīng)過特別設(shè)計的活動能夠滿足這些需求。

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例如：有的顧客群比起其他顧客更在意價格，而且要求不同的產(chǎn)品特性、資訊與服務(wù)，IKEA的顧客群便是一例。它的目標，就是要滿足這些顧客所有的家居裝潢需求，而不只是滿足一部分而已。

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第三種是定位，稱之為接觸管道定位
強調(diào)以不同的接觸方式來區(qū)隔顧客，接觸的管道可以根據(jù)顧客的地理位置，也可以根據(jù)顧客群的規(guī)模等，然后以一套最好的活動組合來吸引顧客。
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以接觸管道來區(qū)隔的做法比較不常見。以美國的卡邁克連鎖電影院（Carmike Cinema）為例，它選擇只在人口不到二十萬的城鎮(zhèn)開設(shè)電影院。這種市場規(guī)模小、票價又不如大城市，它是怎么賺到錢的呢？答案在於卡邁克采行一套獨特的活動，來獲得精簡的成本結(jié)構(gòu)。
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卡邁克在各個小城里開設(shè)標準化、低成本的戲院，需要的熒幕和放映技術(shù)都比大城市簡單。單靠著獨家的資訊系統(tǒng)和管理流程，每家當?shù)貞蛟褐恍韫蛡蛞粋€經(jīng)理，省去了許多行政人力。
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集中化的采購、較低的租金和人事成本，以及超低的企業(yè)經(jīng)費，都成為卡邁克的優(yōu)勢。同時，是接觸管道定位的一個例子。重要的是，這些顧客群的需求并無不同，不同的是滿足個別顧客群需求的活動組合，例如行銷、訂單處理，后勤運輸與售后服務(wù)，通常很不一樣。
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找出定位的定義之后，現(xiàn)在來談策略究竟是什么。策略就是要創(chuàng)造一個獨特而有價值的位置，而這個位置有一套與眾不同的活動。策略定位的本質(zhì)，就是要挑選出跟你的競爭對手都不一樣的活動。
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持久的策略需要取舍:
選到一個獨特的位置并不能保證得到了持久的優(yōu)勢，因為有價值的位置將會吸引競爭者的模仿。
首先，競爭者可以重新定位來趕上表現(xiàn)比它好的對手。
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例如連鎖百貨J.C .Penny就在重新定位，試圖從席而斯（Sears）的追隨者，轉(zhuǎn)變成更高級、更流行走向的軟性百貨零售商。
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第二種模仿類型更為常見：腳跨兩條船。模仿者一方面試圖追趕成功定位者的優(yōu)點，一方面又維持著本身既有定位。它會把新的特色、服務(wù)或技術(shù)直接移植到目前的活動上面。

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美國大陸航空公司在見識過西南航空的優(yōu)異成績后，決定采用腳跨兩條船的方法。它一方面維持原先全面服務(wù)的定位，另方面也模仿西南航空，推出若干定點直飛航線，取名為大陸輕便班次。
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同樣取消了供餐和頭等艙服務(wù)，增加了飛行頻率、降低了票價、縮短了重新起飛時間。不過，因為大陸的大部分航線還是提供全面服務(wù)，所以它仍舊沿用旅行社訂票的制度，以及不同類型的混合機隊，行李可以托運，座位也須經(jīng)指定。
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問題是，策略位置如果不與其他位置之間有所取舍，勢必無法持久。當活動與活動之間不能相容的時候，就產(chǎn)生了取舍的需要。簡單的說，取舍指的是魚與熊掌不能兼得，一方多出一點，另一方就要少掉一點。
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航空公司可以選擇供餐（因而增加成本、拉長重新起飛時間），也可以選擇不要，但是如果兩者都要，效率不彰將是必然的后果
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取舍帶來了選擇的痛苦，但同時也保護企業(yè)免於被競爭者以重新定位或腳跨兩條船的方式模仿。
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以露得清（Neutrogena）洗面皂為例，它的種類定位是提供一種對皮膚溫和，不留殘余物、酸堿度平衡的洗面皂。為了強化定位，早期的露得清將通路集中在藥房、不做價格促銷，而且使用比較慢、比較貴的制程來凝固肥皂。
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在這樣定位選擇下，露得清舍棄了許多消費者喜歡的香味與柔膚成分。它放棄了超市通路和價格促銷可能帶來的可觀銷售量。
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為了肥皂特色，它也犧牲了制造上的效率。在它的原始定位中，露得清做了這么多的取舍，而這些取舍也保護它遠離競爭者的模仿。
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為何要取舍，有三個理由：
第一是來自於形象或聲望的不一致。原本提供某一種價值的企業(yè)如果開始提供另一種價值，甚至想要同時提供兩種很不一致的價值，不僅可能缺乏可信度，混淆顧客，聲望還可能因而受損。
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比方說，以基本、價廉為定位的象牙肥皂如果要重新塑造形象，來與露得清的高價、藥用形象一別苗頭，注定會很辛苦。新形象的創(chuàng)造通常花費很大，而這些正是模仿的一大障礙。
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第二個理由是在於活動本身。不同的定位需要不同的產(chǎn)品組合、設(shè)備、員工行為、技能，以及管理系統(tǒng)。IKEA愈是將活動設(shè)計成顧客自行組裝、載運家具以降低成本，它也就愈加無法滿足要求較高級服務(wù)的客人。
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第三，取舍與企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制有關(guān)。
明確選定競爭方向，能讓管理高層理清優(yōu)先順序。相反地，想要樣樣皆做，一網(wǎng)打盡所有顧客的企業(yè)，可能會讓員工陷入無所適從的困惑中。
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定位的取舍在競爭中經(jīng)?？梢?，它是策略上相當重要的一環(huán)。大陸航空的[輕便班次服務(wù)]后來失敗的原因，就出在這里。
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它的飛機在大機場塞機、行李轉(zhuǎn)運施延起飛、乘客紛紛抱怨誤點或班次取消、旅行社傭金影響價格無法大幅下降，而當它試圖全面壓低傭金、全面減少長里程旅客優(yōu)惠時，又變成了旅行社和正常班次旅客反彈不斷。
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大陸航空想要魚與熊掌兼得的結(jié)果，賠上了千百萬資金，最高主管被迫下臺。它因為試圖腳跨兩條船而付出了龐大的代價。在低成本與全套服務(wù)之間，如果沒有取舍的必要，大陸航空應(yīng)該很成功。
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但是，管理者都應(yīng)切記不做取舍的風險。品質(zhì)不見得都是免費的。西南航空提供的方便是一種品質(zhì)，不過這種品質(zhì)與低成本是一致的，因為它的密集班次是由一連串的低成本活動所促成的。而供餐、指定座位、行李托運等其他的航空品質(zhì)則都要花成本提供。
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過去十年來，隨著管理者大幅度改善企業(yè)的營運效益，他們逐漸認為不必取舍最好。但是，如果沒有取舍，企業(yè)永遠不會找到持久的競爭優(yōu)勢，而必須在賽場上跑得愈來愈快，免得被人趕過。

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現(xiàn)在再回頭來看[策略是什么]，取舍為我們的答案又增添了一個新的層面。策略是在競爭時有所取舍。策略的本質(zhì)就是在選擇什么是你[不要]做的。沒有了取舍，也就不需要策略了。
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競爭優(yōu)勢與持久性:
定位的選擇，不僅決定企業(yè)將執(zhí)行什么活動、如何組成個別的活動，以及決定活動之間的相互關(guān)系。

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西南航空如果能做到方便又低成本的定位？一部分原因當然是因為待遇良好的地勤人員生產(chǎn)力極高，加速了班機重新起飛時間。但是更大的原因，在於西南航空如何執(zhí)行其他的活動。
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例如它選擇不供餐、不指定座位、也不托運行李，避免去執(zhí)行這些會造成延誤的活動：刻意選擇不會擁擠的機場與航線，同時將機隊標準化。
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究竟，西南航空的核心能力是什么？成功關(guān)鍵因素是什么？正確的答案是，每一件事都有關(guān)。
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西南航空的策略包括了整個系統(tǒng)的活動，不是零星幾項活動而已。它的競爭優(yōu)勢來自於如何整合所有的活動，讓活動彼此加強效益。
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整合能夠創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來。西南航空的活動彼此互補，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟價值。
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例如，某個活動的成本會因為其他活動執(zhí)行得當而得以降低。而另一項活動對顧客的價值也可因為其他活動而提高。這正是策略性整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，獲得較高獲利的方式。
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整合在策略上的重要性，近年來逐漸被管理者忽略。管理者不再關(guān)注企業(yè)整體，轉(zhuǎn)而強調(diào)核心能力、關(guān)鍵資源與成功因素。
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整合對於優(yōu)勢如此重要，是因為活動之間環(huán)環(huán)相扣，彼此影響。例如，當企業(yè)的產(chǎn)品是極先進技術(shù)、行銷上強調(diào)顧客支援時，擁有專業(yè)的銷售人員便是一種優(yōu)勢。
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整合的方式的三種：第一種是在每項活動（功能）與整體策略之間，尋求一致。一致性能確保各項活動的競爭優(yōu)勢得以累積，不致相互抵銷。而且企業(yè)也比較容易與顧客、員工和股東溝通策略，讓公司上下專心一意地執(zhí)行。
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第二種整合，出現(xiàn)在活動可以彼此強化之時。
舉例來說，露得清的行銷對象之一是高級旅館，因為這些旅館想要提供客房一種皮膚科醫(yī)生推薦的洗面皂。
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而旅館的交換條件是允許露得清以打上品牌的包裝，提供給旅館使用。一旦住宿房客在這么高級的旅館用過它的洗面皂，就更可能到藥房選購。所以，露得清的醫(yī)藥，行銷兩種活動彼此加強，降低了整體的行銷成本。
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第三種整合可稱為力量的最適化。
以休間服連鎖店The Gap為例，它的策略重心之一，是店內(nèi)貨色必須齊全。做法上，它可以在每家分店堆放存貨，也可以從倉庫補貨。
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但是它選擇讓這些活動的力量最適化，每天從三個倉庫補充基本服飾，盡量減少店內(nèi)的大量存貨。而重點放在補貨，原因是The Gap的商品策略，以提供少數(shù)顏色的基本款式休閑服為主。所以，它的對手每年庫存周轉(zhuǎn)率只有三到四次，它卻可高達七次半
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最常見的力量最適化，是以活動之間的協(xié)調(diào)與資訊交換，來淘汰多余，減少力量的浪費，另外，還有更進一步的最適化。
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例如產(chǎn)品設(shè)計時如果選擇得當，可以為企業(yè)省去售后服務(wù)的必要，或者讓顧客自己就可以進行這些活動。同樣，企業(yè)與供應(yīng)商或經(jīng)銷通路之間如果協(xié)調(diào)得好，也可省去使用者訓(xùn)練之類活動的必要。
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在這三種整合的方式里整體都比個體來得重要。競爭優(yōu)勢來自於活動的整個系統(tǒng)?；顒又g的整合可以大幅降低成本，或者增加差異性。
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因此，將企業(yè)的成功，歸功於特定的核心能力或關(guān)鍵資源，是一種誤導(dǎo)的做法。
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比較有用的歸功方式，應(yīng)該從遍及許多活動的某個主題出發(fā)，例如低成本、某種顧客服務(wù)上的觀念，或者某種價值等。而這些主題都具體表現(xiàn)在一組緊密相連的活動中。
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活動之間的策略性整合不僅是競爭優(yōu)勢的基本，而且也是優(yōu)勢能否持久的決定要素。對手要模仿一整套相連的活動遠比只要模仿一整套銷售方法、流程技術(shù)或產(chǎn)品特征，來得困難。定位在整套活動系統(tǒng)之上的競爭位置，要比定位在單獨少數(shù)活動上的位置持久的多。
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想要依樣畫葫蘆的競爭對手，如果不照單全收而只想模仿少數(shù)活動，往往得不償失，大陸航空的輕便航次就是一個很好的例子。與其留在某個定位上做第二或第三個模仿者，還不如自行發(fā)掘另一個新的策略定位。
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從活動系統(tǒng)的角度來看策略，能讓人更加明了為什么企業(yè)的組織架構(gòu)、系統(tǒng)和流程必須針對策略而定。任何策略定位的周期，都應(yīng)該維持至少十年以上的時間，而不單只維持一次規(guī)劃的周期而已。
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經(jīng)常改變定位的代價高昂，企業(yè)不僅必須重新配置各別活動，連整個系統(tǒng)也必須重新排列。有些活動可能根本追趕不上變來變?nèi)サ牟呗?。企業(yè)的策略搖擺不定，或者不能在一開始就選定清楚的位置，結(jié)果不是落入追隨者的角色，就是活動配置綁手綁腳、各種功能無法前后一致、組織出現(xiàn)內(nèi)部雜音。

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策略是什么？這個問題現(xiàn)在有了完整的答案。策略就是在企業(yè)各種活動之間創(chuàng)造整合。策略的成功，靠的是把許多事情（不是少數(shù)幾件事）做好，而且整合得當。

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重新正視策略:
為什么許多企業(yè)無法找到策略？為什么管理者會逃避策略性決策，或者任由過去所做的策略荒廢褪色？
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一般認為，策略的敵人來自於外在的改變，例如科技或競爭行為的變化，但是更大的敵人，其實是來自企業(yè)內(nèi)部：健全的策略很容易被錯誤的競爭觀念、組織心態(tài)，以及最主要的，被成長的野心所損害。
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觀念上，當許多企業(yè)都不斷向生產(chǎn)力的前線推進時，取舍這件事看起來似乎可以避免，因為營運好的企業(yè)應(yīng)有本事在所有的地方，同時打敗那些沒有效率的對手。營運效益的追求，因為具體可行而充滿了吸引力。
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過去十年來，市場上各種商業(yè)書刊與各家管理顧問大力鼓吹“別家企業(yè)都在做些什么”，加強了企業(yè)必須達到最佳實行模范的心態(tài)。導(dǎo)致許多管理者在這場營運效益的競賽中，根本無法了解策略之必要。
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組織上，對於策略的排斥同樣屢見不鮮。大家都害怕取舍，與其要冒著決策不智、受人指責的風險，寧可不做任何決策。企業(yè)之間一窩蜂相互模仿，深怕對手知道得比自己多。
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近年來盛行對員工授權(quán)，鼓勵員工追求每一個可能的改善，然而，員工往往見樹不見林，缺乏整體觀念，對於如何做取舍的眼光也不夠。
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在所有的不利因素中，成長的野心可能是策略的最大阻礙。因為取舍與限制明顯妨礙企業(yè)的成長。例如，將服務(wù)對象只鎖定在某一客群，放棄其他顧客，等于限制了營收成長的機會。管理者總以為可以藉著一步步的改善，來趕超這些限制，但是結(jié)果反而模糊了企業(yè)的策略位置。
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來自成長或目標市場飽和的壓力，迫使管理者不得不擴大定位：擴充生產(chǎn)線、增加新特色、模仿對手受歡迎的服務(wù)、流程，最后干脆進行購并，將對手買下來。
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舉例來說，美臺(Maytag)，是建立在耐用可靠的洗衣機、干衣機與洗碗機等產(chǎn)品上。然而，后來業(yè)界開始盛行銷售完整系列產(chǎn)品的主張，美臺在成長趨緩、面臨大型家電廠競爭壓力、在經(jīng)銷商與顧客的催促下，將產(chǎn)品擴充到電冰箱與炊具，并且購并了好幾個不同定位的品牌。
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美臺的營收也從一九八五年的六·八四億美元擴充到一九九四年三十四億美元的高峰。
問題是，七0與八0年代的八～一二%銷售報酬率，到了八九至九五年，卻直降至不到一%的平均。
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露得清同樣掉進了類似的成長陷井。九0年代初，它將美國的經(jīng)銷網(wǎng)擴大到華馬特等大型連鎖平價賣場，而且擴充產(chǎn)品線，從眼部卸妝乳到洗發(fā)精都生產(chǎn)。它在這些產(chǎn)品上并沒有獨步之處，但是露得清的形象卻因而變得模糊，同時行銷上，它也不得不開始進行價格促銷。
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追求成長過程中所出現(xiàn)的種種妥協(xié)與前后不一，會侵蝕企業(yè)針對原先特色或目標顧客群，所形成的競爭優(yōu)勢。想要同時做多方面的競爭，將會造成混亂，損及組織重心。獲利下跌，但是營收似乎比較重要，管理者還是無法做出選擇，於是公司開始新一回的擴充與妥協(xié)。
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經(jīng)過十年來的重組與削減成本，許多企業(yè)現(xiàn)在逐漸都將注意力轉(zhuǎn)移到成長之上。追求成長的代價，經(jīng)常必須模糊獨特性、產(chǎn)生妥協(xié)、降低整合，最后危及競爭優(yōu)勢。事實上，成長的必要性，對於策略，就是一種風險。
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究竟，什么樣的成長方式能夠保存并且強化策略？一個概括的定律，是集中深化某一個策略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找策略的延伸，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng)，來提供對於競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產(chǎn)品特色或服務(wù)。

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也就是說，管理者可以自問，哪些活動、特色或競爭的形式是由於公司其他互補性活動執(zhí)行得當，而變得可行或成本比較低的。

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深化位置，必須讓企業(yè)的活動更與從不同、必須加強整合，還要向會重視這個策略的顧客群，做更好的溝通。但是許多企業(yè)一心只想追求“容易”的成長，於是不做篩選或調(diào)整便任意增加流行的特色、產(chǎn)品或服務(wù)。
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事實上，只要適當?shù)厣钊胄枨?，切中獨特的種類，企業(yè)可以更快、更有利潤地成長，卡邁克如今已是全美國最大的戲院連鎖，它的迅速成長，要歸功於能夠集中發(fā)展小型市場，后來即使在各種購并行動中，買進了大城市的戲院，卡邁克也會迅速將它轉(zhuǎn)賣出去，不留下來。
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另外一個可用方式是全球化。它的好處之一，是讓企業(yè)得以追求與策略一致的成長，為集中的策略打開更大的市場。全球擴充與在國內(nèi)擴充不同，它讓企業(yè)能夠以一當十，活用并強化本身獨特的定位與形象。
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利用在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進行擴充以追求成長的企業(yè)，如果要避免危及本身策略，最好的方式是分家—獨特的單位、品牌與另外專門設(shè)計的活動。這也是美臺所面臨的難題。它一方面將主力品牌分成幾個不同策略定位的獨立單位，另一方面卻又為了規(guī)模，創(chuàng)造了一個包含所有品牌的家電總公司。
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在共享的設(shè)計、制造、經(jīng)銷與顧客服務(wù)等活動下，很難避免同質(zhì)化的結(jié)果。如果某個事業(yè)單位試圖以不同的定位來競爭不同的產(chǎn)品或服務(wù)，勢必難逃妥協(xié)的結(jié)果。
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領(lǐng)導(dǎo)的角色
不管是發(fā)展或重新確立一套清楚的策略，往往要靠領(lǐng)導(dǎo)。尤其，因為組織的內(nèi)部充滿了各種抗拒選擇和整合力量，更需要有一套清楚的思考架構(gòu)來引導(dǎo)策略，愿意選擇的強勢領(lǐng)導(dǎo)者因此非常重要。
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許多企業(yè)里，所謂的領(lǐng)導(dǎo)，如今已經(jīng)退步到只是指揮企業(yè)進行營運改善和各種交易而已。事實上，領(lǐng)導(dǎo)的角色范圍更廣、更重要。管理不只是功能的監(jiān)督，管理的核心仍然在於策略—定義并溝通企業(yè)的獨特定位、做出交換、在各種活動之間形成整合。
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領(lǐng)導(dǎo)者必須提供原則，來決定哪些產(chǎn)業(yè)變化和顧客需求是企業(yè)要有所因應(yīng)的，同時讓組織避免偏離方向，維持獨特性。而因為較低階的管理者缺乏延續(xù)策略的眼光與自信，他們經(jīng)常會面臨妥協(xié)、不想整合，以及模仿對手的壓力。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一大工作，就是要教導(dǎo)組織，什么是策略，還要教組織學(xué)會說“不”。

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策略不僅是要做什么的選擇，它也是要不做什么的抉擇。領(lǐng)導(dǎo)的功能之一，就是設(shè)定限制范圍。決定企業(yè)應(yīng)該服務(wù)哪一群顧客、種類與需求，是發(fā)展策略的基本，但是決定不要服務(wù)其他顧客或需求、不要提供某種特色或服務(wù)也是策略之根本。因此，策略需要持續(xù)的規(guī)律和清楚的溝通。
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改善營運效益是管理必要的一部分，但它不是策略。營運的層面，是要針對每個不需取舍的地方，進行持續(xù)改善。如果沒有這個層面，就算有再好策略的企業(yè)也是脆弱的。

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相反的，策略的層面，是要定義獨特的位置、明確的取舍，以及整合所有的活動。它所要求的是規(guī)律與持續(xù)性：它的大敵是分散與妥協(xié)。

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企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大的結(jié)構(gòu)性變化時，可能必須改變它的策略。事實上，新的策略定位常會因產(chǎn)業(yè)變化而出現(xiàn)，不過，新位置的選擇，關(guān)鍵仍然在於能不能夠找到新的取舍，善用新的活動系統(tǒng)來發(fā)揮相乘效果，才能找到持久的優(yōu)勢。

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