電信工程項目管理
電信工程項目管理
上海東智企業(yè)咨詢有限公司
工程項目
一、項目的定義
二、項目的廣義性
三、工程項目
四、工程項目的生命周期和干系人




工程項目的生命期和干系人


工程項目管理的基本目標
工程項目管理的工作內容
目標管理方法
確認和驗證需求指南
在項目開始時或形成建議時確認需求
使用項目定義報告(PDR)
檢查需求時要現實些
明確地聲明需求
通過使用非語言展示（圖形、模型）來澄清需求
將需求分類到規(guī)格和排除情況中
獲取問題的詳細描述
讓客戶和項目贊助人在需求文檔上簽字
預計和管理變更
需求基線
需求： 客戶/項目贊助人的請求、想法和業(yè)務需求
需要： 對于未來系統期望的陳述
排除情況： 對于未來系統不希望發(fā)生情況的陳述
規(guī)格： 對于未來系統承諾的陳述
基線： 原計劃加（或減）已核準的變更
工程項目組織的基本結構
項目組織的基本形態(tài)
項目組織和項目管理組織
工程項目組織策劃過程

工程項目的組織形式
獨立的項目組織
獨立的項目組織的優(yōu)點
獨立的項目組織的缺點
直線式項目組織
直線式項目組織的優(yōu)點
直線式項目組織的缺點
矩陣式項目組織
矩陣式組織的優(yōu)點
矩陣式組織的優(yōu)點
矩陣式組織的缺點
現代工程對項目經理的要求
項目經理的重要性
現代工程項目對項目經理的要求
項目經理的來源及特點
項目經理的重要性

素質
能力
知識

素質
能力
知識
工程項目計劃系統
概述
計劃前的準備工作
工程項目計劃的內容
工程項目計劃系統
必須按照批準的項目總目標、總任務作詳細的計劃。
符合實際。
經濟性要求。
全面性要求。
計劃的彈性要求。
計劃詳細程度的要求。
計劃中必須包括相應的風險分析的內容。
在計劃編制期間，應將有關情況通知項目參加者、顧客和有關利益相關者，需要時，還應請他們參與編制工作。
計劃前的準備工作
確立目標。
確定制定計劃的指導思想，或策略。
考慮制定計劃的前提條件、環(huán)境。
項目結構分析的完成。
各項目單元基本情況的定義 。
詳細的(與計劃深度相配套的)實施方案的制定。
總工期計劃和資源投入限制的確定。
工程詢價和工程估價的完成 。
項目計劃概述
項目計劃回答以下問題
我們將要做什么？
應當怎樣做？
何時必須完成？
它的成本是多少？
“我們”以前是怎么做的？
必須有怎樣的績效？

舉例：項目計劃流程圖

選擇團隊成員
驗證作用范圍定義
最終產品
質量標準
資源
活動
建立主計劃：
預算
形成WBS
估算和假設
進度
策略和工作流程
事項和問題
確認合理性
獲得核準
繼續(xù)下一階段


每個組織使用不同的過程來形成項目計劃，其中包含的公共元素如下：
項目簡介（假設、戰(zhàn)略、項目作用范圍陳述的摘要）
目的/目標（規(guī)格、度量、可交付資料）
技術和管理方法
風險管理
進度
成本估算
資源（技術人員、設備、控制系統）
合同需求
評估方法



形成項目目標文檔
形成工作分解結構(WBS)
形成網絡圖
估算成本和工作量
創(chuàng)建進度
必要時重復這些步驟

工作結構分解(WBS)是可交付資料為導向的對項目要素的分
組，它組織和定義項目的總體作用范圍

WBS是：
以工作、資源和成本表達的對項目作用范圍的詳細表示
對生產系統所需要的工作（任務）的層次結構式分解


注：WBS (Work breakdown structure)是項目經理的計劃數據庫的中心


WBS關系

WBS通常用作其他項目的模版，且用于建立對項目作用范
圍的理解，它提供：
項目中工作要素的單一資料庫
層次結構方法，強調了典型的構建測試、組裝測試和集成測試計劃
幫助建立對工作職責、資源和成本的清晰分配
幫助識別風險區(qū)域
對所有工作要素進行編目的邏輯結構
可用于形成類似項目的標準框架，有助于計劃的形成，并允許在完成后作比較

工作包：
導致形成外部可交付資料或內部可交付資料
內部可交付資料由項目使用
外部可交付資料是提供給合乎或項目贊助人的
交付明確、可識別的產品和成果
具有明確、可驗證的完成標準
等于其在WBS層次結構下一層處直接活動的總和
可清晰地指定為某一方、組織單位或個人的唯一責任

WBS視圖

構建包： 使用名詞來考慮工作產品
確保當前的基線中的每個可交付資料都具有自己的工作
產品
以WBS的最高層作為開始
使用自頂向下方法識別每個工作產品中的所有子工作產品
將WBS向下創(chuàng)建到可管理的工作產品

構建活動： 使用動詞來考慮將完成什么
檢查在WBS中識別的每個工作產品
識別形成工作產品所需的所有活動和任務
確保每個活動和任務都有其自己的完成標準
確保在所有任務和子任務符合其完成標準的情況下，活動
符合其完成標準

準備WBS字典
開始時，收集所有當前基線資料和項目相關信息，例如：
項目定義報告
需求陳述
技術建議
供應商建議
與關鍵人員一起組成工作室
僅集中WBS的第二或第三層上
使用張貼便簽，而不是活動掛圖、白板或PC計劃工具
將責任下壓倒將負責工作包的人
在進入到活動的任務之前，記載每個工作活動，包括其完成標準

工程項目結構分解的作用
項目結構分解的基本原則

工程項目計劃的內容
計劃編制后工作








網絡圖與WBS的關系


項目網絡圖是項目活動及其之間邏輯關系的示意顯示
它顯示所有的工作活動及其相關性
它將一系列項目活動安排在邏輯流程中
它使用框和箭頭來圖示工作向著項目完成的方向流動
它清晰地圖示了相關性關系

注：活動可以并行執(zhí)行

用于進度的網絡圖示法的主要類型包括：
前驅圖示法(PDM)
（又稱為“節(jié)點上的活動[AON]”）
箭頭圖示法
（又稱為“節(jié)點上的活動[AOA]”）
條件圖示法
系統動態(tài)模型


前驅圖示法(PDM)是使用節(jié)點來顯示活動并將它們用箭頭連接在一起
以反映其相關性的網絡圖方法


使用箭頭顯示工作流的方向
從左向右地開始，例如節(jié)點號1表示名位“開始”和結束的事件
網絡圖以任務、活動或里程碑作為開始和結束
所有活動都具有前驅和后繼
不存在循環(huán)
不存在懸著的節(jié)點
識別關鍵活動
為每個活動查找較早和較晚的活動開始時間以及可用松弛量






前向路徑是對所有網絡圖中未完成部分的最早開始和最早完成日期的計算
后向路徑是對所有網絡圖中未完成部分的最晚開始和最晚完成日期的計算





執(zhí)行后向路徑的步驟如下：
使用前向路徑的最后一個活動，確定項目完成日期。項目完成日期是后向路徑
中最后一個網絡圖的最晚日期
從最晚完成日期中減去活動持續(xù)時間，得到活動最晚開始日期
在網絡圖中從右到左、自頂向下重復此過程
計算
LF-持續(xù)時間=LS
LS-延遲=LF

注：如果一個前驅具有多個后繼，則選擇最早的最晚開始日期作為前驅的
最晚完成日期




總的浮動量=LS-ES或LF-EF
自由浮動量=ES（后繼）-EF（前驅）

總的浮動量=LS-ES或LF-EF
自由浮動量=ES（后繼）-EF（前驅）

關鍵活動、關鍵線路和非關鍵活動
關鍵活動:總時差為0的活動;
關鍵線路:由關鍵活動連成的線路;
總工期由關鍵線路決定,則要壓縮工期必須著眼于關鍵線路上的活動，要保障
工期必須保障關鍵線路。

非關鍵活動的持續(xù)時間可以延長，開始時間可以推遲（在不影響總工期或其
他活動的情況下），則有一定的機動余地；
為了保障關鍵線路可以將資源由非關鍵線路向關鍵線路集中；
在資源緊缺的情況下，可以利用非關鍵活動的平移調整資源的使用高峰。
工期計劃中的時間限定問題
實際工程問題：現有時間目標（限定）再作詳細的計劃
我國的工程在前期就由高層確定最終工期，而且有政治意義。在國際上，96％
以上的項目有工期的限定。
可能有：
總工期限定
關鍵事件（里程碑事件）的時間限定。
處理：在網絡中限定某些活動的最遲開始或結束時間。
影響：
時間寬余，則在網絡分析中沒有關鍵線路，都有時差；
計劃時間突破限制，網絡中出現負時差。
出現負時差，則必須進行調整。
工程項目資源計劃
概述
資源計劃方法
資源計劃的優(yōu)化
概述
工程項目資源種類
資源問題的重要性
資源問題的復雜性
資源管理現狀

資源問題的重要性
資源管理的任務就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應計劃，將項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數量供應到正確的地點，并降低資源成本消耗。
由于不能經濟地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。
由于未能采購符合規(guī)定的材料，使材料或工程報廢，或采購超量、采購過早造成浪費、造成倉庫費用的增加等。
所以在現代項目管理中，對資源計劃有如下要求：
它必須納入到進度管理中
資源作為網絡的限制條件，在安排各工程活動的邏輯關系時就要考慮到資源的限制和供應過程對
工期的影響。通常在工期計劃前，已假設可用資源的投入量。
網絡分析后作詳細的資源計劃以保證網絡的實施，或對網絡提出調整要求。
在特殊工程中以及對特殊的資源，如對大型的工業(yè)建設項目，成套生產設備的生產、供應、安裝計劃常常是整個項目計劃的主體。
它們的費用占工程總費用的80％以上，它必須納入成本管理中，作為降低成本的主要途徑。
在制定實施方案以及技術管理和質量控制中必須包括資源管理的內容。

資源問題的復雜性
資源的種類多，供應量大。
由于工程項目生產過程的不均衡性，使得資源的需求和供應不均衡。
資源供應過程的復雜性。
設計和計劃與資源的交互作用。
由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化， 資源的供應受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。
資源經常不是一個項目的問題，而必須在多項目中協調平衡。
有時資源的限制，不僅存在上限定義，而且可能存在下限定義，或要求充分利用現有定量資源。
資源計劃方法
資源計劃過程
勞動力計劃
材料和設備供應計劃
市場調查
采購
運輸
進場和工地儲存
進口材料和設備的計劃
其它后勤保障計劃
資源計劃過程
在工程技術設計和施工方案的基礎上確定資源的種類、質量、用量，再匯總得
到項目的各種資源總用量表。
資源供應情況調查和詢價。
確定各種資源的使用的約束條件，包括總量限制，單位時間用量限制，供應條
件和過程的限制。
在工期計劃的基礎上，確定資源使用計劃，即“資源投入量---時間” 圖(表) 。
確定各個資源的供應方案、各個供應環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排。
確定項目的后勤保障體系，如按上述計劃確定現場的倉庫、辦公室、宿舍、工
棚、汽車的數量及平面布置，確定現場的水電管網及布置。
確定各活動勞動效率。
確定各活動勞動力投入量(勞動組合或投入強度)。
確定整個項目勞動力投入曲線。
現場其它人員的使用計劃，包括為勞動力服務的人員(如醫(yī)生、廚師、司機等)，工地警衛(wèi)、勤雜人員、工地管理人員等。
材料和設備的供應計劃
材料供應過程
作需求計劃表，并作需求時間曲線。
對主要的供應活動作出安排。
市場調查。
采購訂貨，
運輸的安排。
進場及各種檢驗工作。
倉儲等的安排。
設備供應過程
生產設備通常成套供應的，有一個獨立的系統，
對設備供應有時要介入設備的生產過程，對生產過程質量進行控制，
要求設備供應商輔助安裝、作指導、協助解決安裝中出現的問題。
有時還要求設備供應商為用戶培訓操作人員。
設備供應不僅包括設備系統，而且包括一定的零配件和輔助設備，還包括各種操作文件和設備生產的技術文件，以及軟件，甚至包括運行的規(guī)章制度。
設備在供應(或安裝)后必須有一個保修期(缺陷責任期)，供應方必須對設備運行中出現的由供應方責任造成的問題負責。
需求計劃
需求計劃是按照工程范圍，工程技術要求，工期計劃等確定的材料的使用計劃,包括兩個
方面的內容：
各種材料需求量的確定。
材料需求時間曲線。

材料供應量與時間的關系曲線按如下步驟確定：
將各分項工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項工程的持續(xù)時間上，通常平均分配。但有時要考慮到在時間上的不平衡性。
將各工程活動的材料耗用量按項目的工期求和，得到每一種材料在各時間段上的使用量計劃表。
作使用量----時間曲線。
采購
采購工作安排
采購負責者
采購方式
直接購買
供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應
采用招標的方式
采購合同
批量的確定
采購中的幾個問題
采購工作安排
在采購前應確定所需采購的產品，分解采購活動，繪制供應網絡，并作時間安排。
供應網絡是工期計劃的重要保證條件。

在采購計劃中應特別注意對項目的質量、工期、成本有關鍵作用的物品的采購過程。通常
采購時間與貨源有關：
對具有穩(wěn)定的貨源，市場上可以隨時采購的材料，可以隨時供應，采購周期一般1~7天。
間斷性批量供應的材料，兩次訂貨間會脫銷的，周期為7~180天。
按訂貨供應的材料，如進口材料，生產周期長的材料，必須先訂貨再供應的，供應周期為1~3個月。常常要先集中提前訂貨，再按需要分批到達。
對需要專門研制或開發(fā)的成套設備,其時間要求與過程要專門計劃。例如地鐵項目中的盾
構的采辦期需要8-12個月。
采購合同
在合同簽訂前應提出完備的采購條件，包括技術要求和商務條件：
技術方面要求，包括采購范圍、使用規(guī)范、質量標準、品種、技術特征；
交付產品的日期和批量的安排；包裝方式和要求；交接方式：從出廠起，
或供貨到港，或到工地，或其它指定地點；運輸方式；相
應的質量管理要求、檢驗方式、手段及責任人；合同價款，包括的內容、稅收的
支付、付款期及支付條件；保險責任；雙方的權利和違約責任；特殊物品，如危
險品的專門規(guī)定等。

對設備的采購還應包括生產廠家的售后服務和維修，配件供應網絡。
采購中的其他問題
采購是供應工作的核心，有如下幾個問題必須注意：
由于供應對整個工期、質量、成本的影響，所以應將它作為整個項目甚至整個企業(yè)的工作，而不能僅由部門或個人壟斷。
在國內外工程中采購容易產生違法亂紀行為。
對生產周期長的材料和設備，不僅要提前訂貨，而且有時要介入其生產過程進行檢查和控制。
采購中的技術經濟分析。
對承包商負責的采購，由于在主合同工程報價時尚不能簽訂采購合同，只能向供應商
在施工設備的采購應中應注意：
設備操作和維修人員的培訓及保障。
設備配件的供應條件。
運輸問題
在實際工程中，運輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。在運輸過程中涉及到的
問題很多：
運輸方式的選擇。
承運合同的洽商。
進出口的海關稅及限制。
特殊運輸要求，例如對危險品的運輸。
運輸時間應納入總工期計劃中，應及早地訂好倉位及交貨時間，并在實施中不斷地跟蹤貨物。
進口材料和設備
進口材料經過出口國國內運輸、出關、海運、入關、進口國國內運輸等過
程，有一整套非常復雜的手續(xù)和程序。
必須符合政府對進口的管理規(guī)定，不能計劃使用不許進口的物品。
辦理進口許可證。任何進口物品必須有許可證。如果按規(guī)定可以免稅的，則要申請免稅，批準后才能進口。
運輸保險，就進口材料的運輸進行投保。
清關。清關有一套程序和手續(xù)，特別單據應齊全，否則會被沒收或罰款，例如，許可證、保險單、提貨單、發(fā)票、產地證明書、裝箱單、采購合同、衛(wèi)生檢查(或檢疫)證明，有些發(fā)票或證明還必須經過公證或認證。
由于進口材料和設備的供應過程更為復雜，風險更大，所以應有更為嚴密的計劃性，同時又應留有較大的余地。
資源在采購、運輸、貯存、使用上的技術經濟分析
在資源的計劃過程中經常有許多種可供選擇方案，在其中進行技術經濟分析，在保
證目標完全實現的前提下，以選擇最合理的，或收益最大的方案。
例如對材料采購考慮：
采購地點、供應商選擇：
采購批量的確定要考慮價格折減，付款期，現場倉儲條件；
在合同允許的條件下材料的代用。
對設備方案要考慮：
采購還是租賃?
修舊的設備還是買新的?
采購什么樣的設備(進口先進的或一般的，一套大設備或幾套小設備)?
采購哪個供應商的?
工程項目實施控制
工程項目實施控制系統
概述
工程項目實施控制要素
工程項目控制系統
工程項目實施的前導工作
工程項目實施控制要素
項目實施控制的對象
項目目標對控制的影響
控制的內容
項目控制的依據
控制期的設定
項目實施控制的對象
控制的內容
項目控制的依據
控制內容、目的、目標
管理和監(jiān)督項目實施
跟蹤項目實施過程
實施過程診斷
采取調控措施
工程項目成本和進度控制

成本控制：
監(jiān)控成本執(zhí)行情況
確保紀錄了所有適當的變更
防止將錯誤的變更包含在成本基線中
與出資人交流有關已核準的變更
允許就正偏差和負偏差的原因進行調查研究

您必須回答以下問題
項目應當位于何處？
已經完成了多少？
已花費了多少？
要完成還要花費多少？
完成時的成本是多少？

允許對偏差作客觀評估
使得能夠共同理解對項目實際已執(zhí)行的工作量
被并入所有主要的現代項目管理軟件包中
對于所有項目經理都是一致的
允許時點分析
允許預測未來執(zhí)行情況
可在工作要素、摘要或項目級別上完成

掙值分析(EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法
EV基于三個基本要素：BCWS, BCWP和ACWP
EV回答了以下問題：
項目的進度位于何處？(BCWS)
已完成了多少？(BCWP)
工作已花費了多少？(ACWP)
要完成將再花費多少？(ETC)
最后的成本將是多少？(EAC)
項目的基線成本是什么？(BAC)





進度拖延原因分析及解決措施
進度拖延原因分析
解決進度拖延的措施
進度拖延原因分析
工期及相關計劃的失誤
邊界條件的變化
管理過程中的失誤
其它原因
例如由于采取其它調整措施造成工期的拖延，如設計的變更，質量問題的返工，實施方案的修改。
工期及相關計劃的失誤
邊界條件的變化
管理過程中的失誤
解決進度拖延的措施
基本策略
可以采取的趕工措施
應注意的問題
基本策略
可以采取的趕工措施
應注意的問題
工程項目成本控制
概 述
成本控制的重要性
成本控制的特點
實施中的計劃變更問題
成本控制時間區(qū)段的劃分
成本控制的主要工作
成本控制的重要性
成本控制的特點
成本控制的特點
成本控制必須與質量控制，進度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進行。
成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因引起的：
質量標準的提高；
進度的調整；
工程量的增加；
業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠；
不可抗力因素等。
這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的。
對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術措施，管理措施綜合解決。
實施中的計劃變更問題
成本控制的主要工作
實際成本核算過程
成本結構及成本數據溝通
實際成本核算過程
成本開支監(jiān)督
成本結構及成本數據溝通
實際成本核算過程
成本開支監(jiān)督
成本跟蹤和診斷
成本狀況分析
成本狀況評價
成本超支的原因分析
降低成本的措施
成本狀況分析
分析報告
成本分析例子
某工程成本控制報告
某工程成本控制報告
成本狀況評價
成本超支的原因分析
降低成本的措施
采取降低成本的措施應注意的問題
概述
工程項目的質量
工程質量控制的幾個方面
質量和費用的關系
工程質量控制的幾個影響因素
工程項目的質量體系的建立
工程質量控制中應注意的問題
設計質量的控制
概述
工程質量要求的確定
設計單位的選擇
設計工作控制
概述
工程質量要求的確定
設計單位的選擇
設計工作控制
工程施工質量的控制
幾個一點
技術文件的會審
材料質量控制
工程質量檢查和監(jiān)督
工程驗收和移交
幾個要點
技術文件的會審
工程質量檢查和監(jiān)督
工程驗收和移交
工程項目運行質量管理
運行條件準備
試運行
缺陷責任和保修
運行條件準備
試運行
缺陷費任和保修
合同控制
概述
合同在工程項目中的基本作用
合同管理的重要性
工程項目中的主要合同關系
業(yè)主的主要合同關系
業(yè)主的主要合同關系
承包商的主要合同關系
其它形式的合同關系
合同總體策劃
基本概念
合同總體策劃的過程
合同總體策劃的內容
工程各相關合同的協調
合同策劃中應注意的問題
基本概念
合同總體策劃的過程
合同總體策劃的內容
合同種類的選擇——單價合同
固定總價合同
成本加酬金合同
目標合同
招標方式的確定
合同條件的選擇
重要的合同條款的確定
其它問題
工程各相關合同的協調
合同策劃中應注意的問題
合同實施控制
合同交底工作
合同控制
索賠管理
合同后評價
合同交底工作
合同控制
合同實施控制的主要工作
充分利用合同賦予的權力
索賠管理
索賠管理
合同后評價
合同簽訂情況評價。
合同執(zhí)行情況評價。
合同管理工作評價。
合同條款分析。
工程項目全面風險管理
概述
工程項目中的風險
風險的影響
全面風險管理的概念
工程項目風險管理的特點
風險管理的主要工作
工程項目中的風險
風險的影響
全面風險管理的概念
工程項目風險管理的特點
風險管理的主要工作
工程項目風險因素分析
按項目系統要素進行分析
按風險對目標的影響分析
按管理的過程分析
按項目系統要素進行分析
按項目系統要素進行分析
按風險對目標的影響分析
按管理的過程分析
風險評價
風險級別
風險分析說明表
風險分析方法
決策樹方法
決策樹方法
風險相關性評價
風險控制
風險的分配
風險對策
工程實施中的風險控制
風險的分配
風險對策
工程實施中的風險控制
項目參加者之間的信息流通
項目參加者之間的信息流通
工程項目溝通
概述
協調
溝通
項目溝通的困難
工程項目中最主要的幾種溝通過程
項目中幾種重要的溝通
項目經理與業(yè)主的溝通
項目經理與業(yè)主的溝通
項目管理者與承包商的溝通
項目經理部內部的溝通
項目經理與職能部門的溝通
項目溝通中的問題及原因
常見的溝通問題
原因分析
組織爭執(zhí)
組織爭執(zhí)
解決爭執(zhí)的措施
回避、妥協、和稀泥的方法；
以雙方合作的方法解決問題；
通過協商或調停的方式解決；
由上層（企業(yè)）領導裁決；
采用對抗的方式解決，如進行仲裁或訴訟。
項目溝通方式
溝通方式
正式溝通
正式溝通
非正式溝通
非正式溝通

具有互補技能的少數人員，承諾達成他們共同為之承擔責任的共同目的、績效目標和方法
From Katzenbach and Smith 1994
一組人員并不是團隊，團隊是具有高度相互依賴性以適合達成目標或任務的一組人員…它并不不是為了行政上的方便而設置
From Glenn Parker 1990
并非所有的組都是團隊。團隊是相互依賴地工作、承諾完成共同目標并產生高質量結果的一組人員…它不是為了行政目的而設置
From Vijay 1997



人數少
2~25，最好是5~9個
技能互補
問題的解決
技術/功能
人際交流
承諾完成共同的目標
共同的有意義的目標激勵士氣
必須由每個團隊成員所擁有和承諾
無限地繼續(xù)“有目的”的活動
使用可能性與概率



對組織的好處
增加生產效率
提高質量
更高的士氣
降低消耗
更好地解決問題
增加創(chuàng)造力
對個人的好處
工作壓力減小
分擔責任
更好的自我價值感
分享的報酬和認同
成員可相互影響
所有的人都體驗到成就感

團隊建設是將一組可能具有不同興趣、背景和專業(yè)知識的個人轉換為集成有效的工作單元的過程（變化過程）
團隊的建設是意識建設的過程，它幫助人們理解集體的力量大于個人，它是對“如果應用某種程度的集體協作，我們所有決策都將更好”的理解

為團隊建立現實、可達到的目標
團隊成員的承諾將支持團隊成功
對團隊成員優(yōu)先權的理解將有助于解決困難
鼓勵開放的交流
由于知識基礎更為廣泛，問題解決更為有效
基于期望值的建立，更有意義的績效反饋
實現更為有效的沖突解決
維護小組生產效率和個別小組成員需求之間的平衡
鼓勵團隊成員試驗其能力和想法
個人行為的一致性以符合團隊標準
為未來項目創(chuàng)建有效團隊成員的組合
理解置于團隊上的界限，這可能指定了團隊可做什么，不可做什么
團隊建設和績效的障礙
項目領導的可信度
不清楚項目目標
不斷變化的項目目標和優(yōu)先級
缺乏團隊定義和結構
不清楚團隊成員的角色和責任
缺乏有效的交流
缺乏團隊成員的承諾
未涉及的不支持的上級管理層支持
未能識別團隊工作的績效評價
缺乏適當的團隊獎勵和認同
團隊成員的迥異差別
過大的團隊規(guī)模
不足的資源

沖突在項目環(huán)境中是不可避免的，能夠以建設性方式解決沖突以維持團隊中的動力是很重要的
沖突是正常的，任何團隊都將包含具有不同觀點和與優(yōu)先權的人員，沖突識別這些差異，并使它們得以解決
沖突通常是破壞性的，未答復或未解決的沖突將引起問題，因為它浪費精力，使注意力從更為重要的事項上轉移，增加緊張程度，減少合作、降低士氣和生產效率
讓具有不同背景、技能和準則的人員作為一個團隊一起工作以符合項目目標而沒有任何沖突，實際上是不可能的
沖突是很自然的，實際上提高了創(chuàng)造力，沒有創(chuàng)造性的爭論則不會找到新問題的革新性的解決方案
必須學習管理沖突以便培養(yǎng)創(chuàng)造力并使破壞性沖突最小化


要處理團隊環(huán)境的沖突，項目經理應當記住：
沖突是很自然的
開放度可解決沖突
沖突必須關注的是事項而非個性
沖突強制了對替代方案的搜尋
沖突解決是以存在為導向的
沖突是團隊的事項


目標明確
開放的交流
信任和互相尊重
共享領導權
有效的工作流程
在差異上建樹
靈活性和適應性
不斷學習

在何種程度上團隊成員統一在清晰、共享的共同目標周圍？
在何種程度上團隊識別并管理他們可做什么，不可做什么的界限？
在何種程度上團隊成員理解并接受其角色和責任？
在何種程度上團隊成員對照一組團隊已建立并認同的標準來管理自己的行動？
在何種程度上團隊成員理解并欣賞個人之間的差異，并使用他們以便為團隊帶來利益？
在何種程度上團隊選擇并使用適當的方法？
在何種程度上團隊有效地選擇和使用不同的解決沖突的工具？
在何種程度上團隊使用系統的問題解決過程？
在何種程度上團隊成員有效地給予并接受他們的反饋？
如何度量我們的績效？
我們與其他小組（或團隊）的適應性如何？
團隊成員需要從團隊中獲取什么利益？
我們的界限是什？（任何置于團隊之上的限制，指定他們可做什么以及如何做）




項目經理需要：
對本行業(yè)的充分了解
在項目生命周期所有階段中管理項目的經驗
優(yōu)秀的溝通交流和團隊工作的技能
精通如何管理和激勵人們在很緊的時限內完成交付
對業(yè)務規(guī)劃和戰(zhàn)略技術的充分理解
理解和實施變更管理計劃的能力
精通信息技術，并了解信息技術可以帶來的好處
執(zhí)行風險管理概念的能力
在保持向演化的業(yè)務需求看齊的同時，達成客戶期望的能力

電信工程項目管理