人力資源管理工作--招聘與選拔
招聘與選拔
人力資源管理工作的職能之一 人員招聘
招聘的概述
人力資源規(guī)劃
崗位分析
招聘程序
篩選與錄用
招聘面談
招聘測試
I：招聘概述
一、 招聘的目的、定義和意義
二、 招聘工作的基礎(chǔ)
三、 招聘的過程和步驟
四、 招聘的理念
五、 招聘的影響因素
六、 招聘中出現(xiàn)的新趨勢
一、招聘的目的、定義和意義
目的：招聘工作的任務(wù)或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。
定義：招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選。或
招聘是企業(yè)與內(nèi)部或外部人力資源的一種有計劃的交接方式（麥克納和比奇，1995）
意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。
二、招聘工作的基礎(chǔ)
招聘和錄用過程是建立在兩項基礎(chǔ)性工作基礎(chǔ)上的：一是企業(yè)的人力資源規(guī)劃；二是崗位分析。
人力資源規(guī)劃：是對企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)的分析和預(yù)測的過程。
崗位分析：主要分析企業(yè)中該崗位的責任是什么，以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位。
人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠確定企業(yè)；究竟缺哪些崗位；而崗位分析的結(jié)果，能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進來填補這些空缺。
三、招聘的過程和步驟
企業(yè)完整的招聘過程涉及兩個主體，分為六個步驟。

招聘主體： 一是招聘者，一是應(yīng)聘者。
六個步驟是： 制定招聘計劃 確定招聘策略 建立招聘水池 對應(yīng)聘者進行篩選 決定錄用合格的應(yīng)聘者 對招聘錄用工作進行評估。


四、招聘的理念
招聘理念：

是指導整個招聘過程和活動的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原則。
五、招聘的影響因素
外部影響，包括經(jīng)濟條件、政府管理和法律的監(jiān)控
企業(yè)和崗位的要求，包括空缺崗位的性質(zhì)、企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)文化和企業(yè)形象
應(yīng)聘者個人的資格與偏好

可以利用外部環(huán)境掃描法（EES）和趨勢分析計劃（TAP）來分析HRM的外部環(huán)境（p.53）
招聘是否成功，取決于招聘者和應(yīng)聘者的需求是否吻合

企業(yè)文化、形象和招聘互相影響

良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比之其他企業(yè)更多更好的人才；

而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題：
1、將公關(guān)工作和企業(yè)招聘活動結(jié)合起來。
2、設(shè)計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。
3、應(yīng)注意對面試、接待應(yīng)聘者的一線人員的培訓。
4、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。
六、招聘中出現(xiàn)的新趨勢
在當今的人力資源管理實踐中，招聘已發(fā)生了一些新的變化，具體表現(xiàn)在：
1、在人力資源管理由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次的背景下，招聘工作也向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。
2、計算機等新興工具和技術(shù)在招聘中越來越普遍運用。
3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關(guān)的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關(guān)系等。
4、招聘工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。
5、人力資源部門經(jīng)理的職責，已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應(yīng)的招聘計劃。
II：人力資源規(guī)劃
一、人力資源規(guī)劃的定義及目的
二、人力資源規(guī)劃的影響因素
三、人力資源規(guī)劃的步驟
四、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測及方法
五、企業(yè)人力資源的供給預(yù)測及方法
六、企業(yè)人力資源的供求均衡預(yù)測
一、人力資源規(guī)劃的定義及目的
目的： 企業(yè)無論大小，都需要決定雇傭多少人、這些人應(yīng)該具備什么樣的技能、他們應(yīng)該在什么時候被聘傭。這是招聘活動的基礎(chǔ)，可以更有效地利用人力資源，讓員工發(fā)揮更大的作用。

定義： 是在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃的基礎(chǔ)上，從數(shù)量和質(zhì)量上確定企業(yè)的人力資源需要，將這種需要與現(xiàn)有的人力資源進行比較，從而決定需要招聘的員工的數(shù)目和種類的過程。
二、人力資源規(guī)劃的影響因素
企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略
一般經(jīng)濟環(huán)境
政府管理
勞動力市場和人才市場


企業(yè)戰(zhàn)略決策、人力資源戰(zhàn)略決策和人力資源規(guī)劃之間的密切關(guān)系：
三、人力資源規(guī)劃的步驟
人力資源規(guī)劃，目的是針對適當?shù)膷徫辉谶m當?shù)臅r間獲得適當?shù)墓蛦T的數(shù)量和類型。其三個步驟分別為：

預(yù)測人力資源需求
分析現(xiàn)有人力資源供給
設(shè)計并評價平衡人力資源供給和需求的各種方案

人力資源規(guī)劃過程
四、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測及方法
通過預(yù)測，將企業(yè)對人力資源的需求轉(zhuǎn)變成具體的數(shù)量和質(zhì)量上的要求。

人力資源需求預(yù)測的方法
人力資源需求預(yù)測的評價
人力資源需求預(yù)測的方法

預(yù)測人力資源需求的技術(shù)大致有三種：
1）由企業(yè)最高層來預(yù)測整個企業(yè)的總體需求（自下而下）
2）由基層的經(jīng)理對各自部門的需求進行預(yù)測，然后加總（自下而上）
3）前兩種方法的綜合。
人力資源需求預(yù)測的具體方法
在企業(yè)人力資源的預(yù)測中的相當多的技術(shù)和方法。例如：
數(shù)量預(yù)測技術(shù)：1、時間序列分析法。通過對過去的人力資源配備水平進行考察，經(jīng)過回歸分析來預(yù)測；2、經(jīng)濟指標法。通過預(yù)測未來的生產(chǎn)率或銷售額，來計算未來整個企業(yè)的人力資源需求；3、趨勢分析法；4、比率分析法；5、散點坐標分析法；6、雇員和計算機預(yù)測法等
質(zhì)量預(yù)測技術(shù)：其運用得更廣，主要有管理者判斷法和雇員預(yù)測法。
人力資源需求預(yù)測的評價
在許多對人力資源需求的預(yù)測進行評價的研究中，人們關(guān)注的焦點是預(yù)測的準確性。但令人遺憾的是，這些研究結(jié)果都不盡如人意。
人力資源預(yù)測應(yīng)該與企業(yè)所面臨的環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等相適應(yīng)。否則就會成為空中樓閣。
人力資源預(yù)測的假設(shè)前提是穩(wěn)定性。現(xiàn)在市場的不確定性和動蕩性特征，使得用各種方法預(yù)測的人力需求準確性降低。因此急切要求，企業(yè)應(yīng)具有采取適應(yīng)性預(yù)測方法的迅速反應(yīng)能力。
客戶和產(chǎn)品質(zhì)量因素，在人力資源需求預(yù)測中越來越重要。
四、企業(yè)人力資源的供給預(yù)測及方法
企業(yè)人力資源的供給分析集中在下列問題上：企業(yè)當前有多少人？這些人有什么資格和興趣？在未來，有多少人仍可留在企業(yè)服務(wù)？
企業(yè)人力資源供給有兩個來源：內(nèi)部資源（企業(yè)內(nèi)部人）和外部資源（勞動力和人才市場等）。

供給預(yù)測：首先對企業(yè)當前內(nèi)部人力資源進行技能清單分析；
其次在當前基礎(chǔ)上對未來內(nèi)部人力資源的供給進行預(yù)測（計算雇員流失率）；
第三，結(jié)合外界人力資源的市場供給情況，做出企業(yè)人力資源供給的總體預(yù)測。
人力資源供給預(yù)測的方法（一）
技能清單法
是對每一個雇員的技能、能力、潛力、資格、教育水平、智力和培訓進行登記的一種方法。托馬斯.帕頓建議在技能清單中列出七個方面的信息（Patten, 1971）：
個人資料：主要包括性別、年齡和其他個人資料
技能 ：經(jīng)歷、教育和培訓的情況
特殊資格：獲獎情況及取得的成就
工資和工作歷史：現(xiàn)在和過去的工資及從事過的工作
個人在企業(yè)內(nèi)的情況：在企業(yè)內(nèi)的地位等
個人能力：相關(guān)測試的成績及健康資料
其他特殊的個人愛好

人力資源供給預(yù)測的方法（二）
計算機化的信息系統(tǒng)
實際上是將技能清單系統(tǒng)的手工操作，計算機化的過程。根據(jù)阿爾旨雷德.沃克爾的意見，一個計算機化的人力資源技能清單至少要包含9個方面的信息（1981）：
工作經(jīng)歷編碼：一張描述工作經(jīng)歷、頭銜的明細表
產(chǎn)品知識：員工對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的熟悉程度
產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷：即一個人在職業(yè)生涯中先后在哪些產(chǎn)業(yè)工作過
正式教育：員工接受教育的學校名稱、專業(yè)領(lǐng)域、獲得的學位
培訓課程：員工在企業(yè)內(nèi)外接受的培訓
外語技能
崗位轉(zhuǎn)換的限制：員工愿意接受的崗位范圍
職業(yè)生涯興趣
績效考評記錄


六、企業(yè)人力資源的供求均衡預(yù)測
在人力資源的需求和供給的預(yù)測都完成之后，就需要進行一系列的人力資源的供求均衡預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測采取相應(yīng)的措施和方法。
下圖將給出對人力資源供求預(yù)測的三種結(jié)果，即：
需求與供給吻合；
雇員人數(shù)短缺乏；
雇員人數(shù)過剩。

III：崗位分析
一、崗位分析的相關(guān)概念、定義及目的
二、崗位分析的意義和作用
三、崗位分析的步驟和方法
四、崗位描述和說明書
一、崗位分析的相關(guān)概念、定義及目的
崗位分析為企業(yè)員工提供了一個工作行為的“標桿”
崗位分析不僅可以使企業(yè)清楚招聘的雇員具體需要完成什么任務(wù)，對雇員而言可以用白紙黑字明確職責。
“崗位”是人力資源管理中的一個關(guān)鍵性概念。
對崗位的定義包括三個方面的內(nèi)容：
崗位的內(nèi)容： 責任、任務(wù)、行為、功能和義務(wù)；
崗位的資格： 技能、能力、經(jīng)歷和教育；
崗位的報酬和獎勵：工資、晉升和內(nèi)在滿足。
崗位與“工作”“崗位”和“職業(yè)”的區(qū)別。
二、崗位分析的意義和作用
崗位分析可以促使企業(yè)崗位的用語標準化
崗位分析不僅是招聘和錄用的基礎(chǔ)工具，而且通過其所收集的信息對人力資源管理的許多環(huán)節(jié)都十分有用。
崗位分析在招聘過程中主要作用，在于確定招聘標準，使得招聘工作能夠做到有的放矢。
崗位分析，對確定每一種崗位的價值和給每一種崗位相應(yīng)的報酬都是很重要的。
崗位分析，是確保工作績效鑒定是否真正與崗位相關(guān)連。
崗位分析，還有利于有的放矢地安排培訓工作

三、崗位分析的步驟和方法
崗位分析要求收集的信息
崗位分析的步驟
崗位分析的方法

崗位分析要求收集的信息


步驟一：確定信息的用處，以及收集資料的方法。
步驟二：對已有的相關(guān)資料進行收集、積累和分析。
步驟三：選擇將要被分析的崗位中有代表性的進行分析。
步驟四：對選定的崗位進行實際分析。
步驟五：針對第四步完成的崗位分析，對該崗位的任職者和有關(guān)人員（如直接管理上司）進行訪問進行修正。
步驟六：進行崗位描述的最后說明。

崗位分析方法有兩種基本類型：一種是以考察工作為中心的崗位分析；一種是以考察雇員為中心的崗位分析。
以考察工作為中心的崗位分析方法：有功能崗位分析、管理崗位描述問卷、工作面談法、方法分析和任務(wù)清單法。

以考察工作為中心的崗位分析方法：有崗位分析問卷、生理素質(zhì)分析、關(guān)鍵事件技術(shù)、擴展關(guān)鍵事件技術(shù)和指導定向崗位分析。

功能職能分析：側(cè)重于對崗位本身的一系列有關(guān)特征的分析和研究。
管理崗位描述問卷：側(cè)重于對崗位本身的一系列有關(guān)特征進行分析和研究。
工作面談法。側(cè)重于對崗位本身有關(guān)的一系列特征 進行分析和研究。
方法分析。又被稱為動作分析。其側(cè)重于對崗位本身的一系列有關(guān)特征進行分析和研究。
任務(wù)清單法。

崗位分析問卷：目的是獲取關(guān)于人員本身的一系列有關(guān)特征的崗位信息，以此作為研究分析的起點。
生理素質(zhì)分析：側(cè)重于對雇員自身生理特征的分析。主要目的，是對某一崗位的任職者本身具有的完成一項工作所必須的特殊能力（身體素質(zhì)能力進行分析）。
關(guān)鍵事件技術(shù)。特點是側(cè)重于對人員本身的一系列特征進行分析和研究。目的是用于對工作行為準則的研究。
擴展關(guān)鍵事件技術(shù)。是在關(guān)鍵事件技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種比較高級的崗位分析方法。它通過任職者本人對其所擔任的崗位的各個職能按照一定的要求進行描述。
指導定向崗位分析。側(cè)重于對崗位本身的一系列有關(guān)特征進行分析和研究。目的是對某一崗位的任職者的工作行為進行發(fā)現(xiàn)和研究，然后在此基礎(chǔ)上進行崗位分析的有關(guān)工作。

訪問調(diào)查。（分別對每一個雇員進行的訪問調(diào)查；對從事相同工作的雇員群體進行群體訪問調(diào)查；對了解被分析的崗位的一個或幾個主管進行訪問調(diào)查。）
日記法。（讓在該崗位工作的人對其完成的活動進行記錄的方法）。
觀察法/活動抽樣法。（崗位分析者觀察一個或幾個正從事該項工作的人，從而記錄并收集下資料。）
運用各種各樣的機械和設(shè)備。（在崗位分析中使用的機械和設(shè)備包括秒表、計數(shù)器、錄像機、計算機等等）
四、崗位描述和崗位說明書
一旦崗位分析資料收集完成并獲得認可，這些資料就被總結(jié)成為具有一定標準格式的崗位描述。
典型的崗位描述應(yīng)該包括三個部分的內(nèi)容：
1、辨別崗位。通過崗位的名稱、任職者的數(shù)量、編號、位置等辨別出該崗位。
2、定義崗位。這部分是對該崗位目的的反映。說明為什么該崗位會存在，怎么才算圓滿地完成該崗位的工作，以及該崗位如何與其他崗位相配合，如何與企業(yè)的整體目標配合。
3、描述崗位。該崗位的任職者主要責任是什么，完成什么特殊的的工作。該崗位在多大程度上需要接受監(jiān)督或管理，在多大程度上能夠自己作主等。

崗位說明書：總結(jié)完成一項工作對這一崗位的承擔所需要的人文特征。在招聘過程中，崗位說明書能幫助人力資源部門做出決定：即對特定的崗位，應(yīng)招聘什么類型的人；應(yīng)挑選什么樣的人。
崗位說明書包括成功地完成某一崗位的工作所需要的培訓、教育、經(jīng)歷等方面的要求。
崗位說明書決定采用什樣的的篩選工具的基礎(chǔ)。
崗位說明書通常還包括生理要求、智力要求、工作條件以及其他決定該崗位工作成功與否的人文特征。

完善崗位描述的四種方法：

1、觀察。即使是一個好的觀察者可能也不理解自己正在觀察的事物，因為有時事物中包含著許多眼睛看不見的東西。
2、詢問操作者。請工作人員描述一下他們所從事的工作。這種方法對你所觀察到的事情有真實感。當然您必須對此項工作有足夠的了解，才能理解所聽到的描述，才能提出恰當?shù)膯栴}。
3、詢問主管人或部門領(lǐng)導。
4、讓大家都參與。一個完整工作描述的最佳方式就是讓整個部門都參與進來。

崗位描述表

工作名稱：
直接領(lǐng)導人： 部門：
履行的職責：

使用的設(shè)備：
使用的技能：
領(lǐng)導的責任：
對設(shè)備的責任：
對財務(wù)的責任：
工作的其他方面：
特殊工作條件：
操作水平：
工作分析人： 日期：


招聘可以分為五個相互獨立又相互聯(lián)系的階段：
招聘計劃階段
招聘策略發(fā)展階段
尋求候選人階段
候選人篩選階段
檢查評估階段

招聘計劃階段

招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成一系列目標，并把這些目標和相關(guān)的求職者的數(shù)量和類型具體化的工作。即，一方面要研究招聘人數(shù)，另一方面要確定招聘類型。
1、確定招聘的投入——產(chǎn)出率
2、確定招聘類型
招聘計劃在企業(yè)的不同管理層次上，需要完成的任務(wù)是不同的。

確定招聘的投入——產(chǎn)出率

這是將招聘看成是一個投入——產(chǎn)出的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應(yīng)聘者的數(shù)量，而產(chǎn)出則在招聘結(jié)束后的最終雇傭人數(shù)。

估算投入——產(chǎn)出率比較有效的一個工具是招聘產(chǎn)出金字塔。

招聘產(chǎn)出金字塔

對企業(yè)的高級管理層：
招聘計劃工作包括審核和批準就業(yè)計劃以及崗位分析、制定招聘的總體政策，確定招聘雇傭的標準、設(shè)立雇員的起始薪資水平。
對企業(yè)的部門經(jīng)理層：
主要的工作是向人力資源部提供本部門空缺崗位的數(shù)量和類型的信息，部門經(jīng)理還需要參加對白領(lǐng)人員的面談、篩選工作。
人力資源管理部門：
在招聘計劃中是核心單位。由最高管理層決定的招聘總政策需要由人力資源管理部門來具體執(zhí)行。

招聘策略階段

招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。

招聘策略，包括招聘地點的選擇、招聘渠道或者方法的選擇、招聘時間的確定、招聘宣傳戰(zhàn)略、招聘推銷戰(zhàn)略、招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等等。


建立招聘蓄水池的階段
是吸引和尋找候選人的過程。這個階段包括兩個方面的內(nèi)容：
開發(fā)候選人資源（建立招聘蓄水池）
候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正式開始招聘的具體工作之前需要進行重要的開發(fā)工作。這一開發(fā)工作應(yīng)該以招聘計劃中對人力資源需求的預(yù)測為基礎(chǔ)。及時建立起招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者或者個人簡歷。這才能做到招聘的及時性和有效性。
資源利用
招聘開發(fā)工作應(yīng)該是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的日常工作，而不是在企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時才開始，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時利用。
招聘來源和渠道的認識
1、內(nèi)部來源和渠道：內(nèi)部招聘對于企業(yè)的管理職們是最重要的來源，如在美國，有90%的管理崗位是由內(nèi)部招聘來填補的。內(nèi)部招聘有幾個重要的渠道，包括崗位公告、崗位投標、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。

2、外部來源和渠道：外部招聘是一種交流形式，借此企業(yè)可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠道有，走進來、廣告、就業(yè)機構(gòu)和校園招聘。


候選人篩選階段

該階段的目的是將明顯不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外。
崗位說明書是篩選的基礎(chǔ)。篩選要以崗位說明書上要求的知識、技術(shù)和能力來判斷候選人的資格。
在整個招聘過程中，篩選是極為重要的的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效的最后一關(guān)。

招聘工作的檢查評估階段

這是招聘工作的最后一道工序。評估就是對招聘過程的每個環(huán)節(jié)進行跟蹤，以檢查招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達到了標準。
判斷招聘效果：主要是看空缺的崗位是否得到了填補，雇傭率是否符合招聘計劃。
衡量招聘的質(zhì)量：短期內(nèi)，主要根據(jù)求職人員的數(shù)量和實際雇傭人數(shù)的比例來確定招聘的質(zhì)量；長期計劃，就要根據(jù)接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質(zhì)量。
衡量效率的重要指標是費用。可以用多種方式對費用進行分析。如較常用的指標是計算每一個人的平均費用。

一、篩選過程

篩選工作：在整個招聘過程中已經(jīng)越來越居于核心地位了。在完成了申請表的填寫，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是針對招聘工作的需要從蓄水池中挑選最好、最適合的人。
篩選決策涉及兩個方面：一是要選擇預(yù)期表現(xiàn)會最佳的申請者；二是要用最低的成本來完成這種決策。
篩選的手段：包括面談、測驗（心理測驗、知識測驗、模擬工作測驗等）、評估中心、個人信息、背景檢驗和筆跡學研究。


二、錄用過程

篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用就是最終決定雇傭的應(yīng)聘者，及分配給他們崗位的過程。

因此，錄用過程是招聘過程的一個總結(jié)，是給招聘工作劃上的一個階段性句號，是企業(yè)人力資源形成和配置過程的一個重要部分。

錄用之后，還要對招聘來的新雇員進行適應(yīng)性培訓。

錄用通知書
先生/女士：
在上周五與您的會面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供 崗位。
接受該崗位的工作意味著您應(yīng)該完成下列的工作職責 ，并對 負責。您的基本工資將是每月 元。
我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會為您提供較好的發(fā)展機會、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報酬。
我們很希望您能在 月 日之前答復我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復。
人力資源部經(jīng)理
xxx


辭謝通知書

尊敬的 先生/女士：
十分感謝您對我們企業(yè)的 崗位的興趣。您對我們企業(yè)的支持，我們不勝感激。您在應(yīng)出該崗位時的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關(guān)資料存案，并會保留半年，如果有了新的空缺，我們會優(yōu)先考慮您。
感謝您能理解我們的決定。祝您早日尋找到理想的崗位。
對您熱誠應(yīng)聘我們的企業(yè)，再次表示感謝！

人力資源部經(jīng)理
VI：招聘面談
面談： 是一種在特定的場景下，經(jīng)過精心設(shè)計，通過主考官與應(yīng)試者雙方面對面（當然現(xiàn)在出現(xiàn)了計算機和網(wǎng)絡(luò)的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。
一、面談的種類
根據(jù)面談的結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)性面談和非結(jié)構(gòu)性面談；
根據(jù)面談的內(nèi)容：壓力式面談
根據(jù)面談的目的：情景化面談、崗位追溯面談、行為式面談和心理面談
根據(jù)面談進行的方式：
一對一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計算機化的以及個人化的面談
二、面談的設(shè)計
面談方案的設(shè)計：面談?wù)邞?yīng)該根據(jù)申請表上的內(nèi)在次序，設(shè)計面談的過程、提綱和問題。

面談問題的設(shè)計：要有利于緩和氣氛、調(diào)動情緒，使被面談?wù)弑M可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進行問題回答引導或解釋。

面談環(huán)境的設(shè)計：面談環(huán)境應(yīng)該有助于消除招聘者和應(yīng)聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時，應(yīng)該淡化雙方的地位差異。

以結(jié)構(gòu)式面談的設(shè)計為例
結(jié)構(gòu)式的情景面談是最能夠有效地預(yù)測未來工作績效的面談。其具體的設(shè)計和進行步驟是：
第一步，崗位分析。以列舉崗位責任、所需知識、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；
第二步，評價崗位責任信息。根據(jù)完成任務(wù)的重要性對每一個責任進行排隊，并對完成每一個責任所需要的時間進行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位的主要責任。
第三步，設(shè)計面談問題。面談問題必須在崗位責任的清單的基礎(chǔ)上提出，而且應(yīng)該保證針對那些主要的責任來提出問題。
第四步，開發(fā)標桿(Benchmarking)答案。
第五步，指定面談小組。
在面談中可能問到的問題
工作經(jīng)歷方面問題
請描述一下您現(xiàn)在從事的工作？
您是怎樣度過一天平凡的工作的？
講一下您在工作中遇到的問題？
您認為現(xiàn)在或從前的工作中的基本成績是什么？

與工作經(jīng)歷無關(guān)的問題
您是怎樣看待所申請的這份工作的？
您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作？
如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用？
您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助？

弱點
您目前的工作哪些方面做得最好？
您在哪些方面需要止司的幫助和指導？
您的主管領(lǐng)導在哪些方面稱贊過您？

動力
您為什么選擇這一份工作？
您的長期職業(yè)生涯目標是什么？
您想怎樣實現(xiàn)這一目標？
對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？
從現(xiàn)在起五年內(nèi)，您希望自己干到哪一崗位？
穩(wěn)定性
您離開目前工作崗位的原因是什么？
為什么現(xiàn)在要找工作？
您最初的職業(yè)生涯目標是什么？
靈活性
請講述一下在工作中遇到的棘手問題？
您當時是怎樣解決這些問題的？
當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？
到目前為止，您一生中的最大失望是什么？
與他人一起工作
您在哪些部門工作過？
您在部門中的作用是什么？等
三、面談過程中的注意事項
在制定面談計劃之前，應(yīng)該研究應(yīng)聘者申請表和他們的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優(yōu)點和缺點標出來。
設(shè)計比較規(guī)范的面談表。這能夠幫助面談?wù)哂涗浻嘘P(guān)應(yīng)聘者的重要信息。
注意在做是否雇傭的決策時，不要太過被應(yīng)聘者的第一印象所影響；不要優(yōu)待那些與您相似的人；不要受“光環(huán)效應(yīng)”的影響。
在結(jié)束面談之前，一定要留一些時間給應(yīng)聘者。對所有的面談，在結(jié)束時都應(yīng)該盡量用一種積極的語氣。
注意及時檢查面談記錄和相關(guān)材料。

面談總結(jié)表

應(yīng)聘者 日期 申請崗位 談話人
工作要素（根據(jù)崗位說明書的要求）：
應(yīng)聘者背景
責任和義務(wù)
所需技能
文化程度（包括專業(yè)、學習成績）
工作經(jīng)歷 職業(yè)發(fā)展目標
個人素質(zhì)（包括外貌、動力、應(yīng)變能力、穩(wěn)定性、領(lǐng)導能力、創(chuàng)造性等）
機敏程度
精力狀況
交流技巧
自信程度
評語
應(yīng)聘者的優(yōu)勢和局限
應(yīng)聘者是否被雇傭 [ ]是：培訓建議 [ ]否
理由：

VII：招聘測試
測試：為了從個人處獲得關(guān)于特殊興趣、特征、知識、能力或者行為的信息而設(shè)計的一種客觀的和標準化的測量方法。

一般說來，篩選測試對那些藍領(lǐng)工人和文職人員更適合，而對于管理和人事工作方面的崗位適用性就差一些。
你的企業(yè)是否需要招聘測試？
1、貴企業(yè)是否太過依賴于那些主觀的招聘方法，例如人員面談、核實推薦材料和簡歷審查等？
2、被貴企業(yè)雇傭的許多應(yīng)聘者，在進入企業(yè)之后往往都不能很好地完成工作？
3、針對企業(yè)中每一個崗位空缺，是否都有很多的應(yīng)聘者？
4、貴企業(yè)是否有要求，要快速而準確地評估大批的應(yīng)聘者？
5、貴企業(yè)是否想招聘高技能、高生產(chǎn)率和忠實可靠的人才資源上具有競爭力？

只要對以上任何一個問題回答了YES，都有必要進行招聘測試。（摘自Personnel Testing, A Manager’s Guide）
一、招聘測試的種類
按照測試的設(shè)計劃分（即通過測試如何進行和實施來劃分測試類型）：速度和力度測試、力度測試、個體和群體測試、筆紙測試和操作測試。

按照測試的內(nèi)容劃分（即根據(jù)測試所要衡量的 內(nèi)容）：能力測試、智力測試、一般認識能力和特殊認識能力的測試、身體運動能力測試、個性和興趣測試、工作體驗測試。
什么是有效測試方法？
二、常用的幾種測試方法
智力測試：盡管對什么是智力還沒有定論，但這種測試是對人所具有的整體能力的總和，是對學習能力的測試。

能力測試：與績效測試和能力傾向測試不同。

個性測試：主要用于判斷候選人的個性特點。包括個人的需要、動機、愛好、興趣、感情、態(tài)度、性格、氣質(zhì)、價值觀、人際關(guān)系等各種與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。
三、測試過程中的注意事項
測試雖然是一個被廣泛使用的有效工具，但應(yīng)認識到這不是招聘雇員的唯一方法，必須與其他招聘方法一起使用才能對應(yīng)聘者進行全面考察。
某種程度上，測試更多是反映哪些人會失敗，而不是反映哪些人會成功。
要注意正確測試中涉及應(yīng)聘者婚姻、家庭等方面的問題，否則會引發(fā)許多意想不到的問題。
要針對自己企業(yè)的特殊情況，對測試進行有效化的檢驗。
企業(yè)應(yīng)該聘請心理學家，來主持招聘測試工作。
測試過程應(yīng)該盡量在一個安靜、充分照明、通風良好的地方進行。
測試組合，即幾種測試方法的組合，一般要比單個測試更有效。
謝謝各位！

人力資源管理工作--招聘與選拔