績效管理-人力資源管理(ppt)

師級鑒定重點掌握內(nèi)容提示


1.1 績效的定義
“績效”=“完成了的工作任務(wù)”
體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)
任務(wù)清晰
關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？

局限性：任務(wù)邊界的模糊化
你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？
“績效”= “結(jié)果”或“產(chǎn)出”
表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。
缺陷
許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；
工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；
過分強調(diào)結(jié)果導(dǎo)致追求短期效益；
“績效”=“行為”
“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。”
“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。
績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。”

考核結(jié)果和行為的比較
“績效”=“做了什么” +“能做什么”
實際收益&預(yù)期收益
將個人潛力、能力納入績效評價的范疇
績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來
適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作


有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點
績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）
涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。
績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。
績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。

績效管理 == 績效考評
組織為什么需要績效管理（上冊P75-77）
組織需要注意的問題
組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。
組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。
組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。
管理者為什么需要績效管理
組織目標(biāo)的傳達(dá)。
組織目標(biāo)的分解。
傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。
及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差

績效管理中的角色






2.1.1明確績效考評的參與者
績效考評涉及五類人員：
考評者
被考評者
被考評者的同事
被考評者的下級
企業(yè)外部人員
績效考評的類型：
上級考評
同級考評
下級考評
自我考評
外人考評




業(yè)績考評項目與重點
能力考評的項目和重點
態(tài)度考評的項目和重點
績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)
示例：績效目標(biāo)分解 1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI
2、一級部門KPI
3、子部門KPI
績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任
應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。
績效目標(biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。

示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系
績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求
績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)
績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)
5要素設(shè)置目標(biāo)法






績效溝通的方式
正式溝通
定期書面報告，如月/季總結(jié)等
一對一正式會談
定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會
非正式溝通
















應(yīng)用一：培訓(xùn)與開發(fā)
績效考評為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道。
通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。
工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。
應(yīng)用二：勞動工資與報酬

































在面談中要避免出現(xiàn)的情況
溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。
單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。
溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。
避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。



績效差距分析：績效的多因性


績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）
差距原因分析與解決
舉例：XXX公司某員工績效診斷
績效問題解決策略
舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略





























B、評價中心（Assessment center）
評價中心也成為情景模擬測評技術(shù)，是根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試著安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，來進(jìn)行評價。
適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員。
常用的方法有：公文處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、角色扮演法、防真模擬測試系統(tǒng)。
情景模擬1：公文處理模擬法
情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。被證明是有效的管理干部測評方法
要求應(yīng)聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告等一系文字材料。
根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。
對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進(jìn)行評價。
情景模擬2：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
 
一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應(yīng)聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊?，以及每個人的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通技術(shù)如何，以便了解應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。
可以用于評價管理者的語言表達(dá)能力、分析問題的能力、概括或總結(jié)力、反應(yīng)的靈敏性等。

情景模擬3：角色扮演
要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，通常都是具有一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突破性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。
是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。




預(yù)祝各位成功！

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