經(jīng)理（主管）領(lǐng)導(dǎo)技能提升訓(xùn)練(ppt)
經(jīng)理（主管）領(lǐng)導(dǎo)技能提升訓(xùn)練
現(xiàn)代培訓(xùn)理念
以學(xué)員為中心；
積極參與效果最好；
出個(gè)難題
解決問題的方法——頭腦風(fēng)暴



放眼全球看自己
打開選擇的空間(痛并快樂著)
學(xué)然后知不足
知識擁有保鮮期
學(xué)歷代表過去，學(xué)習(xí)力代表將來
不遺余力練內(nèi)功——勝軍先勝
中外企業(yè)的差距：
觀念
制度
執(zhí)行能力
企業(yè)為什么會(huì)失敗？
成功是5%戰(zhàn)略＋95%的執(zhí)行；（誰當(dāng)系鈴人？）
在大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。
如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會(huì)在各個(gè)方面領(lǐng)先于你。
執(zhí)行是戰(zhàn)術(shù)問題，但不只是戰(zhàn)術(shù)問題，它是一門學(xué)問，也是一個(gè)系統(tǒng)。(麥肯錫兵敗實(shí)達(dá))
組織的領(lǐng)導(dǎo)必須是積極的執(zhí)行者，不應(yīng)該將所有執(zhí)行工作都交給下屬。
為什么執(zhí)行不得力？

高層管理者


中層管理者

基層管理者
管理者的方向

十項(xiàng)管理技能提升執(zhí)行能力
從成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)出發(fā)
改變行為習(xí)慣從可控范圍開始
從中層經(jīng)理的三大任務(wù)出發(fā)




管理者到底扮演何種角色
經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動(dòng)當(dāng)中，他們幾乎沒有時(shí)間靜下來思考，因?yàn)樗麄児ぷ鹘?jīng)常被打斷。有超過50%的管理活動(dòng)少于9分鐘。
管理者角色的三個(gè)方面
第一方面：人際關(guān)系角色 掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者
第二方面：信息角色 監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人
第三方面：決策角色 企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者
經(jīng)營者在想什么？
如何提升競爭力——健康成長和發(fā)展
怎樣滿意客戶——爭取更多的市場份額
花最少的錢辦最多的事——加強(qiáng)內(nèi)部控制

目的：Do better things ——愛多的興衰
管理者是……
管理者是經(jīng)營者的替身；
所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營者的自覺和意識；
按照公司的戰(zhàn)略目的履行職責(zé)；
作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該有很好的責(zé)任感，要有良好的口碑。


Do better things & Do things better
管理者與作業(yè)者的區(qū)別
杠桿支點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移VS寬帶工資制
球星 VS 教練
勞模 VS 領(lǐng)導(dǎo)
角色認(rèn)知——三個(gè)維度
作為下屬的職業(yè)經(jīng)理
作為上司的職業(yè)經(jīng)理
作為同事的職業(yè)經(jīng)理
角色認(rèn)知——作為下屬的中層經(jīng)理
角色定位： 經(jīng)營者（上司）的
角色認(rèn)知——作為上司的中層經(jīng)理
管理者
領(lǐng)導(dǎo)者
教練
績效伙伴
游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者
角色的五大變化
實(shí)現(xiàn)方式：野 牛 領(lǐng)頭雁
工作方式：個(gè)性化 組織化
工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù) 做領(lǐng)導(dǎo)
控制方式：直 接 間 接
心理滿足方式：喜歡 尊重
評價(jià)方式：個(gè)人業(yè)績 團(tuán)隊(duì)業(yè)績
管理角色轉(zhuǎn)變的意義
少了一位優(yōu)秀的員工
多了一個(gè)不稱職的經(jīng)理
角色認(rèn)知——作為同事的中層經(jīng)理
角色定位：
角色認(rèn)知—作為同事
內(nèi)部客戶的理念和行為:
他是客戶，我是供應(yīng)商
將同事當(dāng)作外部客戶
從以職責(zé)為中心，向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變
讓內(nèi)部客戶滿意


角色認(rèn)知—作為同事
“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：
第一種：有人以客戶身份自居
第二種：為什么他不把我當(dāng)客戶？
企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈——互為客戶：
第一種：內(nèi)部物流
第二種：服務(wù)流
第三種：信息流

角色認(rèn)知—作為同事
客戶服務(wù)的四個(gè)特性（ MOT） ：
無形性、不可分性、可變性、易消失性

找出可以改進(jìn)的MOT
容易改進(jìn)的
成本比較低的
對方期望值容易超越的

高效率的業(yè)績是低效率業(yè)績的十幾倍
我們?yōu)楹蚊y？
電話或突然拜訪干擾
會(huì)議安排有問題
上司的不定期召見
下屬的不斷請示和匯報(bào)
替下屬工作
做事無計(jì)劃、無目標(biāo)、無程序
沒有輕重緩急和主次之分
只注重細(xì)節(jié)和小事
不會(huì)說“不”
不授權(quán)、不放權(quán)
喜歡做簡單的，不喜歡做復(fù)雜的
未養(yǎng)成好的習(xí)慣
計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值（1）
計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值（2）
啟示一：時(shí)間就是金錢
啟示二：每天浪費(fèi)1-2小時(shí)，效率便下降10-30%
啟示三：將有限的時(shí)間用在最大收益的活動(dòng)上
案例分析：我如何安排這一天
邀請總經(jīng)理共進(jìn)午餐（1-1.5小時(shí)）
處理積壓過多的公文（1-1.5小時(shí)）
與業(yè)務(wù)經(jīng)理討論上個(gè)月的業(yè)績情況（4 小時(shí) ）
處理急待回復(fù)的若干信件（1小時(shí)）
瀏覽相關(guān)的行業(yè)雜志（0.5小時(shí)）
為下個(gè)月的業(yè)務(wù)會(huì)議準(zhǔn)備口頭匯報(bào)； （2小時(shí)）
為客戶撰寫項(xiàng)目建議書（2-3天）
回復(fù)總經(jīng)理分派的工作（0.5小時(shí)）
辭退小李，與其談話（15分鐘）
參加公司下午兩點(diǎn)召開的主管會(huì)議，但議題不明（1小時(shí)）
聆聽下屬關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展情況的報(bào)告（0.5小時(shí)）
有效時(shí)間管理的幾種常用方法
制定計(jì)劃
便簽式管理；
效率手冊管理；
第二象限工作法；
工作、生活、個(gè)人三方面均衡發(fā)展
①工作方面（上司、同事、下屬、客戶、供應(yīng)商等）
②生活方面（老人、孩子、太太、小姨子）
③個(gè)人發(fā)展方面（外語、寫作、計(jì)算機(jī)、管理技能）

消除無效會(huì)議（1）
首先，分析會(huì)前準(zhǔn)備情況：
——必要性：可開可不開的會(huì)就不開；
——信息方面：
① 收集足夠的資料和信息，以便決策；
② 能夠事先交流的，都事先交流
——參加人：是否適當(dāng)和必須，與會(huì)者要與會(huì)議內(nèi)容相關(guān)聯(lián)；
——時(shí)間和地點(diǎn)：是否恰當(dāng)
——制定計(jì)劃、議程；
——公布會(huì)議議程，對會(huì)議的組織和控制進(jìn)行計(jì)劃和決策

消除無效會(huì)議（2）
分析會(huì)議過程
——設(shè)定會(huì)議主持人，保證會(huì)議按議程進(jìn)行，不能偏
離主題；
——是否準(zhǔn)時(shí)開始，按時(shí)結(jié)束
——秩序是否正常
規(guī)定會(huì)議時(shí)間和各個(gè)議題的時(shí)間分配
嚴(yán)格會(huì)議紀(jì)律，保證會(huì)議不受干擾；


消除無效會(huì)議（3）

會(huì)后分析：
——按時(shí)結(jié)束會(huì)議，不聽任某些人長篇大論；
——必須對會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行記錄和總結(jié)，形成紀(jì)要；
——與會(huì)者或相關(guān)人員人手一份，同時(shí)對紀(jì)要內(nèi)容進(jìn)行
追蹤；



管理技能之三：溝通
什么是溝通？
是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成協(xié)議的過程。

溝通的兩種模式：語言、非語言溝通

單向溝通 VS 雙向溝通

我們將50%-80%的時(shí)間用在了溝通上！
我們開會(huì) 、會(huì)見 、拜訪、座談、面試、面談、發(fā)E-MAIL、信函、傳真、通知、文件、批評、表揚(yáng)、輔導(dǎo)等等都是在溝通。
人際溝通：要選準(zhǔn)對象
組織溝通：和當(dāng)事人溝通、按指揮鏈溝通

溝通為什么重要？
1990年1月25日，Avianca Flight 52航班在紐約肯尼迪機(jī)場的空難事故，73人全部遇難；
二戰(zhàn)時(shí)，英國誤擊民航客機(jī)付出沉重賠償代價(jià)；
誤會(huì)從此產(chǎn)生；（紅風(fēng)衣的故事）
說話人人都會(huì)，但并不是每個(gè)人都能夠說好。
為什么溝而不通？
表達(dá)方面：沒有足夠的準(zhǔn)備、表達(dá)不準(zhǔn)確、專業(yè)術(shù)語、不
必要的細(xì)節(jié)、武斷、過度溝通、渠道混淆、情緒化
高效溝通三原則
誰的問題找誰。
談行為，不談個(gè)性（溝通專業(yè)表現(xiàn)）
明確溝通（唯一理解）

溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)
表達(dá)
傾聽
反饋
信息的發(fā)送（5W1H）
方法（MAIL、電話、開會(huì)、面談）、
什么內(nèi)容（語言、肢體語言）、
何時(shí)
給誰
地點(diǎn)和環(huán)境
為什么

FAB利益鏈條：
有效表達(dá)的方式
恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)
強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)
語言與形體語言一致
改述或重復(fù)
高效表達(dá)的7個(gè)C 
高效表達(dá)的7個(gè)C
COMPLETE (完整)
CONCISE (簡明扼要)
CONSIDERATION （設(shè)身處地）
CONCRETE （言之有物）
CLEAR （思路清晰）
COURTESY （禮貌）
CORRECTION （正確）
表達(dá)練習(xí)
背景：
很多人不會(huì)或不習(xí)慣使用計(jì)算機(jī)，打字速度慢，工作時(shí)間緊、任務(wù)重；
決定：
公司計(jì)劃本月底引進(jìn)并應(yīng)用OA辦公系統(tǒng)。
設(shè)身處地表達(dá)練習(xí)
公司計(jì)劃本月底引進(jìn)并應(yīng)用OA辦公系統(tǒng)。
大家剛剛使用起來可能不習(xí)慣，也可能比較費(fèi)時(shí)間，我們同時(shí)知道大家的時(shí)間比較緊，有些顧慮也是合理的。
但從長期來看，OA系統(tǒng)卻可以給我們省下許多的時(shí)間和麻煩。因?yàn)?mdash;—
我知道對文字錄入慢的人來說絕對是個(gè)挑戰(zhàn)，但先前連沒有一點(diǎn)電腦知識的王老五現(xiàn)在都已經(jīng)學(xué)會(huì)并能熟練地應(yīng)用了。
我們在本月上旬和中旬分別舉辦兩期OA系統(tǒng)培訓(xùn)班，希望各部門主管與需要參加培訓(xùn)的人員提前安排好自己的工作。
我相信通過OA系統(tǒng)，將來會(huì)使我們的工作更便捷、更輕松！

溝通是傾聽的藝術(shù)
為什么不傾聽？
傾聽的好處
聽的5個(gè)層次
聽比說更重要
適應(yīng)講話者的風(fēng)格
眼耳并用
首先理解他人，再被他人理解
鼓勵(lì)他人表達(dá)自己
準(zhǔn)確了解對方的意圖
建立信任
明白事情關(guān)鍵所在
“傾”、“聽”的技巧
技巧一：傾聽的身體語言—SOFTEN
技巧二：排除情緒
技巧三：積極地回應(yīng)
技巧四：理解真義
技巧五：學(xué)會(huì)發(fā)問
傾聽的身體語言（93%）--SOFTEN
Smile（微笑）
Open posture（開放的姿態(tài)）
Forward lean（身體前傾）
Tone（38%）（音調(diào)）
Eye communications（眼神交流）
Nod（點(diǎn)頭）
技巧二：排除情緒
固有的思維定勢，導(dǎo)致對對方的話根本無法專心的聽下去：這事不行！
個(gè)人好惡：我不喜歡！
由對對方的個(gè)人看法引起：又是他！
由利益沖突造成：想和我爭！
一句令人深思的話：正因?yàn)樗拄?，所以要用婉轉(zhuǎn)的方法對待；正因?yàn)榈览硪徽f就明， 所以用不著大聲！理不直的人，常用氣壯來壓人。
轉(zhuǎn)移話題，開自己的玩笑（大法官和某歌星的故事）
當(dāng)不想聽的時(shí)候，回到原點(diǎn)。
技巧三：積極地回應(yīng)
技巧四：理解真義
聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結(jié)論。
注意整理出一些關(guān)鍵點(diǎn)和細(xì)節(jié)，并時(shí)時(shí)加以回顧。
聽出對方的感情色彩。要注意聽取講話的內(nèi)容、聽取語調(diào)和重音、注意語速的變化，三者結(jié)合才能完整地領(lǐng)會(huì)談話者的真義。
談話者可能因?yàn)橐恍?ldquo;背景”因素不便直說一些話。
克服習(xí)慣性思維和固有模式。
技巧五：學(xué)會(huì)發(fā)問
開放式發(fā)問
封閉式發(fā)問
問題的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)

反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者作出回應(yīng)予以確認(rèn)的行為。
溝通——JOHART視窗
如何尋求反饋
建立內(nèi)部反饋制度（4小時(shí)復(fù)命）；
積極主動(dòng)；
對事不對人，描述性而不是評價(jià)性
集中于對方可以改變的行為
考慮接受程度，確保理解


如何給予反饋
傾聽，不打斷
反饋應(yīng)當(dāng)是明確、具體——提供案例
積極主動(dòng)（電話）
正面、建議性（BX-41沒了）
把握時(shí)機(jī)（及時(shí)）
總結(jié)接收到的反饋信息，以確認(rèn)對它的理解
向?qū)Ψ奖砻髂銓⒖紤]如何去采取行動(dòng)
掌握處理異議的技巧
目標(biāo)管理
員工為什么會(huì)做不好
不了解標(biāo)準(zhǔn)；
不知道如何做；
不知道未到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；
沒有激勵(lì)和獎(jiǎng)懲措施
X理論——Hammer
Y理論——Carrot
什么是目標(biāo)？
是指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的或整個(gè)組織努力的結(jié)果。
為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理？
抓住重點(diǎn)，依照2/8原則做20%的事
關(guān)注結(jié)果
考核的依據(jù)明確
激發(fā)下屬的承諾和工作主動(dòng)性
統(tǒng)一目標(biāo)，找準(zhǔn)焦點(diǎn)，集中力量，勁往一處使
在各自的層面上工作
下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快（培訓(xùn)計(jì)劃）
傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程
什么是目標(biāo)管理？
MBO是由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢察完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是依據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。
MBO不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級。
MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

4-6項(xiàng)目標(biāo)
工作職責(zé)

職責(zé)和目標(biāo)的區(qū)別
職責(zé)
應(yīng)該做什么
崗位的功能
相對固定
籠統(tǒng)
必須做的
區(qū)分管理人員職責(zé)與部門職責(zé)
對自己的職責(zé)：盡其所能履行管理工作的任務(wù)和責(zé)任
對下屬的職責(zé)：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當(dāng)前的任務(wù)，并能夠適應(yīng)未來發(fā)展。
對組織的職責(zé)：在完成既定目標(biāo)的過程當(dāng)中，增強(qiáng)組織的實(shí)力，以保持組織持續(xù)的發(fā)展。
國內(nèi)企業(yè)管理人員與目標(biāo)區(qū)別
目標(biāo)管理的基本思想
企業(yè)應(yīng)該有大目標(biāo)；
下級目標(biāo)必須從上級目標(biāo)分解來
下級目標(biāo)總和大于或等于上層目標(biāo)
分解過程中不能走樣
不認(rèn)同目標(biāo)管理的理由
目標(biāo)永遠(yuǎn)設(shè)置不完整
只關(guān)注目標(biāo)會(huì)忽略其他一些方面的東西
純粹的追求目標(biāo)，有時(shí)會(huì)犧牲很多其他的代價(jià)
目標(biāo)管理的四個(gè)特征
特征一：符合SMART原則
特征二：共同參與制定
特征三：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)
特征四：關(guān)注結(jié)果


特征一：SMART原則
Specific 特定的、具體的
Measurable 可衡量的;
Agreed upon(Acceptable,Attainable)下屬同意的;
Realistic(Result oriented) 可實(shí)現(xiàn)的;
Timetable 時(shí)間表

特征二：共同參與制定
以下屬為主導(dǎo)
充分的目標(biāo)對話
上司與下屬角色平等
雙方認(rèn)同并予以確認(rèn)
特征三：及時(shí)的反饋和輔導(dǎo)
沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理
反饋與輔導(dǎo)使下屬成為工作主角
特征四：關(guān)注結(jié)果
優(yōu)先順序是按重要性排列的
關(guān)注結(jié)果而非過程（楊旭）
不要輕易下指令
當(dāng)好教練和顧問
設(shè)定關(guān)鍵評估指標(biāo)KPI程序
1、KPI 生成：
確定最重要、最關(guān)鍵的因素
事先溝通：確認(rèn)理解，作出描述
共同商定：達(dá)成一致，取得同意
2、KPI 篩選
3、賦予權(quán)重 考慮的因素一個(gè)或多個(gè) 復(fù)雜 - 簡單
設(shè)定關(guān)鍵評估指標(biāo)KPI（1）
內(nèi)容
1、質(zhì)量：結(jié)果好壞 2、數(shù)量：在一定時(shí)期內(nèi)工作完成的數(shù)量 3、成本：發(fā)生的費(fèi)用 4、期限：是否按計(jì)劃按時(shí)完成 5、關(guān)系：是否保證關(guān)系順暢使用戶滿意
以事先設(shè)定的目標(biāo)評價(jià)
事先設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重是評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)
如有變更，應(yīng)有變更說明，并予以確認(rèn)
為什么沒有一個(gè)好目標(biāo)？
不清楚目標(biāo)的三個(gè)來源
目的和目標(biāo)的混淆
定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題
多重目標(biāo)的問題
目標(biāo)的沖突問題
不了解好目標(biāo)的特征
目標(biāo)的三個(gè)來源
來源于職責(zé)
來源于公司的整體目標(biāo)
來源于內(nèi)部客戶或上級的臨時(shí)交辦
目的和目標(biāo)的混淆
例1 ：我們今年要增收節(jié)支
例2：今年行政費(fèi)用比去年下降10%

關(guān)鍵：量
定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題
定量目標(biāo)是可以用數(shù)字表述的，是可以量化的指標(biāo)：
銷售額的增長10%
市場份額增長10%
新增代理 10 家
費(fèi)用降低10%
人員增長10%
產(chǎn)品合格率達(dá)到 %

定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題
定性目標(biāo)一般情況下是敘述性的，一般不使用數(shù)字說明
例：年底之前制定出新的報(bào)銷制度
年內(nèi)公司管理規(guī)范化
年內(nèi)改善文檔管理的狀況
兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)：
有的只能定性，不能定量，無法衡量
定性目標(biāo)無法定，甚至不如不定（前臺(tái)）

多重目標(biāo)的問題
你可能會(huì)有很多目標(biāo)
分清主目標(biāo)、次目標(biāo)
目標(biāo)不要過多

目標(biāo)的沖突問題
有時(shí)，短期目標(biāo)會(huì)有沖突問題
評估沖突的重要性和解決的必要性
如果不舍棄任何目標(biāo)，是否可以？
必須如果必須舍棄一個(gè)，舍不重要項(xiàng)
原則上，沖突時(shí)以上級目標(biāo)為主
目標(biāo)沖突時(shí)，要與下屬解釋原因

如何分解目標(biāo)？
主管向下屬說明團(tuán)體和自身的目標(biāo)
下屬草擬自己的工作目標(biāo)
目標(biāo)對話
確定工作目標(biāo)協(xié)議
明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)
什么是目標(biāo)對話？
在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，為每位經(jīng)理人制定明確的數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)
在對話中，員工及其上級主管對上一年的成果進(jìn)行評估
在對話中，員工及其上級主管制定下一年的工作目標(biāo)
第一季度進(jìn)行目標(biāo)對話
了解目標(biāo)對話的六個(gè)要點(diǎn)
充分了解雙方的期望
分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是討論目標(biāo)高低的問題
尋求解決的途徑和方法
尋求共同點(diǎn)
以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)
尋求自身的改進(jìn)之道
為什么要進(jìn)行工作追蹤
使工作按計(jì)劃進(jìn)行
可以達(dá)到預(yù)計(jì)的工作成果
使組織的政策和程序規(guī)定被執(zhí)行和遵守
及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題
必要時(shí)，采取必要的方法予以糾正

工作追蹤什么？
工作成果
工作的方法及品質(zhì)
工作追蹤的原則
適時(shí)的
重要的
有針對性的

經(jīng)理（主管）領(lǐng)導(dǎo)技能提升訓(xùn)練(ppt)