員工培訓(ppt)
第五章 員工培訓
員工培訓的內(nèi)涵與特點
員工培訓意義
員工培訓的基本過程
員工培訓的原則與對象
員工培訓的內(nèi)容、方式與方法
一、員工培訓的內(nèi)涵與特點

員工培訓的內(nèi)涵

員工培訓的特點
1.員工培訓的內(nèi)涵
從字面上解釋，“培”是培養(yǎng)，“訓”是“訓練”，員工培訓即是對員工的培養(yǎng)與訓練。
所謂員工培訓，就是指由人力資源管理者負責規(guī)劃、組織、通過教學或?qū)嶒灥确椒ù偈箚T工在知識、技術(shù)、品行、道德和行為等方面有所改進或提高，保證員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或?qū)⒁袚墓ぷ骰蛉蝿盏幕顒印?
從某種意義上講，員工培訓是組織人力資產(chǎn)增值的重要途徑，是組織效益提高的重要過程。
2.員工培訓的特點
員工培訓是一種全員性培訓；
員工培訓對象是復雜多樣的；
員工培訓的針對性較強、目的性較明確；
多數(shù)員工培訓項目具有速成的特點；
員工培訓應是組織經(jīng)常性與持續(xù)性的活動；
員工培訓的形式應是靈活多樣的；
員工培訓屬成人教育的范疇。
二、員工培訓的意義
員工培訓可修正員工的行為
員工培訓可促進員工的全面發(fā)展，調(diào)動員工的積極性
員工培訓是可保證組織生存與發(fā)展的必要途徑
員工培訓可提高組織的競爭實力
員工培訓塑造組織文化的有力杠桿
1.員工培訓可修正員工的行為
員工培訓的“冰山理論”。
根據(jù)“冰山理論”，影響員工行為的因素有知識、技能、態(tài)度和習慣。
在海平面上可以看到的可稱之為“行為”，也就是說，一個人表現(xiàn)在外、為人所看到的只不過是冰山的一角。
行為的構(gòu)成源自員工知識的多少、技能的熟練程度、態(tài)度與習慣的好壞。
根據(jù)員工的行為，可判斷出員工在知識、技能、態(tài)度以及習慣方面存在的問題。
只有找準問題，對癥下藥，才能使培訓達到目的。
2.員工培訓可促進員工的全面發(fā)展，調(diào)動員工的積極性
每一位員工都有自己的長處和短處
每一個人都渴望不斷充實和完善自我
組織的員工培訓是實現(xiàn)充實、完善自我的愿望的良好途徑
員工培訓可調(diào)動員工的積極性，尤其是年輕員工的積極性。因為員工培訓可以被看作是組織的一種福利，甚至是一種激勵方式。
3.員工培訓是可保證組織生存與發(fā)展的必要途徑
當今的時代是知識經(jīng)濟的時代。
組織之間的競爭將更多地體現(xiàn)為組織人力資源方面的競爭。
許多組織都特別重視對組織人力資本的投入。
人力資本投入的最好方式就是員工培訓。
許多組織在員工培訓方面的支出都在增加，如摩托羅拉公司、聯(lián)邦快遞等。
4.員工培訓可獲取組織的競爭實力
施樂公司就曾通過員工培訓使企業(yè)獲取了競爭優(yōu)勢。
施樂公司的CEO戴維·凱恩斯面臨著一個嚴重的問題：施樂公司的市場份額從18.5%降到了10%。
要想重新獲得競爭優(yōu)勢，施樂公司就必須大力改善其產(chǎn)品和服務質(zhì)量。
要做到這一點，必須要改變員工的行為。
為此，施樂公司開發(fā)了一個為期5年的、名為“通過質(zhì)量來引導”的計劃。
該計劃有兩項內(nèi)容，一是使消費者永遠滿意，二是提高質(zhì)量是施樂公司每一位員工的工作。
為貫徹這一計劃，施樂公司開設(shè)了一系列的培訓課程，這些課程是為指導員工做什么而設(shè)計的，目的是在質(zhì)量改善方案中完成其新的工作任務。
培訓包括組建團隊、提高技能等方面。
結(jié)果，消費者對施樂公司的認知發(fā)生了戲劇性的改變：消費者的滿意度上升了40%，對質(zhì)量問題的投訴下降了60%。施樂公司又重新奪取了美國復印機市場的王位。
5.員工培訓塑造組織文化的有力杠桿
組織文化，是指組織成員的共同價值觀體系。它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。
組織文化包括五大要素：組織環(huán)境、價值觀、英雄人物、禮儀和慶典、文化網(wǎng)絡。
由于組織文化具有動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能和約束功能，因此，組織文化對組織的管理具有重大的作用。
許多組織都在致力于組織文化的塑造與傳播工作。
員工培訓對組織文化的塑造與傳播具有極大的促進作用。
三、員工培訓的基本程序
1.確定培訓需求
所謂培訓需求分析，是指在規(guī)劃和設(shè)計每項員工培訓項目之前，由員工培訓部門、主管人員、工作人員等，采用各種方法和技術(shù)，對組織戰(zhàn)略目標及內(nèi)外環(huán)境，組織各項工作特性、標準及其所要求的知識技能，對員工的知識、技術(shù)和個人特質(zhì)等，進行科學的、系統(tǒng)的鑒定與分析，以確定組織是否需要培訓及培訓內(nèi)容的過程或活動。
培訓需求分析既是確定培訓目標、設(shè)計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎(chǔ)，因而成為員工培訓成功的關(guān)鍵一步。
一般地培訓需求分析主要在三個層次上進行：組織層次的分析、工作層次上的分析和個人層次上的分析。
（1）組織分析
從總體上講，對培訓需求的組織分析，要圍繞著組織的目標和戰(zhàn)略來進行，使培訓需求與組織的目標與戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
對培訓需求的組織分析，應從組織發(fā)展的角度來進行，即要有預見性。
在進行動態(tài)分析時，應收集大量的相關(guān)信息，以使分析有理有據(jù)。
實際上，有時從收集到的相關(guān)信息中，也可發(fā)現(xiàn)員工培訓的需求。
（2）工作分析
工作分析又叫操作分析。
工作分析的側(cè)重點是研究具體的工作者本人的工作行為與期望的行為標準，找出其間的差距，從而知道此人需要接受什么樣的培訓。
工作分析要了解的是：這一工作崗位所要求的績效標準是什么；被研究的員工的實際表現(xiàn)與標準是否有差距；如果有，這種差距會造成什么樣的后果與損失；這名員工是否知道組織對他的期望和要求、是否知道如何去做；產(chǎn)生問題的原因是因為不理解，還是因為沒掌握所需的技能等等。
（3）個人分析
個人分析是在具體的個別員工的水平上進行的分析。
通過個人層次的分析，一般可以發(fā)現(xiàn)績效不佳的員工之所以績效不佳的原因。
幾種可能的原因有：缺乏經(jīng)驗或缺乏做好本項工作所需的知識和技能；養(yǎng)成了不良的工作習慣；原來的培訓有問題；員工的工作態(tài)度有問題。
通過個人分析，我們可以發(fā)現(xiàn)不同的員工的培訓需求是什么。
小 結(jié)
總之，培訓是為了解決所發(fā)現(xiàn)的問題，沒有問題就無需培訓。
所以，對各個組織的培訓需求必須進行細致的分析，這是培訓能否成功的關(guān)鍵
如果照搬其他組織的培訓計劃，看起來雖然省事，但往往效果不佳，因為別的單位的培訓計劃是根據(jù)那個單位的需要制定的。
2.設(shè)置培訓目標
設(shè)置培訓目標將為培訓計劃提供明確的方向和依循的框架。培訓目標必須與組織的宗旨與使命相一致，最好用書面形式陳述清楚。
培訓目標既是組織制定具體培訓計劃的基礎(chǔ)，又是對培訓效果進行評估的依據(jù)。
培訓目標是一個體系，從總體目標到具體目標。
培訓目標主要可分為三大類：一是技能培養(yǎng)；二是知識的傳授；三是態(tài)度的轉(zhuǎn)變。
但無論是三者之中的哪一種，在設(shè)置培訓目標時，都應規(guī)定其深度和廣度。
3.擬訂培訓計劃
擬訂培訓計劃實際上就是將培訓目標具體化和可操作化。
擬訂培訓計劃，就是根據(jù)既定目標，具體確定培訓的原則與對象、培訓的方式與方法、培訓的內(nèi)容、培訓的考核方式等。
制定正確的培訓計劃必須兼顧具體的情境因素，如行業(yè)的類型、組織的宗旨與政策，而其中最關(guān)鍵的因素是組織領(lǐng)導者的價值觀與對培訓重要性的認識。
4.實施培訓計劃
培訓活動的具體實施與組織的規(guī)模和結(jié)構(gòu)關(guān)系很大。這可從三個方面看出來：一是從人員設(shè)置方面看；二是從課程設(shè)置方面看；三是從培訓隊伍的配備方面看。
現(xiàn)在有越來越多的組織同學校進行培訓合作，他們與各類學校達成培訓協(xié)議，在學校或由學校派老師來組織進行各類的員工培訓。
在我國，諸如夜大、電大、函授等各類成人教育項目，也常被組織用做培訓職工的手段。
對特殊需要的人才，選派員工脫產(chǎn)送往高等學府做定向的正規(guī)學制深造，也并不罕見。
5.評估培訓效果
培訓效果評估工作，既是本次培訓活動的收尾環(huán)節(jié)，又是下一輪培訓的重要依據(jù)，使組織的培訓活動不斷循環(huán)。
關(guān)于培訓評估的方法還在不斷完善之中。
從理論上講，可以通過對培訓效益的計算得出培訓的效果。其公式為：


在現(xiàn)實生活中，由于很難定量地表示受訓人員知識與能力提高的程度，因而使培訓效益的計算十分困難。
5.評估培訓效果（續(xù)）
1983年，柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出了一個培訓評估的四種標準，即受訓者的反應評估、受訓者的學習評估、受訓者的行為評估和受訓者的結(jié)果評估。
受訓者的反應的評價，即一級評價，是受訓者的印象，通常在培訓期結(jié)束時通過一個簡短的問卷來收集。
受訓者的學習的評價，即二級評價，可以通過培訓前后都舉行的書面考試來衡量。
受訓者的行為的評價，即三級評價，是指員工培訓后在工作行為上的變化，通常由受訓者自己或與其最接近工作的人，如管理者、同事或下屬進行評定。
受訓者的結(jié)果的評價，即四級評價，是指受訓者行為變化帶來的組織相關(guān)產(chǎn)出的變化。
四、員工培訓的原則與對象
員工培訓的原則

員工培訓的對象
1.員工培訓的原則
處理好組織近期目標與長遠戰(zhàn)略關(guān)系的原則。
學以致用的原則。
注意成人學習特點的原則。
一把手親自抓的原則。
注意個體差異的原則。
注意反饋與強化原則。
注重激勵的原則。
2.員工培訓的對象
從總體上講，組織中的所有員工都可以被培訓、都需要培訓，而且大部分人都可以從中獲益。
但由于組織資源有限，不可能對所有員工培訓到同一個層次或同等程度，或安排在同一時間培訓，而是必須有指導性地確定組織急需的人才培訓計劃。
一般而言，組織內(nèi)有三種人員需要培訓：
（1）可以改進目前工作的人員，目的是使他們能更加熟悉自己的工作和技術(shù)。
（2）那些有能力、而且組織要求他們掌握另一門技術(shù)的人員，并考慮在培訓后，安排他們到更重要、更復雜的崗位上。
（3）有潛力的人員，組織希望他們掌握各種不同的管理知識和技能或更復雜的技術(shù)，目的是讓他們進入更高層次的崗位。
五、員工培訓的內(nèi)容、方式和方法
員工培訓的內(nèi)容

員工培訓的方式

員工培訓的方法
1.員工培訓的內(nèi)容
技術(shù)培訓
程序培訓
職業(yè)技能培訓
基本技能培訓
一般技能培訓
主管技能培訓
總經(jīng)理和經(jīng)理能力培訓
組織發(fā)展培訓
安全與健康培訓
適應經(jīng)濟全球化趨勢培訓
2.員工培訓的方式
按不同的分類標志，可以劃分出多種培訓方式。
按培訓對象與其工作崗位的關(guān)系來劃分：在職培訓、脫產(chǎn)培訓和半脫產(chǎn)培訓。
按培訓的組織形式來劃分：正規(guī)學校、各類短訓班、非正規(guī)大學和自學等多種方式。
按培訓的直接目的來劃分：文化課補習、學歷培訓、崗位職務培訓。
按培訓的層次來劃分：高級培訓、中級培訓和初級培訓。
按培訓客體就業(yè)狀態(tài)來劃分：就業(yè)前培訓、就業(yè)后培訓、轉(zhuǎn)業(yè)或再就業(yè)培訓。
3.員工培訓的方法
案例教學法
角色扮演法
高級教學游戲
報告或講座
視聽技術(shù)
遠距離培訓
自我教育法
工作輪換法
程序教學法
訓練與輔導
會議方法
課堂教學
學徒培訓法
技工學校培訓
（1）案例教學法
所謂案例，是為了某種既定的教學目的，圍繞一定的人力資源開發(fā)與管理問題而對某一真實的管理情境所做的客觀描述。
案例具有以下特點：案例必須以事實為依據(jù)、案例中應包含一個或數(shù)個人力資源開發(fā)與管理問題、案例需有一定的教學目的。
案例教學法主要有如下優(yōu)點：可培養(yǎng)學生分析與解決問題的能力、可提高學生處理人際關(guān)系的能力、可增強學生的學習能力。
案例教學法也不是十全十美的。
（2）角色扮演法
角色扮演即把一組學員集中在一起，從中挑選出兩個或多個模仿某種帶有普遍性的或比較棘手的情況。
例如：一個雇員正在要求調(diào)動工作，兩人中由一個人扮演雇員，另一個人扮演主管。在確定了一些規(guī)定的情節(jié)后，兩個人即興地模擬這一事件的交涉過程。
當此二人進行模擬表演時，其他成員在一旁觀摩、思考和進行評論。他們的模擬結(jié)束后，也可請另一些人表演同一情節(jié)，最后組織全體討論。
也可將表演過程進行錄音、錄像，表演者可進行自我檢查，也可供大家仔細研討。
（3）高級教學游戲
教學游戲的本質(zhì)在于：通過模擬現(xiàn)實生活場景或組織經(jīng)營管理實踐，鍛煉學員處理和解決各種問題的能力。
早期的教學游戲通常關(guān)注的是基本的商業(yè)技能的提高。
近期的教學游戲不僅關(guān)注基本的商業(yè)技能的提高，而且還注重于其他方面，如人際關(guān)系和溝通技能的提高等。
MG（Management Game）：管理游戲。
（4）報告或講座
這是口頭的、單向的知識的傳遞。
這種方法的優(yōu)點是：它能迅速地、簡捷地同時向許多受訓人傳授知識，可以在相對較短的時間內(nèi)傳遞大量信息。
有時可以用書籍、手冊等書面材料來代替報告或講座，但其印刷費用較高，而且，用書面資料不能像報告或講座那樣讓人提問并得到解答。
（5）視聽技術(shù)
隨著視聽技術(shù)的發(fā)展，員工培訓活動應該利用現(xiàn)代化的視聽技術(shù)。
在培訓中，利用電影、閉路電視、錄音帶或錄像帶等可以產(chǎn)生很好的效果。
國內(nèi)外許多知名的企業(yè)均采用這種方式進行員工培訓，例如福特、海爾。
視聽手段在短期內(nèi)比講座的成本要高一些。但它也有許多優(yōu)點：如可演示那些無法用語言表達的動作、可反復使用等。
（6）遠距離培訓
隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡教育學院、遠程教學服務系統(tǒng)正在全球范圍內(nèi)被廣泛應用。
目前，國內(nèi)已有多所大學被教育部認定為遠程教育學院試點學校，可以通過INTERNET進行教學和考試。
國內(nèi)外的某些組織也開始采用網(wǎng)上培訓的形式。例如：平安保險公司近幾年通過內(nèi)部的局域網(wǎng)開展公司業(yè)務、舉行會議或進行網(wǎng)上員工培訓，取得了比較好的效果。
（7）工作輪換
工作輪換是將員工由一個工作崗位調(diào)到另一個崗位以擴展其經(jīng)驗的培訓方法。
這種知識的擴展對完成更高水平的任務常常是很必要的。
這種方法可幫助員工理解他們工作領(lǐng)域內(nèi)的各種工作。
但這種方法也有一些潛在的問題，如輪換者的工作水準不高，引起員工的不滿等。
（8）自我教育法
自我教育也稱“自我啟發(fā)式”培訓，是指組織鼓勵員工利用日常的空余時間各自學習。
這是培訓員工最經(jīng)濟、最有效的方法。
具體操作方式有多種，但以下兩種是易于采用且效果很好的。
組織為員工創(chuàng)造一定的條件，征訂一些報刊雜志和購置一些書籍，并定期組織員工交流心得，對其中的優(yōu)秀者予以一定的物質(zhì)或精神獎勵，或者把這一活動同員工的獎金制度掛起鉤來。
鼓勵員工接受函大或進夜大或職業(yè)學校等進修。
（9）程序教學法
在沒有教師介入的情況下，提供教學指導的方法，稱為程序教學。
在程序教學中，資料被分解成若干小的框架，學習者按順序?qū)W習每一部分并回答問題，對于回答正確與否會馬上得到反饋。
這種方法的主要特征是直接地加強學習者按自己的進度學習的能力。
程序教學的手段可以是一本書，也可以是計算機。
但無論使用什么手段，程序化教學都有三種功能，即向?qū)W習者提出疑問、讓學習者學習；對學習者的回答給予反饋。
程序化教學的主要優(yōu)點在于：節(jié)省時間、利于學習，但應關(guān)注其成本問題。
（10）訓練與輔導
這是兩種培訓方法。
訓練是一種由經(jīng)理進行的一對一培訓接班人的方法。為達到培訓接班人的目的，有些組織設(shè)立了助理的職位。一般地講，被安排在這種崗位上的人可能會成為其上級的接替者。助理們除了有機會觀察其上級外，還會被分配一些需要決策能力的重要任務。
輔導是受訓者以一對一的方式向組織中經(jīng)驗豐富的員工學習的一種培訓方法。輔導者通常是年長及有經(jīng)驗的經(jīng)理，不過，組織中的任何人都可以成為輔導者。但在安排輔導者與受訓者時，應注意其雙方的興趣是否一致。
（11）會議方法
會議方法也叫討論方法，是將興趣相同的人聚集在一起討論并解決問題的培訓方法。
通常，討論小組的負責人是管理人員。
小組負責人的作用是使討論正常進行并避免某些人的觀點偏離主題。討論問題時，負責人傾聽并允許小組成員解決他們自己的問題。
會議方法的優(yōu)點是：在培訓的同時，也解決了日常工作中面臨的實際問題。
（12）課堂教學
這是一種傳統(tǒng)的、也是大家熟悉的培訓方法。
這種培訓方法有許多優(yōu)勢。
請大家自己思考它具有哪些優(yōu)勢，同時，又具有哪些劣勢。
（13）學徒培訓法
這是將課堂教學與在職培訓結(jié)合起來的培訓方法。
一般在需要手工藝的工作上使用這種培訓，如管道工、理發(fā)師、印刷工等。
培訓時間依其所學技藝的不同而不同。
德國的西門子公司有長達100年的學徒式培訓的歷史。他們認為，這是一種非常好的培訓方式。
（14）技工學校培訓
技工學校培訓是在生產(chǎn)區(qū)域以外的、與實際工作所用的很相似的設(shè)備上進行的培訓。例如：一組車床可能被安放在培訓中心，該培訓者在中心學習車床的使用。
技工學校培訓的主要優(yōu)點是使員工可以從必須邊學習邊參加生產(chǎn)的壓力下解脫出來。
重點是培訓工作中所需的技能。

員工培訓(ppt)