尋求競爭優(yōu)勢-人力資源管理與開發(fā)(ppt)
尋求競爭優(yōu)勢
人力資源管理與開發(fā)
序：
*江澤民主席關(guān)于“兩個第一”的論述
*市場經(jīng)濟中的人才競爭態(tài)勢
*企業(yè)家們怎么了？
*“主人翁”們怎么了？
*為何在尋找人才的同時淹沒人才？
*課程體系
２.基本論點：
（１）員工是社會的人
社會性-流動性-建設(shè)性與破壞性
（２）尋求每個人的努力彼此協(xié)調(diào)而產(chǎn)生最大效率
（３）建立信任，利用微妙，形成親和的管理模式
３.啟示： （１）人是企業(yè)資源的中心
* 應(yīng)注重對人的管理與開發(fā)

（２）勞動者是自己勞動能力的主人
* 片面的主仆意識影響了管理的有效性
* 人力資源的開發(fā)與管理需要經(jīng)營機制的保證
采購 銷售 服務(wù)
房頂
研發(fā) 生產(chǎn)

墻 操作流程
物流
資金流
信息流

地基 方法論 戰(zhàn)略
管理理念 體制機制 人力資源管理與開發(fā)
（３）管理無統(tǒng)一固定模式
關(guān)于五類不同的管理樣式
* 親情化（家族血緣式）管理樣式
* 友情化（朋友哥兒們式）管理樣式
* 溫情化（良心人情式）管理樣式
* 隨機化（隨意獨裁式）管理樣式
* 制度化（契約規(guī)則式）管理樣式

二、人力資源管理與競爭優(yōu)勢
1.關(guān)于“人力資源”、“人力資本”與“人力資源管理”的概念
（1）人力資源（Human Resources）-指一定范圍內(nèi)的 人口總體所具有的勞動能力（體質(zhì)、智力、 知識、技能）的總和。
（2）人力資本（Human Capital）-人力、人的知識和 技能被認為是資本的一種形態(tài)叫人力資本， 這一資本形態(tài)在經(jīng)濟發(fā)展中起決定作用。
（3）人力資源管理（HR Management）
組織對從業(yè)人員從招聘、錄取、培訓、使用、 周轉(zhuǎn)、升遷、調(diào)動乃至退休的全過程管理。
該理論揭示如何規(guī)劃設(shè)計、調(diào)酡使用以及開發(fā)人力資源，以達到充分有效利用人力資源并以此推動組織發(fā)展的目的。
2.人力資源管理與人事管理的區(qū)別 （1）經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)管理
（2）著眼未來及資本與著眼當前及成本
（3）專業(yè)系統(tǒng)性與非專業(yè)被分割性
企業(yè)管理系統(tǒng)及其相互關(guān)系
* 戰(zhàn)略目標管理系統(tǒng) -- （大腦--企業(yè)到何處去）
* 規(guī)范化管理系統(tǒng) -- （腿--腳踏實地）
* 人力資源管理系統(tǒng) -- （心臟--動力發(fā)掘）
* 市埸營銷管理系統(tǒng) -- （手--抓住市埸）
* 資本運作管理系統(tǒng) -- （血液--生存條件）

3.“國企何以爭不過鄉(xiāng)企”與人力資源的分析思路
（1）一個令人驚鄂的比較

國企遼鎂公司 鄉(xiāng)企西洋公司
員工人數(shù) ＞４，０００ ３，５００
國家投資 ７６億元 ０
礦山規(guī)模 １０公里長優(yōu)質(zhì)露天礦 九百米長地下礦
年產(chǎn)量（96） １０萬噸 ６０萬噸
產(chǎn)值 １.５億元 ５億元
虧損 ３２００萬元 ０
利稅 ０ １億元
鎂磚成本 １２００元 ７５０元
員工與管理者比例 １５：１ ３３：１

（2）人力資源狀態(tài)分析思路
企業(yè)生產(chǎn)率低

非企業(yè)因素 企業(yè)因素

人力因素 非人力因素

人力總量及分布不合理 員工積極性不高 人力素質(zhì)水平較低

工 崗 冗 部 人 個 思 知 人
作 位 員 門 員 人 想 識 員
流 分 分 分 類 分 文 技 結(jié)
分 析 析 析 別 析 化 能 構(gòu)
析 分 分 分 分
析 析 析 析

有效的人力資源管理

高滿意度 合理的人工成本 高效率

人與工作相適應(yīng)

合 良 組 參 人 組 合 有 合 健 有
諧 好 織 與 員 織 理 效 理 全 效
的 的 與 式 系 與 的 的 的 的 的
勞 人 個 的 統(tǒng) 工 組 工 人 規(guī) 監(jiān)
工 際 人 管 的 作 織 作 均 章 督
關(guān) 關(guān) 發(fā) 理 研 系 與 方 負 制 控
系 系 展 方 究 統(tǒng) 工 法 荷 度 制
前 式 研 作
途 究 設(shè)
計

4.把人力資源管理實踐與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來的模型
人力資源管理實踐
挑選前的實踐

人力資源規(guī)劃
工作分折

挑選實踐 以雇員為中心 以組織為中心 競爭優(yōu)勢
招聘
挑選 能力 產(chǎn)出 成本領(lǐng)先
挑選后的實踐 動機 留用 產(chǎn)品分化
與工作相關(guān)的態(tài)度 依法行事
培訓開發(fā) 公司形象
績效評估
報酬 一個中心：人與工作相適應(yīng)
生產(chǎn)率改進方案 四項原則：效益原則-投入-產(chǎn)出為最佳
競爭原則-形成擇優(yōu)機制
受外部因素 維護原則-維護權(quán)利，留住人才
影響的實踐 開發(fā)原則-適應(yīng)組織與個人的共同發(fā)展
第二章 人力資源管理的環(huán)境背景
兩種過份：排斥理智；僅僅承認理智。--巴斯卡爾
一、環(huán)境對人力資源管理的影響與制約
1. 從勒溫公式到佛隆理論
B = f ( P . E )
B _ 行 為
f _ 變 函 數(shù)
P _ 人（生理與心理）
E _ 環(huán)境（物理與人文）
B p = V . E
Bp _ 實施行為的可能性
V _ 行為結(jié)果的價值
E _ 行為結(jié)果實現(xiàn)的概率
2. 影響與制約

環(huán)境剌激 感知判斷 感知選擇 感知決策 公開行為
隱蔽態(tài)度



員工對社會經(jīng)濟環(huán)
境的感應(yīng)及其行為
（發(fā)展需要）

對自然環(huán)境 對人文環(huán)境
的感應(yīng)及其行為 的感應(yīng)及其行為
（生理需要） （心理需要）


對社會整體環(huán)境的感應(yīng)及其行為
（社會價值實現(xiàn)需要）


（1）對比效應(yīng)與決策選擇
（2）導(dǎo)向效應(yīng)與價值增損
（3）互動效應(yīng)與條件制約功能
（4）整體效應(yīng)與范圍內(nèi)擴功能
二、知識經(jīng)濟與管理智力資本的挑戰(zhàn)

人類正在進入一個以知識資源的占有、配置、生產(chǎn)、 分配、使用為最重要因素的時代。
-ＯＥＣＤ１９９６年度報告

１.知識和信息成為推動經(jīng)濟增長最重要的內(nèi)在動力
（１）生產(chǎn)要素的變化-知識的擁有者就是生產(chǎn)資料的擁有者
知識 可編碼的知識 事實知識：知道是什么？
原理知識：知道為什么？
意會的知識 技能知識：知道如何做？
人力知識：知道是誰有？

ＥＤＳ與大慶油田
微軟辦公９７與ＣＩＯ

（2）企業(yè)市場價值與智力資本的出現(xiàn)

市場價值

帳面價值 智力資本

人力資本 結(jié)構(gòu)資本

客戶庫
客戶關(guān)系 顧客資本 組織資本
客戶潛力
創(chuàng)新資本 業(yè)務(wù)處理資本

知識產(chǎn)權(quán) 無形資產(chǎn)

智力資本 ＝ 人力資本 + 結(jié)構(gòu)資本 + 顧客資本
結(jié)構(gòu)資本 = 組織把人力資本轉(zhuǎn)換為財富的機制
人力資本 = 知識員工所具備的分析能力、聚集能力、創(chuàng) 新能力
顧客資本 = 顧客忠誠度

2.管理智力資本的挑戰(zhàn)
（1）人才流向 - 知識流向最受尊重的地域
（2）管理智力資本的挑戰(zhàn)
* 管理人力資本的挑戰(zhàn)：促進新知識產(chǎn)生，管理你不 懂的知識和學識比你高的下屬；
* 管理結(jié)構(gòu)資本的挑戰(zhàn)：信息暢通，知識和人員自由 流動，自愿分享和學習，知識回報，自愿變革；
* 管理顧客資本的挑戰(zhàn)：建立和保持員工忠誠，建立 和保持顧客忠誠。
*人本管理：情感—民主—人才—自主—文化





(3)新世紀的HRM
a. 企業(yè)即人-- HRM 戰(zhàn)略地位上升
*多層面的貢獻與產(chǎn)出（戰(zhàn)略-技術(shù)-操作）

b.金字塔的倒塌 -- 官僚組織讓位于團隊組織
*職位體系動態(tài)化

c.企業(yè)似學校 -- 開發(fā)重于管理
*規(guī)劃：關(guān)注動態(tài)性團隊搭配；
*招聘：關(guān)注潛力； *培訓：關(guān)注創(chuàng)新、多樣化技能與敬業(yè)精神；
*績效考核：關(guān)注過程與結(jié)果；
*薪酬管理：關(guān)注動態(tài)彈性設(shè)計、多元化與人文化；
*激勵：關(guān)注長期與內(nèi)在。

三、企業(yè)組織環(huán)境與人力資源管理
1.斯米克現(xiàn)象引發(fā)的思考
*企業(yè)生產(chǎn)力 ＝ 組織環(huán)境質(zhì)量ｘ組織成員的協(xié)作狀況 ｘ成員生產(chǎn)力的結(jié)合

體制環(huán)境 （法人治理結(jié)構(gòu)）


戰(zhàn)略及 員工積極性 科技環(huán)境 競爭
政策環(huán)境 投資與發(fā)展


人文環(huán)境
（開放與規(guī)范）




（2）企業(yè)戰(zhàn)略類型與人力資源管理

防御型 探索型 分析型
生產(chǎn)－市場 有限穩(wěn)定的生產(chǎn)范圍 廣闊變化的生產(chǎn)范圍 穩(wěn)定變化的生產(chǎn)范圍
戰(zhàn)略 可預(yù)測的市場 變化的市場 可預(yù)測變化的市場

研發(fā) 局限于產(chǎn)品改進 強調(diào)率先進入市場 集中

生產(chǎn) 高價值低成本 強調(diào) 強調(diào)效率與產(chǎn)品設(shè)計 強調(diào)過程管理 過程管理

市場 局限于銷售 集中于市場研究 廣泛的市場活動

HRM計劃 正式的、廣泛的 非正式的、有限的 正式的、廣泛的
累積型戰(zhàn)略 效用型戰(zhàn)略 協(xié)助型戰(zhàn)略
招聘篩選 側(cè)重內(nèi)部招聘晉升 側(cè)重外部招聘 既注意內(nèi)部招聘 和配置 （高層次的提拔） （所有層次均雇傭有經(jīng)驗者） 也重視外部招聘

第三章 人力資源的規(guī)劃
上帝是不擲骰子的。--愛因斯坦

一、人力資源規(guī)劃的意義與作用
1.什么叫人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的規(guī)劃過程。

中農(nóng)信與方太廚后

2.為什么要作人力資源規(guī)劃
（1）確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求
（2）人力成本的控制
（3）組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性
（4）人事決策的功能

二、人力資源規(guī)劃的制定程序
1 .制定人力資源規(guī)劃時應(yīng)考慮什么

企 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 制定經(jīng)營規(guī)劃 編制年度預(yù)算
業(yè) （長期） （中期） （年度）
規(guī) 宗旨、環(huán)境研究 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略計劃所 單位、個人工作目標
劃 實力、約束研究 需的資源、組織 項目計劃與安排
過 目標 策略、開發(fā)項目等 結(jié)果的監(jiān)督與控制
程 戰(zhàn)略


人 問題分析 需求預(yù)測 行動方案
力 企業(yè)需求分析 雇員數(shù)量結(jié)構(gòu) 人員審核
資 外部因素分析 組織工作設(shè)計 招聘晉升調(diào)動
源 內(nèi)部供給分析 可供和所需的資源 組織變動
規(guī) 人員凈需求量 培訓開發(fā)
劃 工資福利

2.人力資源規(guī)劃的制定程序

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與決策
產(chǎn)品市場需求
現(xiàn)有人力資源盤查 人力資源需求預(yù)測 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)
預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化
人力資源供給預(yù)測 確定凈需求量 工作時間變化
培訓與開發(fā)
勞動力的穩(wěn)定性

制訂調(diào)整政策 晉升政策
補充政策
反饋調(diào)整 制訂執(zhí)行計劃方案 培訓開發(fā)
薪酬政策


三、人力資源規(guī)劃
1.需求預(yù)測
統(tǒng)計學方法
a. 趨勢分析
* 簡單趨勢分析

1993 1994 1995 1996 1997

銷售額 10200 8700 7800 9500 10，000

雇員人數(shù) 240 200 165 215 ？

* 復(fù)雜趨勢分析

Yt = Yo / Po ｘ Pt ＋ （Yo / Po － Y-1 / P-1）ｘ Pt

Y-人員需求（實際）量 t-預(yù)計年度
P-生產(chǎn)率水平 o-上年度 -1-上上年度
巳知 Yo = 100 Po = 10000單位 Pt（1995）=11000
Y-1= 90 P-1= 8000單位 求 Pt (1995)

Y1995 = 100 / 10000ｘ11000＋(100/10000-90 / 8000)ｘ11000
= 110＋(0.301-0.301125)ｘ11000
= 110＋(-13.75)
約 = 96 (人)

b. 比率分析
c. 回歸分析


人數(shù)

260 －
240 －
220 － · ·
200 － ·
180 －
160 － ·
140 －
0 7000 8000 9000 10000 銷售額

2.供給預(yù)測
馬爾科夫模型 轉(zhuǎn)移出本類人員的數(shù)量
某類人員的轉(zhuǎn)移率 ＝
本類人員的原有總量
轉(zhuǎn)移率=晉升率＋離職率
Y t = 該類人員總數(shù)ｘ存留率＋下類人員總數(shù)ｘ晉升率
Yt - 某類人員在ｔ時刻的供給量

人員變動矩陣表
人員調(diào)動的概率
g j s y 離職
高層領(lǐng)導(dǎo)人g 0.80 0.20
基層領(lǐng)導(dǎo)人j 0.10 0.70 0.20
高級會計師s 0.05 0.8 0.05 0.10
會計員y 0.15 0.65 0.20



初期人員 g j s y 離職
數(shù) 量
高層領(lǐng)導(dǎo)人g 40 32 8
基層領(lǐng)導(dǎo)人j 80 8 56 16
高級會計師s 120 6 96 6 12
會計員y 160 24 104 32

預(yù)計的人員供給量 40 62 120 110 68



請按馬爾科夫模型
預(yù)測某公司業(yè)務(wù)部人員明年的供給情況

人員變動概率
職務(wù) 現(xiàn)有人數(shù) 經(jīng)理 科長 業(yè)務(wù)員 離職

經(jīng)理 10 0.8 0.0 0.0 0.2

科長 20 0.1 0.8 0.05 0.05

業(yè)務(wù)員 60 0.0 0.05 0.8 0.15

總?cè)藬?shù) 90

需補充人數(shù) / /

3. 供求合一的預(yù)測法 （替換法）


晉升走
職位代號
（3）
A1
補充和平調(diào)（4） 需求量 退休＋辭退
供給量 （5+3）

（5）晉升來

管理人員接替圖
總經(jīng)理
查理
斯蒂芬 *
斯隆 * * *

銷售副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理
斯蒂芬 斯隆
思生 * 斯通 * *
斯通 * * 斯林達 * * *

提升代號
* 需要相當程度的發(fā)展
* * 需要少量的發(fā)展
* * * 巳準備就緒

四、人力資源信息系統(tǒng)
1.信息化到底對企業(yè)意味著什么？
一個令人警醒的事實－
曾經(jīng)是最穩(wěn)定的行業(yè)、最行之有效的商業(yè)模式以及 最堅挺的品牌是怎樣被信息科技攻擊得 片甲不留的？
（1）一個行業(yè)可能消失；
（2）最有競爭力的地方可能將變得最為脆弱；
（3）這不是零和一個游戲。
2.用技術(shù)手段實現(xiàn)管理上的突破和體制上的創(chuàng)新
斯達模式



經(jīng)營目標 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程

人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 組織架構(gòu)及部門職責

績效考核

能力素質(zhì)模型 崗位職責


薪酬及激勵機制 人員配置 人員發(fā)展與培訓


人力資源管理信息系統(tǒng)


第四章 工作分析
你的財寶在哪里，你的心也在哪里。--圣經(jīng)
帕金森定律（“官場病”）的啟示
E
C
W A F
× G
B D
H
增加部下的原則
增加（制造）工作的原則

2 k m + l 100 (2 k m + l )
X = = % =5.17～ ６.５６
n Ｙｎ


X - －年中新增人員數(shù)
k - 通過增加部屬來達到升官目的的 官員數(shù)
m - 內(nèi)部扯皮浪費的年勞動日數(shù)
l - 該官員任職年齡與退休的年齡差
n - 所領(lǐng)導(dǎo)的單位數(shù)
Y- 去年的人員總數(shù)


一、工作分析的概念與作用
1.工作分析的含義
（1）職務(wù) - 職位 - 職業(yè)
（2）工作分析是全面了解一項職務(wù)的管理活動，是研究 并制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。

工作內(nèi)容（what）
責任者（who）
工作崗位（where）
工作時間（when）
怎樣操作（how）
為何要這樣做（why）

2.工作分析的作用

工作分析


職務(wù)描述與職務(wù)規(guī)范


組織用途 HRM用途 職務(wù)設(shè)計用途


組織設(shè)計 HR規(guī)劃 職務(wù)設(shè)計
組織變動計劃 招聘篩選 工作方法改進
錄用培訓 合理分工
薪酬與績效 滿足個人需要
生產(chǎn)率改進 有效達成組織目標
獎懲
勞動關(guān)系




企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 -- 目標市場
核心業(yè)務(wù)流程 -- 市場導(dǎo)向
組織結(jié)構(gòu) -- 運作功能
部門與崗位描述 -- 價值分析
工作流程 -- 責權(quán)明晰
績效管理 -- 目標責任考核
激勵機制 -- 員工職業(yè)生涯規(guī)劃


崗位說明書示例

機構(gòu)： 部門： 職責 影響度 衡量標準
職位名稱： 任職者：
主管： 主管名稱：


目的：


影響及關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)： 具體任務(wù)：


任職要求：


二、工作分析技術(shù)

1.職能性的工作分析（FJA）
側(cè)重于對職位本身一系列有關(guān)特征的分析 和研究， 包括工作特點與雇員職能。

(1)工作特點包括職責、工作種類及產(chǎn)品、材 料、知識 范疇。
(2) 雇員職能是對雇員在工作過程中與人、事、 資料數(shù) 據(jù)打交道復(fù)雜程度的定性分析 （0-8依次降低），以及正確完成工作所 需推理、數(shù)學、語言和遵守指令能力水 平的定性分析。


2. 崗位分析問卷（PAQ）
(1)數(shù)量化的工作說明法，含194個職務(wù)因素（由工作分 析員填寫），分以下六部分：資料投入、用腦 過程、工作輸出、與他人關(guān)系、工作環(huán)境、其 他工作特征。
(2)每個職務(wù)因素都用以下六個尺度之一進行度量：使 用程度、對職務(wù)的重要性、所需對間、承擔的 責任、適用性及其他。
(3)由此,特定工作的性質(zhì)和強度以量化的形式呈現(xiàn)其特 點，再以此為基礎(chǔ)為一項工作打上一套總分為 13的總體工作維度分數(shù)（每維1分）。


3. 關(guān)鍵事變技術(shù)（CIT）
（1）對該職務(wù)多方面有所了解的人員進行調(diào)查，要求描 述該職務(wù)半年到一年內(nèi)能觀察到且能反映其績效 好壞的一系列事件；
（2）把握什么是導(dǎo)致該事件的主要因素，什么是后種行 為的一般后果，各種行為是否處予任職者的控制 之中。
（3）分析大量關(guān)鍵事件發(fā)生的頻率、重要程度、對任 職者能力要求，整理形成工作描述與工作規(guī)范。


三 、工作設(shè)計
1.工作設(shè)計的提出和要求
（1）工作設(shè)計的提出
a.原有工作規(guī)范已不適應(yīng)組織的目標、任務(wù)和體制要求；
b.現(xiàn)有HR在一定時期內(nèi)還難以達到工作規(guī)范的要求；
c.員工精神需求與按組織效率原則擬定的工作規(guī)范發(fā)生 沖突，影響了士氣。
（2）工作設(shè)計的要求
a.組織運行所需的每一件事都落實到工作規(guī)范中去。
b.組織中每一有效運行過程及結(jié)果、資產(chǎn)的安全都有明 確的職位職責，不能出現(xiàn)責任空檔。
c.工作分工應(yīng)有助于發(fā)揮人的能力和提高組織效率，找 到最佳結(jié)合點。 *關(guān)于非正式組織—霍桑試驗
正確＋正確＋正確＝錯誤

勞動生產(chǎn)率、員工滿意度、學習進步、離職率 與工作專業(yè)化程度的關(guān)系圖示
生 滿
產(chǎn) 意
率 度 b


a c

專業(yè)化程度

學 離
習 職
進 率
步 作業(yè)標準 專業(yè)化作業(yè)

專業(yè)化作業(yè)

非專業(yè)化作業(yè) 專業(yè)化
程度低的作業(yè)

時間 時間

2.工作設(shè)計需要考慮的因素
（1）組織因素
專業(yè)化-工作流- 服務(wù)利潤鏈與供應(yīng)鏈
（2）環(huán)境因素
人力供應(yīng)-社會期望
（3）行為因素
技能的多樣性＋任務(wù)完整性＋意義
MPS = ｘ工作自主權(quán)ｘ反饋
3

多樣性 - 任務(wù)完整性 - 任務(wù)的意義 - 自主權(quán) - 反饋
3.工作設(shè)計方法
（1）工作簡化
（2）職務(wù)輪換
（3）職務(wù)擴充
（4）職務(wù)豐富化
水平方向 - 垂直方向

服務(wù)利潤鏈的要素

員工： 顧客價值等式= 顧客滿意度

生產(chǎn)率
產(chǎn)出質(zhì)量
效用＋過程 顧客忠誠度
質(zhì)量
忠誠度
價格＋顧客
購買成本
滿意度 收入增長

能力 盈利


運營戰(zhàn)略與 服務(wù)概念 目標市場
服務(wù)系統(tǒng)

忠誠 收入增長

滿意 生產(chǎn)率與
產(chǎn)生質(zhì)量
員工 服務(wù)價值 滿意 忠誠
能力
嬴利能力
服務(wù)
質(zhì)量

工作場所設(shè)計 質(zhì)量與生產(chǎn)率 吸引力價值 終身價值
工作設(shè)計 改進產(chǎn)出更高 服務(wù)設(shè)計與 保留
的服務(wù)質(zhì)量與 滿足目標顧客 重復(fù)交易
薪酬與贊賞 更低的成本 需求 推薦
信息與溝通
服務(wù)顧客的適當“工具”

服務(wù)利潤鏈


餐飲設(shè)施 一星級 二星級

建筑美感

通道

房間大小

接待員可得性

家具和愉悅感

床鋪質(zhì)量
福美樂
衛(wèi)生狀況

房間安靜程度

價格

低 相對水平 高
旅店價值曲線比較



高 鮑得斯公司
與巴內(nèi)斯公司







一般書店

低
價格 有經(jīng)驗 圖書 環(huán)境 營業(yè) 咖啡吧
員工 范圍 時間 通道

圖書零售中的價值曲線比較
供 應(yīng) 鏈 圖

4..合理的組織與工作設(shè)計
（１）企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的形式
直線式-職能式-直線職能式-事業(yè)部式 -矩陣式-網(wǎng)絡(luò)式

( 2 )國企組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題
* 落后的職能制
* 機構(gòu)多、副職多、責權(quán)利不對等
* 管理幅度過大 （3）現(xiàn)代公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢
* 扁平化
* 全方位市場管理
* 分立化
* 柔性化
* 網(wǎng)絡(luò)化與模塊管理

（4）企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的原則
* 需要（效益）原則
組織設(shè)計以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點
部門地位由企業(yè)戰(zhàn)略重點所決定
因事設(shè)職與因人設(shè)職
* 秩序與制衡原則
* 幅度控制原則
格蘭丘納斯公式
n-1
r = n（2 + n – 1 ）
r - 交互關(guān)系數(shù)
n - 部屬人數(shù)
n = 6 r = 222
n = 7 r = 490
n = 8 r = 1080

* 層次控制原則
ｎ-１
德洛里恩公式 Ｘ＝ｘ ｘ- 每一信節(jié)后的保真度
ｎ- 信節(jié)
Ｘ- 保真度
如ｘ＝９０％，ｎ＝５， 則信息經(jīng)５次傳遞后
５－１
Ｘ＝（０.９） ＝０.６５ 若設(shè)保真率Ｘ為９０％， 要求傳遞到基層不低于６０％，則
n -1
６０％ ＝（90%） 兩邊取對數(shù)，則 n =６
理論上，組織結(jié)構(gòu)層次不宜超過６個
* 責權(quán)利－致原則

第五章 招聘求職者
思想家、生產(chǎn)者和商人是世界級公司的生命。--坎特
IOMEGA的創(chuàng)新招聘戰(zhàn)略
國內(nèi)外招聘人才之戰(zhàn)

招聘、篩選與錄用過程概圖

組織的HR需求 內(nèi)部 外部 招聘（吸引） 招聘（吸引）

工作分析
差距 招聘選擇 申請者水池 合格應(yīng)聘 提供職位 接受
者水池 職位


組織的HR供給 選擇 選擇
合適的人 合適的崗位

一、招聘工作的重要作用
1.事關(guān)組織能否招到合適的人選并放在合適的崗位上，是企業(yè)成敗 的關(guān)鍵之一；
2.對人的識別相當困難，招聘工作難度大；
3.招聘成本高，一旦失誤，組織將遭受很大損失；
4.能否招聘到優(yōu)秀合格的人員，是衡量HRM業(yè)績的主要依據(jù)之一。
二、招聘規(guī)劃
1.確定招聘的投入-產(chǎn)出率
招聘產(chǎn)出金字塔

50 新雇傭者

100 發(fā)出錄用通知（2:1）

150 被面試的申請者（3:2）

200 被邀請的申請者（4:3）

1200 被吸引的申請者（6:1）

2.確定招聘策略
（1）選擇招聘地點
*一般傾向于在全國范圍內(nèi)招聘高級管理人員和專家；
*在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；
*在其所在的當?shù)厥袌錾险衅肝穆氜k事人員和操作工人。
（2）選擇招聘時間
征集-發(fā)邀請信-面談-決策-回函-認定準備-報到
（3）選擇內(nèi)部招聘或外部招聘
（4）組織宣傳戰(zhàn)略
a.巧妙吸引應(yīng)聘者
馬太效應(yīng)-傳遞有效準確的組織信息-現(xiàn)實工作預(yù)覽
b.確定優(yōu)秀（合格）的招聘者
三、內(nèi)部招聘
盛田昭夫的內(nèi)部招聘制
許繼集團的人事與勞動用工制度改革


1.工作張榜與職位投標
2.電腦化職業(yè)生涯行進系統(tǒng)與PPDF的應(yīng)用
四、外部招聘
1.雇員舉薦
2.毛遂自薦式
3.廣告招聘
（1）選擇媒體
- 報紙與雜志的比較
（2）招聘廣告的AIDA四點法
A（Attention）-引人注意
I（Interest）-激發(fā)興趣
D（Desire）-產(chǎn)生欲望
A（Action）-促使行動


4.借助就業(yè)機構(gòu)
（1）私人就業(yè)機構(gòu)（獵頭公司）
*精心選擇信譽好的獵頭公司合作；
*與特定熟悉情況的顧問建立聯(lián)系，并對獵頭公司有 所監(jiān)督；
*警惕引發(fā)法律訴訟的“獵頭”事件。

（2）公共就業(yè)機構(gòu)
*給該機構(gòu)提供準確完整的職務(wù)說明書；
*指定采用特定的篩選技術(shù)和方法；
*對招錄工作進行監(jiān)督；


5.校園招聘
6.選擇正確的方法
*技能及層次越高，選擇范圍越需擴大
*管理職位-報紙廣告、獵頭公司
*專業(yè)技術(shù)職位-校園招聘、報紙或?qū)I(yè)雜志廣告、 獵頭公司
*銷售員-報紙廣告

美國852家公司采用招聘方式的調(diào)查結(jié)果
經(jīng)熟人介紹 81.6%以上
從院校直接接收 48.1%
獲得公共就業(yè)機構(gòu)幫助 42.1%
經(jīng)私人職業(yè)介紹所吸收 35.2%
經(jīng)工會就業(yè)部 6.0%


第六章 挑選求職者
雖然你可以教會一只火雞爬上樹，但更簡單 的是找來一只松鼠。--諺語

你能回答下列問題嗎？

* 為什么下水道的蓋子是圓的？
* 請估計北京有多少個加油站？

微軟公司的面試
電梯里的測試
難于下咽的午飯

一、關(guān)于篩選的效度與信度
1.信度
即可靠性，為使篩選具有更高的可信度，其標準必須保持一致性。
2.影響信度誤差的來源
（1）受試者因素
（2）主試者因素
（3）測試內(nèi)容
（4）測試條件
（5）意外干擾因素
3.效度
測試的有效性與正確性，即某測量方法能夠真正衡量它所要衡 量對象的程度。
* 信度是效度的必要而非充分條件
* 測試的效度受信度制約，有效的則一定可信。
4.效度的種類
（1）與標準相關(guān)的效度
* 認定的效度（未來雇員法）
* 一致的效度（當前雇員法）
（2）與內(nèi)容相關(guān)的效度
測驗是否代表了工作績效的某些重要因素

5.效度分析 期望圖分析

測驗成績

57-64 97

51-56 84

45-50 71

37-44 55

11-36 29

0 50 100%
實際工作表現(xiàn)好的雇員百分比
效度＝（0.97＋0.29）/ 2 = 0.63

二、一般篩選方法
1.申請表格 （1）權(quán)重申請表

※大學教育程度：文科學士學位 １０分
理工學士學位 １２分
工商管理碩士 １５分
※銷售工作經(jīng)驗：１－３年 ２０分
３－５年 ３０分
５年以上 ３５分
※家用產(chǎn)品知識：從事此產(chǎn)業(yè)工作１－３年 １５分
３一１０年 ２０分
１０年以上 ２５分
※出差意愿：態(tài)度猶豫不決 １０分
態(tài)度有所保留 ２５分
態(tài)度堅決，毫無保留 ５０分
※對待遇要求：年薪超過３.５萬元 １５分
３一３.５萬元 ２０分
３萬元以下 ２５分

（2）傳記式（履歷）申請表

問題 成功可能性 問題 成功可能性
＃你目前的婚姻狀況 ＃與你父親最相近的職業(yè)
a.未婚 １４ ａ.工商企業(yè)經(jīng)理 １７
ｂ.已婚 ８３ ｂ.辦公室職員 ６
ｃ.離異 １ ｃ.專業(yè)人員 １５
ｄ.分居 １ ｄ. 售貨員 １０
ｅ.再婚 １ ｅ.技術(shù)工人 １９
ｆ.喪偶 0 ｆ.非技術(shù)工人 ７

＃你父親的受教育程度 ＃ 在家里，你是
ａ.初中或以下 １９ ａ.最長 ３６
ｂ.高中未畢業(yè) １７ ｂ.有幾年是最小 ２２
ｃ.高中畢業(yè) ２５ ｃ.許多年是最小 ５
ｄ.大學未畢業(yè) １６ ｄ.既不最大，也不是最小 ２３
ｅ.大學畢業(yè) １６ ｅ.獨生子女 １４
ｆ.碩士 ４
ｇ.博士 ３

2.雇傭訪談（面談）
（1）面談的種類
a.結(jié)構(gòu)式區(qū)分
* 非架構(gòu)式面談
* 架構(gòu)式面談
與職位興趣有關(guān)的問題
針對現(xiàn)有工作情況設(shè)計的問題
工作經(jīng)歷及教育
業(yè)余愛好和活動
職位安排及應(yīng)聘者自我評價
b.內(nèi)容式區(qū)分
* 情景化面談-設(shè)計某情景，測試應(yīng)聘者對此作出的反應(yīng)
* 職位追溯面談-問及一系列與其過去職位有關(guān)的問題
*行為式面談-設(shè)計某情景，詢問應(yīng)聘者過去在其職位上 是怎樣處理此情景的。

（2）常見的面談錯誤
a.最初印象傾向
b.負面印象加重傾向
c.對職位缺乏知識
d.雇傭壓力
e.應(yīng)聘者順序錯誤
f.非語言行為造成的錯誤
g.暗示
h.講話過多或過少

（3）面談應(yīng)注意的向題
a.制定面談計劃
b.掌握提問技巧，形成輕松氣氛
c.有效觀察應(yīng)試者狀態(tài)
握手-目光交流-表情-簡歷遺漏或差錯-反應(yīng)


（4）把握提問方式
a.寒喧式問題 - 有助于與應(yīng)試者溝通；
b.開放式問題 - 給回答者以很大余地進行發(fā)揮。如：
你能說說你在ｘｘ公司最自豪的事情嗎？
c.探索性問題 - 注重對相關(guān)工作經(jīng)歷及特定技能的詢 問。如：
當機器發(fā)出噪音時你會怎么辦？
d.不是問題的問題 - 并非對應(yīng)試者質(zhì)疑，而是促使其 打開心扉的話題。如：
請談?wù)勀阕鳛橐粋€部門經(jīng)理最重要的經(jīng)歷。 e.防止失策的提問 - 對招聘無意義卻迫使回答者說 大話與空話的問題。如：
告訴我，你為什么要申請這份工作？

3.篩選測驗
（1）與管理較密切的個性特征
*以品質(zhì)為基礎(chǔ)的個性特征
a.感情的穩(wěn)定性
b.感情的傾向性
*以個人動機為基礎(chǔ)的個性特征
a.成就動機
b.情誼動機
c.權(quán)力動機
*以認知風格為基礎(chǔ)的個性特征
a.認知收集的感覺型-重細節(jié)，務(wù)實，缺遠見
直覺型-輕細節(jié)，重理性
b.判斷處理的感情型-富同情，多關(guān)心
思維型-重理性，講原則
*以職業(yè)風格為基礎(chǔ)的個性特征
a.工匠型-技術(shù)專家型的“工作狂”，對行政事務(wù)不感興趣， 不 善人際關(guān)系。
b.斗士型-權(quán)力欲強，傾向于自己說了算，有魄力。
c.企業(yè)人型-忠實可靠，兢兢業(yè)業(yè)，穩(wěn)妥怕變。
d.賽手型-進取心與成就欲強，善于團結(jié)與鼓舞他人





科學能力 構(gòu)想理念
數(shù)學能力 實驗精神 統(tǒng)計能力
演繹推理 想象力
找出問題的能力 融會貫通
邏輯推理 分析能力 制定策略
推理解決問題的能力 改良創(chuàng)新 謀劃設(shè)計
清楚說明 解析判別 直覺解決問題 肢體動覺

手工操作 善人際 好表達
規(guī)劃 觸覺優(yōu)先
操作執(zhí)行 對人易感 音樂性強
排定順序 特別時機 社交力強 感覺優(yōu)先
反復(fù)出現(xiàn) 付出關(guān)懷
組織 細節(jié) 樂于助人


偏好思維模式


研究性質(zhì) 理論性質(zhì)
電腦計算 發(fā)明 視覺
科學性 想象力
技術(shù)性 認知 高風險
分析 建構(gòu) 多樣性
邏輯推理 診斷 銷售 藝術(shù)方面
批評 挑戰(zhàn)性 觀察 設(shè)計
管理 文書 傳播 心理 娛樂

機械 修理 法律 輔助式 教學
行政 分門別類 農(nóng)業(yè) 協(xié)調(diào) 音樂方面
組裝 細節(jié)的 神職的 協(xié)助 咨詢輔案
反復(fù)性 服務(wù) 與人來往
控制型 井井有條 栽培 撫慰
紀律嚴明的 具體的 身心敏捷的 精神性
監(jiān)督式 肢體運動 肢體動覺
警衛(wèi) 支援 養(yǎng)育
秘書類 治療

事業(yè)條件



提出理論 研究 實驗
運算 發(fā)明 視覺呈現(xiàn)
工程 想象
分析 理性思考 改良創(chuàng)新謀略
推理解決問題 系統(tǒng)化 構(gòu)想策略
金融財務(wù) 診斷 領(lǐng)導(dǎo) 銷售 創(chuàng)業(yè) 概念化
會計 直覺式解決問題
口才清晰 規(guī)劃設(shè)計 娛樂
管理 傳播（溝通）

組織 建構(gòu) 輔助
指定政策 教學
作業(yè)規(guī)劃 協(xié)調(diào) 咨詢輔導(dǎo)
建立檔案 薄記 傾聽 說明想法
制定程序 監(jiān)督 說服
實施方案 察覺問題
管理 征募 書寫
控制 理解 協(xié)助
輸入資料 支援 養(yǎng)育
文字處理 治療

理想工作必備條件

大腦優(yōu)勢圖解



特性


邏輯強 重直覺
好分析 整體的
重事實 融會的


有條理 重感覺
善記憶 善交際
重細節(jié) 情緒主導(dǎo)



來勁工作


單打獨斗 開發(fā)新事物
計算數(shù)字 愿冒險
解釋事情 多元變化


建立秩序 建立關(guān)系
井井有條工作 溝通與協(xié)助
文字處理 說服他人



代表性職業(yè)


技術(shù)工作 創(chuàng)業(yè)
財務(wù) 開發(fā)
經(jīng)營 銷售


管理 公關(guān)
會計 服務(wù)
監(jiān)督 輔導(dǎo)


管理風格


威權(quán)獨斷 全觀式
指揮命令 不拒風險
公事公辦 進取開拓


堅持貫徹 親切互動
保守謹慎 靈活多變
回避風險 好用直覺

（2）心理能力測驗（智商、創(chuàng)造力）
（3）人格測驗
人格是一個人能否施展才能，有效完成工作的 基礎(chǔ)。其測試應(yīng)用新且廣，難度大，但實用。
*問卷測量法
*投射測試法
*筆跡學法
*情境測試法
（4）績效測驗
*操作-書寫
4.中心評價
（1）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
（２）管理游戲
（３）文件筐（實務(wù)作業(yè)）
５.背景調(diào)查 - 不可忽視的最后一環(huán)
某計算機公司的失誤

第七章 培訓和開發(fā)雇員
事物本身如何并不重要，重要的是如何看待它們。--容格
美國人民捷運公司的興衰
美國商會２００１白皮書五點要求
一、中國企業(yè)培訓狀態(tài)的難點
１.克服短視 - 妨礙成功培訓的觀念障礙
（１）培訓沒有用
（２）有經(jīng)驗的員工不需要培訓
（３）只對員工培訓就可以了
（４）培訓不合算
（５）培訓很容易
（６）沒有足夠的時間
（７）員工不合作，甚至抵制
（８）沒有優(yōu)秀的培訓教材
（９）沒有合格的師資
（１０）我們不知道該如何培訓
２.面對苦衷-沒有經(jīng)理層認同的培訓
（１）企業(yè)經(jīng)理層任期偏短，無心管此虛事
（２）評估經(jīng)理層業(yè)績以短期業(yè)績?yōu)榭己四繕?

（3）成功靠的是經(jīng)營 - 對培訓沒有形成共識
（4）靠不住的員工忠誠性
（5）沒有來自政府的強大壓力

3. 國外企業(yè)培訓的特點與趨勢
（1）注重能力提高，把培訓與企業(yè)生存發(fā)展緊 密聯(lián)系
埃索石油公司的部門經(jīng)理培訓
（2）個人終身學習與建立學習型組織相聯(lián)系- 個人與組織共發(fā)展
HRM = 開發(fā)智力＋激發(fā)活力
（3）應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，培訓全員化、定期化、 終身化 “2061計劃”

二.為有實際效果而培訓
自主

D G
1.三維學習立方體

F H

A B 實踐

交往 C E

AB - 實踐性橫軸：概念、理論 具體、可操作
AC－交往性縱軸：獨自、隔離 群體、交融
AD - 自主性立軸：監(jiān)控、指導(dǎo) 獨立、探索


2.員工類型與培訓
工作表現(xiàn)


安分型 貢獻型


工作貢獻


墮落型 沖鋒型


個人效能＝意愿ｘ能力
意愿＝吸引＋專注＋興奮
能力＝知識＋經(jīng)驗＋技巧

能力


溝通 授權(quán)

意愿

命令 培訓

“韋爾奇框架”



能人 完人
能
力

差人 好人

文化親和力


3. 由木桶原理延伸的培訓啟示：

* 員工培訓對象應(yīng)全員化--木桶的每一塊板均應(yīng)是合格的；
* 培訓重點應(yīng)不斷找出并加長最短的木板--比同時加長每一 塊木板要合算；
* 員工培訓在內(nèi)容上應(yīng)注意從內(nèi)部開發(fā)資源，將個人智慧 標準化、規(guī)范化、制度化--應(yīng)使木桶中的長板發(fā)揮作 用；
* 從狹隘的崗位培訓轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓--加強每塊 板的綜合實力，使木桶能適應(yīng)裝多種物品；
* 注意提高人文素養(yǎng)的培訓--桶底不能漏。

4. 企業(yè)成長與企業(yè)培訓

創(chuàng)業(yè) 整合 規(guī)范 精細

培訓 業(yè)務(wù)培訓 管理培訓 內(nèi)部為主 核心競爭力培訓
特點 銷售培訓 全員培訓 外部為輔 專業(yè)化分工培訓
外部培訓 機構(gòu)完整 體系建立 培訓體系完善
有負責人 整體協(xié)調(diào)性強

培訓 無流程設(shè)計 應(yīng)急性突出 培訓部門無力 增加創(chuàng)新性
問題 憑領(lǐng)導(dǎo)直覺 無系統(tǒng)計劃 推動改革 如何提高全員
無預(yù)算 綜合能力
無標準

第八章 績效管理
* 作為一個管理人員，你在工作中最棘手的問題是什么？
* 作為一名員工，在工作中最令你惱火的事情是什么？
* 亨利.福特的發(fā)現(xiàn)與雙馬事件的啟示
一.績效管理的地位 權(quán)然后知輕重，度然后知長短， 物皆然，心為甚。--孟子
1.績效的定義與特點
（1）績效是個人或系統(tǒng)所做的事情，績效衡量是對所 做事情的量化，績效評估是對價值或量化了的 績效的質(zhì)量的評價。
工作績效模型
內(nèi)因 技 能
激 勵
績 效
外因 環(huán) 境
機 會
P = f ( S O M E )
績效 = f ( 技能 ×機 會× 激勵× 環(huán)境 )



（2）特點：
a.多因性-受制于主客觀多種因素影響；
b.多維性-需沿多種維度去分析與考評；
c.動態(tài)性-績效是會變化的。

2 . 績效管理中存在的問題
（1）與企業(yè)戰(zhàn)略實施相脫節(jié)；
（2）考核流于形式；
（3）各級管理者未能承擔相應(yīng)的責任；
（4）指標沒有重點，形式單一，無法實現(xiàn)對所有員工的 牽引；
（5）僅關(guān)注短期業(yè)績與財務(wù)指標，忽視經(jīng)營安全；
（6）忽視員工全方位參與，使績效管理僅成為績效考核。

3.績效管理體系的作用和定位
（1）績效管理與企業(yè)價值鏈的關(guān)系

經(jīng) 營 客 戶


企業(yè)的可 顧客忠誠 顧客滿意 為顧客 優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品
持續(xù)發(fā)展 創(chuàng)造價值 與服務(wù)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈


企業(yè)人力資 HR產(chǎn)品 員工需求滿足 員工滿意 員工生產(chǎn)率
源開發(fā)管理 服務(wù)提供 個人價值實現(xiàn) 與素質(zhì)

經(jīng) 營 人 才

價值創(chuàng)造 價值評估 價值分配

（2）績效管理體系的定位

戰(zhàn)略
基礎(chǔ)環(huán)節(jié)

組織機構(gòu)設(shè)置
職責職種劃分

潛能評價體系 任職資格體系


中樞和關(guān)鍵
績效管理體系


培訓開發(fā)體系 薪酬管理體系

激勵環(huán)節(jié)


（3）績效評估的流程

評估基礎(chǔ)
工作要領(lǐng)
.績效標準

輔導(dǎo)檢查 評估過程
能力提高 實施及診斷

反饋.總結(jié)
改進計劃

二. 建立與選擇有效的績效管理體系

1. 績效管理的循環(huán)過程


戰(zhàn) 略 目 標

改進與再計劃 績效指標與目標


績效評價與反饋 計劃與標準


績 效 輔 導(dǎo)

2. 建立有效績效管理體系的前提
* 企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？
* 成功的關(guān)鍵因素是什么？
* 什么是關(guān)鍵績效？
* 怎樣處理好績效考核的基本矛盾？
* 如何協(xié)調(diào)擴張與控制，收益增長與潛力增長，突出重點與均衡發(fā)展，定 量考核與定性評價之間的關(guān)系？
* 是考核結(jié)果還是考核過程？
* 應(yīng)當建立一種什么樣的運營機制？

3. 根據(jù)工作性質(zhì)及責任不同設(shè)計不同的績效管理方式
（1）職類劃分
a.管理類：對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各類經(jīng)營決策的正確性承 擔直接責任；
b.技術(shù)類：對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進性承擔直接責任；
c.作業(yè)類：對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本承擔直接責任；
d.市場類：對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任；
e.專業(yè)類：對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì) 量承擔直接責任。

（2）依據(jù)部門責任不同建立的關(guān)鍵績效評價體系示例

* 市場部 市場份額指標 ：銷售增長率、市場占有率、品牌認識度、銷售目標完成率等
客戶服務(wù)指標： 投訴處理及時率、客戶回訪率、客檔案完整率、客戶流失率
經(jīng)營安全指標： 貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比

* 生產(chǎn)部 成本指標： 生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率
質(zhì)量指標： 成品一次合格率
經(jīng)營安全指標： 原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率

* 技術(shù)部 成本指標 ： 設(shè)計損失率
質(zhì)量指標 ：設(shè)計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、首次設(shè)計完成到產(chǎn)前修改 次數(shù)
競爭指標 ： 在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、銷量

* 采購部 成本指標 ： 采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率
質(zhì)量指標 ： 采購達成率、供應(yīng)商交貨一次合格率

* 人力資源部 經(jīng)營安全指標 ： 員工自然流動率、人員需求達成率、
培訓計劃完成率、培訓覆蓋率

（3）績效目標衡量標準的設(shè)定
符合 挑戰(zhàn)性 ＋ SMART 原則
Specific – 目標是否具體 Measurable – 目標是否可測量
Action-oriented - 行動導(dǎo)向
Realistic – 目標與工作是否緊密相關(guān) Time-bound - 時間限制
示例： 客戶服務(wù)秘書的任務(wù)目標

不符合SMART 符合SMART

*提高電話提聽質(zhì)量 提高電話接聽質(zhì)量，于ｘ月ｘ日前按公司規(guī)定
100%完善客戶檔案資料

*提升客戶服務(wù)滿意度 本月內(nèi)確保客戶投訴率為零

*按時完成銷售計劃 本月計劃完成回款200萬，完成銷售目標300萬

在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品DW100癍DW600，
*向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品 確保于ｘ月ｘ日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進行一次 有價值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關(guān)于
DW100和DW600的市場調(diào)查反饋報告

4.關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系的選擇
（1）成功關(guān)鍵分析法

市場競爭力 當期接團次、人次、營業(yè)收入
市場領(lǐng)先 市場拓展力 新客戶數(shù)量、新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率
品牌影響力 市場宣傳的有效性

客戶服務(wù) 客戶滿意 客戶對品牌認知度、每團次客戶投訴量
客戶資源管理 客戶檔案管理


應(yīng)收帳款 回款速度、期限、呆壞帳數(shù)量
利潤增長 費用控制 辦公費用、業(yè)務(wù)招待費用
純利潤 純利潤達成率

人員 骨干人才離職率、干部輸出數(shù)量
組織建設(shè) 紀律 執(zhí)行總公司政策情況
文化 員工綜合滿意指數(shù)


（2）平衡記分卡與策略目標分解法
a. 平衡記分卡（Balanced Scorecard---BSC）


財 務(wù) 角 度
目標 考核指標


創(chuàng) 新 與 學 習 顧 客 角 度
目標 考核指標 目標 考核指標



內(nèi) 部 業(yè) 務(wù)角 度
目標 考核指標


* 現(xiàn)代績效考核體系

※ 財務(wù)指標 -- 投資收益、銷售收入、利潤率、流動比、速動比、資金 周轉(zhuǎn)率、資本結(jié)構(gòu)、資本積累率

※ 非財務(wù)指標--
＃與顧客及市場有關(guān)的指標：市場占有率、銷售增長率、顧客滿 意度、為客戶服務(wù)水平、長期客戶數(shù)；
＃與創(chuàng)新有關(guān)的指標：技術(shù)領(lǐng)先度、新產(chǎn)品銷售比重、新產(chǎn)品開 發(fā)速度、對市場反應(yīng)速度、專利數(shù)；
＃與員工參與相關(guān)的指標：員工滿意度、員工流失率、年人均合 理化建議數(shù)、員工在職培訓水平；
＃與內(nèi)部管理有關(guān)的指標：勞動生產(chǎn)率、成本水平、質(zhì)量、安全等。

b.策略目標的分解與確定
第一步：界定企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點

產(chǎn)品成熟 發(fā)展階段

技術(shù)能力

市場空間 發(fā)育階段

生產(chǎn)能力
萌芽階段
投資回報

第二步：分析影響戰(zhàn)略展開的要素，確定驅(qū)動指標
*技術(shù)準備（知識產(chǎn)權(quán)的擁有、技術(shù)的先進性和超前性）
*產(chǎn)品準備（產(chǎn)品的市場需求、市場空間、利潤空間等）
*人才準備（技術(shù)人才、管理人才、營銷人才的儲備）
*生產(chǎn)準備（原材料、設(shè)備、廠房、土地、勞動力等生產(chǎn)要素的準備）
*資金準備（所需資金、融資渠道等）

第三步：建立與財務(wù)指標的聯(lián)系及二級指標的確定

戰(zhàn)略目標
獲取更多的發(fā)展機會和人才 后置



財務(wù)策略目標
收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善


客戶策略目標
取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可



內(nèi)部運營策略目標
完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品更新?lián)Q代


員工管理策略目標
人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 先行



（3）標桿基準法

* 詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與策略，找出企業(yè)運營的瓶頸；

* 深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來 源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其 成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；

* 將標桿企業(yè)與本企業(yè)業(yè)績進行比較分析，找出差距，確定適合本企業(yè)的、 能夠趕上甚至超過標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標。

三、企業(yè)如何做員工滿意度調(diào)查
1. 企業(yè)為什么要做此調(diào)查
*了解員工對公司真實的評價和員工需求
* 診斷公司在管理上存在的問題及主要原因；
* 為管理改進指出方向；
* 激勵和增強員工對企業(yè)的認同感、歸屬感， 增強向心力和凝聚力。

公司成長與發(fā)展（投資者滿意）




顧客滿意度 員工滿意度
（市場占有狀態(tài)） （薪酬、晉升、發(fā)展、增值感）


2. 克服難點
* 擺脫心理與傳統(tǒng)壓力，使員工真正積極參與；
* 使主管真正重視，中高層管理者全面關(guān)注；
* 調(diào)查問卷設(shè)計的方向性、科學性；

3. 有效的調(diào)查程序
(1) 高層管理者專注度的展示 → (2) 調(diào)查問卷的設(shè)計、研討及確認→ (3) 宣傳與炒作→ (4) 實施操作 → (5) 問卷統(tǒng)計分析與編寫報告→ (6) 管理層內(nèi)部評估→ (7) 公布報告 頒布跟進措施計劃 → (8) 考察改進狀態(tài)及效果→
(9)總結(jié)


4. 員工滿意度指標體系（方案設(shè)計）
(1)工作本身：
工作技能的多樣化；
工作內(nèi)容的完整性；
工作結(jié)果的意義；
自主權(quán)；
反饋。

可列問題舉例： 我的工作績效能及時得到反饋。
我喜歡我目前的工作。
我的工作能體現(xiàn)我的價值。


(2) 薪資福利：
工作報酬；
工資、獎金、福利；
其他的獎勵政策。

可列問題舉例：

我對目前的薪資福利比較滿意。
我了解公司員工可享受哪些福利待遇。
與同行業(yè)的工作崗位比較，我的薪資福利公平合理。

(3) 培訓發(fā)展：
職位晉升
職務(wù)成長
工作發(fā)展
潛力培育提升
事業(yè)前程
可列問題舉例：
對我晉升的機會滿意。
對我晉升的方向滿意。 新機會出現(xiàn)時是合適的人得到的。
我在公司得到公正的機會考慮。
我喜歡參加人力資源部組織的培訓。


(4) 工作關(guān)系：

部門內(nèi)部的溝通情況
部門之間的溝通情況
同直接主管、同事、部門之間的關(guān)系

可列問題舉例：
對公司的重大事情，我比較了解。
我覺得公司同事關(guān)系融洽。
在我們公司部門之間存在良好的溝通。
主管對分配給我的任務(wù)常不能解釋清楚。


(5) 管理領(lǐng)導(dǎo)：

管理風格、水平
策劃、組織能力與水平
開拓膽識
創(chuàng)新能力
關(guān)愛下屬

可列問題舉例：
我對部門經(jīng)理有信任感。
我的上司完全能勝任他的工作。
我的上司能有效地調(diào)動下屬的積極性。
公司經(jīng)理層的創(chuàng)新意識很強。


(6) 企業(yè)文化：
公司的經(jīng)營理念
核心價值觀
公司經(jīng)營管理的行為模式
員工的認同度
企業(yè)文化對公司成長的實際效用

可列問題舉例：
在公司里不管是什么身份，都能得到應(yīng) 有的尊重。
公司的每位員工都在為公司的發(fā)展竭力工作。
公司所宣傳的與公司所實踐的完全一致。
我了解并認同公司的經(jīng)營理念與核心價值觀。


(7) 其他：
顧客滿意度
資源運用狀態(tài)
離職原因
承諾
……

可列問題舉例：
顧客對我公司的產(chǎn)品是贊賞的。
公司資源運用充分合理。
員工離職大多是由于對公司ｘｘ方面不滿。 兩、三年之內(nèi)我不會想離開公司。



(8) 開放式問題
您最喜歡公司的是什么？
公司最需要改進的是什么？
您工作中最大的挑戰(zhàn)是什么？ 您在完成工作中的最大障礙是什么？
其他您想要陳述的內(nèi)容是什么？

第九章 確定薪酬 惡是枯干。--羅丹
你拿到100萬元后會去干什么？
一、公平與競爭

１.關(guān)于“各盡所能，按勞分配”
（１）“按勞分配”理論的由來
*《哥達綱領(lǐng)批判》中的定義
* 蘇共“十六大”政治報告
* 中共“十六大”政治報告中的有關(guān)論述
（２）缺陷
* 按勞分配實現(xiàn)的充分必要條件與實踐的矛盾
* 定量化難度大，難于評判簡單勞動與復(fù)雜勞動
* 忽視價值實現(xiàn)過程由腦力勞動開始




（３）簡單化理解與實行“按勞分配”的影響
* 否定競爭與復(fù)雜勞動，形成腦體倒掛
* 與片面主人意識結(jié)合，追求盲目充分就業(yè)
* 人浮于事與大鍋飯


（４）全面理解“勞”與協(xié)議工資制
* 活勞動-潛勞動-物化勞動
* 績效-能力-強度-責任

２.選擇公平
（１）亞當斯公平論
０p/Ip=０r/Ir
p值＜r值則感不公平
唯一調(diào)整措施為 下降Ip
（２）公平的不同標準
* 貢獻率-獲最大平均生產(chǎn)率
* 平均率-易獲群體穩(wěn)定-火地島達爾文的發(fā)現(xiàn)
* 需要率-向特殊者傾斜，而引起不滿
* 關(guān)于平分２００美元的選擇
選擇標準 窮人 富人
心理承受 ５０ １５０
補償 １５０ ５０
按比例平分 １００ １００
按實際所得 ４８ １５２



* 效率優(yōu)先，貢獻為主

“調(diào)整職工收入分配結(jié)構(gòu)，工資收入與企業(yè)效率和職 工實際貢獻掛鉤，形成收入能增能減的機制”
-《規(guī)范》第２３條

許繼集團有限公司的分配制度改革

３.在“５９現(xiàn)象”的背后
（１）難當?shù)膰罄习?
（２）對“５９現(xiàn)象”的分析
* 反復(fù)出現(xiàn)的問題需從制度上找原因；
* 最便宜的企業(yè)家與最昂貴的企業(yè)制度；
* 不承認能力產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟理論；
* 經(jīng)營者能否象關(guān)心自己資產(chǎn)一樣關(guān)心國企， 是搞活國企的關(guān)鍵。
（３）企業(yè)家身價與企業(yè)家職業(yè)化
* 對人力資本問題的一種分析；
* 關(guān)于年薪制與股票期權(quán)制；
* 全面實施的難點；
* 改革思路：實施任職資格制度-全員競爭上崗-選 聘連帶責任制度-改革考核與規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)


（4）員工持股（ESOP）--讓企業(yè)成為大家的企業(yè)
a.作用： * 將員工利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合；
* 吸引人才，穩(wěn)定隊伍；
* 雙刃劍--風險與利益共存。

b.實施手法： * 成立基金（員工持股會），懸置帳戶，實施管理；
* 自愿廣泛參與，獲益限制；
* 股權(quán)獲得，形式多樣；
* 多樣投資，股票回購；
* 價值評估，利益分配；
* 公司補貼與獎勵。


4 . 21世紀薪酬體系的發(fā)展趨勢
（1）員工忠誠度普遍下降-創(chuàng)造地開拓薪酬體系：短期報 酬與長期報酬相結(jié)合。
（2）新經(jīng)濟游戲規(guī)則：人工成本絕對值上升， 相對值下降。
（3）薪酬水平成為企業(yè)競爭力的杠桿。

內(nèi)外公平
層次需求 勞資互惠
薪酬管理原則
有限激勵 支付效率
能力開發(fā)

（4）薪酬設(shè)計的趨勢
職位差別加大-年資趨中化-學歷差別加大-結(jié)構(gòu)簡 單化-動態(tài)比例加大-市場決定水平-高薪低齡化- 與業(yè)績掛鉤加重
是“得到的取決于付出的”？
還是“付出的取決于得到的”？
二、薪酬體系與薪酬管理
1.薪酬的概念
（1）薪酬與工資
* 工資 - 勞動力價值（價格）的貨幣轉(zhuǎn)化形式
* 薪酬 - 雇主支付的勞動報酬
（2）薪酬是把公司戰(zhàn)略與價值觀付諸實施的管理流程
（3）薪酬是連接雇主與員工的紐帶
（4）薪酬體系是公司戰(zhàn)略與公司文化的組成部分

2.薪酬體系的構(gòu)成
性質(zhì) 決定因素 特點

基薪 保障性 個人價值 基本穩(wěn)定
（工資） 職位價值 差別性、剛性
法定因素 等級基礎(chǔ)
津貼 補償性 腦體力消耗 因崗而異
費用消耗 靈活性強
無法攀比
獎金 激勵性 個人業(yè)績 與業(yè)績掛鉤
企業(yè)業(yè)績 彈性最大
后發(fā)性
福利 補充性 企業(yè)業(yè)績 無差別性
保險 保障性 法定因素 免稅性
全員性
專項性

3.基薪制度的類型
（1）年功序列型
* 優(yōu)點：符合收入心理預(yù)期
內(nèi)部變革阻力較小
* 缺點：脫離工資本源概念
缺乏量化評價
易形成人浮于事
（2）崗位技能型
* 優(yōu)點：同崗?fù)?
崗位技能差別與工資差別對等
* 缺點：對調(diào)動潛力影響小
內(nèi)部變革阻力大
（3）業(yè)績型
* 優(yōu)點：便于計算、理解
公平、同勞同酬
* 缺點：復(fù)雜勞動量化難
易忽視對企業(yè)整體能力的改善
標準化作業(yè)下激勵作用小
結(jié)構(gòu)工資

4. 薪酬管理的基本流程


薪酬策略 薪酬評估
經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)效益
企業(yè)文化 團隊士氣
HRM戰(zhàn)略 人工成本



薪酬制度 薪酬水平 薪酬調(diào)整
薪酬體系 薪酬定位 調(diào)整方向
薪酬結(jié)構(gòu) 絕對水平 調(diào)整依據(jù)
薪酬支付 相對水平 調(diào)整方法

5. 薪酬發(fā)放的激勵效應(yīng) - 公開還是秘密？

公 開 秘 密
激勵 增加透明度 伴隨不信任感
效果 強化“他比” 避免組織內(nèi)“他比”
主觀“不公平”感 可特殊分配
員工心 滿足榮譽需要 無“應(yīng)激壓力”
理健康 有“應(yīng)激壓力” 無公開激勵
追求金錢傾向
人際 易建立相互信任氣氛 維護表面和諧
影響 一旦沖突更為激烈 易引起猜忌
隱晦與破壞性沖突
管理 增強反饋杜絕弊端 管理者自主權(quán)大
方式 促使公平?jīng)Q策 缺乏反饋
限制管理者自主 難于調(diào)動競爭

三、基薪制度的合理設(shè)置
1.得分-因素法
（1）職務(wù)分類 *生產(chǎn)維修、倉庫、銷售、服務(wù)；
*辦公室、業(yè)務(wù)與技術(shù)一般人員；
*高級業(yè)務(wù)技術(shù)、管理人員； *最高層管理人員
（2）確定職務(wù)要素：
*工人-教育程度、經(jīng)驗、獨立工作能力、體力要求、腦力或視 力要求、設(shè)備或工藝責任、工作環(huán)境條件、材料 或產(chǎn)品責任、對別人安全所負責任、對別人工作 所負責任、危險性；
*管理者-管理能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、分析能力、經(jīng) 濟責任、獨立工作能力、適應(yīng)能力、工作經(jīng)驗、 教育程度。
（3）確定各職務(wù)要素的檔次及分檔標準；
（4）給不同檔次賦以分值；
（5）根據(jù)職務(wù)要素的重要程度確定分配權(quán)數(shù)；
（6）劃分基薪等級。


級別 職位分值 工資等級
分值 一 二 三 四 五 -139 12
要素 140-161 11
1.知識 14 28 42 56 70 162-183 10
2.經(jīng)驗 22 44 66 88 110 184-205 9
3.才智、創(chuàng)造力 14 28 42 56 70 205-227 8
4.體力 10 20 30 40 50 228-249 7
5.注意力集中程度 5 10 15 20 25 250-271 6
6.對儀器設(shè)備所負責任大小 5 10 15 20 25 272-293 5
7.對材料或產(chǎn)品所負責任大小 5 10 15 20 25 294-315 4
8.對他人所負責任大小 5 10 15 20 25 316-337 3
9.對他人工作的責任大小 5 10 15 20 25 338-359 2
10.工作條件優(yōu)劣 5 10 15 20 25 360-381 1
11.危險性 10 20 30 40 50 382- 1A


2.建立薪金比率


薪金
額度








工作評價分數(shù)

第十章 激勵
靈魂的必需品是無法用金錢購買的。--梭羅
一.內(nèi)容激勵
1.馬斯洛的需求層次論
績效=能力ｘ積極性

需求 自我實現(xiàn)
強度 尊重
社交
安全
生理



需求心理的發(fā)展趨勢

需求層次--激勵--管理對策

需求層次 激勵（追求的目標） 管理策略
工資 待遇獎金
生理需求 健康的工作環(huán)境 保健醫(yī)療設(shè)施
各種福利 工作時間
住房福利設(shè)施
職業(yè)保障 雇傭保證
安全需求 意外事故的防止 退休金制度
保險制度
良好人際關(guān)系 協(xié)談制度
歸屬需求 團體的接納 利潤分配制度
與組織的認同感 團體活動
互助金制度
教育培訓
地位、名譽 人事考核
尊重需求 權(quán)力、責任 晉升 表彰
與他人收益的比較 選拔進修
委員會參與制度
能發(fā)展個體的組織環(huán)境 決策參與
自我實現(xiàn) 具有挑戰(zhàn)性的工作 提案制度
研究發(fā)展計劃


2. 赫茨伯格的雙因素理論
* 保健因素：工資水平、工作條件、職位保障、 政策的公平合理性等
* 激勵因素：工作成就、地位、被賞識、挑戰(zhàn)性 工作、責任和前途等
３. 麥克利蘭的成就激勵理論
自我激勵的高成就者特點： * 喜歡設(shè)置自己的目標，不滿足于隨波逐 流， 喜愛研究問題；
* 選擇目標時適中并有挑戰(zhàn)性，回避過份的難度；
* 希望盡快知道結(jié)果，喜歡能立即有所反饋的任務(wù)。


二.過程激勵
1. 期望理論（勒溫、佛隆、波特-勞勒）
* 個人和環(huán)境的組合力量決定一個人的行為；
* 人們自主決定著他們自己在組織中的行為；
* 不同的人有不同類型的需要和目標；
*人們根據(jù)行為所可能得到結(jié)果的程度，在變化的環(huán)境 中作出他們自己的決定。
激勵強度＝期望值ｘ效仿

期望 關(guān)聯(lián)性（出色績效將獲得的后果的可能性）
（努力將導(dǎo)致出色績效的可能性） 被群體認可
努力 績效 加薪 積極效仿-消極效仿
工作保障 （對特定后果的感覺量度）
個人 環(huán)境 晉升


2. 公平理論（亞當斯）
* 社會關(guān)系象交易過程，人們做出貢獻就必然期望獲 得利益；
* 人們將自己的境況與他人作比較來判斷是否公平；
* 可能的行為方式：

人們能夠提高或降低他們的投入，直至一個可能 公平的水平；
人們可能改變他們的收益來獲取公平；
人們可以曲解他們的投入和收益；
人們可能離開組織；
人們可能改變他們的對比群體；
人們能夠曲解別人的投入和收益。

三.調(diào)動員工積極性
1. 對積極性的考察分析
* 分析程序
程序 績效收集 行為調(diào)查 態(tài)度分析 需要解剖 決策

要求 找出能力與 找出客觀 找出主觀原因
勞動條件原因 環(huán)境影響


提問 效率、質(zhì)量 他怎樣工作？ 他為何 他企求 怎能使他 成本怎樣？ 這樣工作？ 什么？ 更好工作？

* 調(diào)動積極性的手法

內(nèi)外剌激 → 需要 → 動機 → 行為 →目標


2. 獲取員工態(tài)度的調(diào)查表

我所在的單位是工作的好地方。
如果我努力的話，在公司里會有出頭之日。
我所在公司的薪水待遇比其他公司好。
我公司晉升方案很公平。
我了解公司所提供的各種福利措施。
我的工作可以發(fā)揮我的才能。
我的工作富有挑戰(zhàn)性，但不會負荷過度。
我信賴我的上司。
我可以自由地和上司討論任何問題。
我很清楚公司對我的期望和要求


3. 語言的藝術(shù)-領(lǐng)導(dǎo)要訣３０字
七字訣：對不起，是我錯了。
六字訣：您有什么建議？
五字訣：就照你的辦！
四字訣：我們一起…
三字訣：干得好！
二字訣：謝謝！
一字訣：請…
無字訣：微笑

智 - 博 拙 - 辨 富 - 雅
貧 - 利 貴 - 勢 賤 - 謙
勇 - 敢 辯 - 要 過 - 銳

第十一章 建設(shè)高效學習型團隊

一、 關(guān)于學習型組織
1、為企業(yè)生存和發(fā)展找出的一條新路


2、學習型組織的涵義
（1）什么是學習
（2）世界不應(yīng)有失敗的學習型組織
（3）任何組織中都蘊藏著巨大的潛力 （4）學習型組織的判斷標準
a.能不斷檢測自身經(jīng)驗，并對此有結(jié)構(gòu)性保證；
b.有不斷生產(chǎn)新知識的能力，并能將之付諸實踐；
c.成員能分享組織中的知識；
d.組織中的學習與組織目標息息相關(guān)。

二、自我超越
1.引導(dǎo)個人學習
英特爾總裁貝瑞特的魅力
2、自我超越的目標驅(qū)動
人群生存狀態(tài)與所持目標狀態(tài)的關(guān)系




（１）格式塔心理學的啟示
* 完整的目標往往從不完整開始；
* 把目標建立在想往的基礎(chǔ)上；
* 不完整-風險-利益；

畢加索：創(chuàng)造性張力來自始終把自己的行為與自己的目標保持一致。

（２）運用網(wǎng)狀激活系統(tǒng)與潛意識
* 想方設(shè)法走出舒適區(qū)
花崗巖公司的短額付款-柯林斯教授的紅旗法-戈爾公司： 雇員有權(quán)解雇部門老板；

* 發(fā)揮潛意識，超越行為慣性


行為慣性的特征：
戰(zhàn)略架構(gòu)成為障眼物-費爾斯通公司的遭遇；
程序變成例行公事；
關(guān)系變成桎梏；
價值觀變成教條-寶麗來公司興衰；


請選擇唯一最為關(guān)注的一項因素

成就 金錢 權(quán)力 誠實 安全
情誼 效率 智慧 自由 刺激


員工最期望領(lǐng)導(dǎo)？樣的魅力

特點 受歡迎的%

誠實 87%
高瞻遠矚 71%
鼓動性強 68%
精明能干 58%
公正 49%
善于提供支持 46%
襟懷寬廣 41%
才智過人 38%
直率 34%
勇敢 33%




自我超越=激發(fā)創(chuàng)造性的張力
=突破極限，實現(xiàn)自我
=追求終極目標，實現(xiàn)愿景
=個人成長的學習與修煉
=自我解放，擴大自我
=開發(fā)自我潛能
=活出生命的意義
=自我革命

三、改善心智模式
1.什么是心智模式
深藏于內(nèi)心的個人了解外在世界及采取行動的一些習以為常的、理所當然的想法、成見、假設(shè)、印象，它影響個人對事物的真切了解，影響人的態(tài)度與行為。
尼克松競選-晚婚晚育好-麥肯母

2.去除組織的學習智障
（1）局限思考-拆解曰本汽車的發(fā)現(xiàn) （2）歸罪于外-產(chǎn)品滯銷的怪圈
（3）缺乏整體思考的主動積極-漢諾瓦保險公司的選擇
（4）專注于個別具體事件-98商廈倒閉現(xiàn)象
（5）煮青蛙的故事-張良奇的崛起
（6）從經(jīng)驗學習的錯覺-雀巢咖啡的成功
（7）管理團體的迷思-熟練的無能

3.心智模式的修煉
（1）辨認跳躍式推論
* 探尋思考上的盲點-豬與母豬
* 練習左手欄-去除自我防衛(wèi)
* 兼顧的探詢與辨護-開放與去除自以為是
（2）凝聚組織的心智模式
* 把傳統(tǒng)的企劃工作視為學習過程-殼牌石油的“未 來情境法”
* 成立內(nèi)部董事會，與部門主管形成正式的報告互動關(guān)系-漢諾瓦公司信條

四、建立共同愿景
斯巴達克斯軍隊的共同愿景與全息激光攝影
1.什么是共同愿景
組織中所有成員心中共同追求的圖象，它源于共同關(guān)切，高于現(xiàn)實，深入內(nèi)心，具有很強的感召力，能激發(fā)出所有成員的創(chuàng)造性沖動。
愿景-追尋到哪兒去？
使命-為什么而追尋？
核心價值觀-如何追尋？
目標-期望在短期內(nèi)可達到的里程碑
松下公司的自來水經(jīng)營理念
2.建立共同愿景的修煉
（1）鼓勵個人愿景

處理目前問題 所需時間 －

- 可用于實現(xiàn)愿景的時間不足
－ 十
匯集愿景所需時間 對愿景的專注
＋
十
彼此探詢愿景的時間或精力 談?wù)摬㈤_始 看法的分歧 十
一- ＋ 追求愿景
＋
開辟出不同 共有愿景 互相沖突＋
的愿景 對愿景的熱忱 的清析度 的愿景
－ ＋ － ＋ 極端化作用 探詢調(diào)和
一 一分歧的能力
彼此的一體關(guān)系 一 ＋ － -

愿景與現(xiàn)況
之間的差距
氣餒 ＋
－
保持創(chuàng)造性張力
的能力



（2）塑造整體圖象
授權(quán)=愿景+溝通+定位+自我管理
（3）決非官方說法
（4）不是單一問題的解答
（5）學習聆聽

五、團隊學習
1.學習的最佳單位 （1）臭皮匠團隊
* 遽下結(jié)論型
* 難做決策型
自衛(wèi)妨礙集體學習 片面看待與處理沖突妨礙集體學習
（2）整體搭配與潛在的團體智慧
天鵝飛行-通用的“集鎮(zhèn)居民會議”與夢想會議
試驗：沙漠中死亡人身上未打開的包里是什么？
2.有效深度匯談的條件
（1）集體“懸掛”假設(shè)
（2）視彼此為工作伙伴
（3）掌握深度匯談精義與架構(gòu)的輔導(dǎo)者


3.有效深度匯談的階段
(1)歧見帶來混亂
(2)面對沖突的根源
(3)大容器中的探詢
(4)激發(fā)共同創(chuàng)造力

六.系統(tǒng)思考
彼德.圣吉：今天我們的世界如此不健康，跟我們沒有能力把它當成一個整體有極大關(guān)系。
1.管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與行為
（1）尋求有序
（2）單向有序作用 （3）互動循環(huán)有序作用


2.系統(tǒng)思考的三種因果鍵與環(huán)路
（1）正相關(guān)鍵與增強環(huán)路
（2）負相關(guān)鍵與調(diào)節(jié)環(huán)路
（３）滯延因果鍵與帶有時間滯延的調(diào)節(jié)環(huán)路
３.九種系統(tǒng)基模
（１）反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路
（２）成長的上限
（３）舍本逐末
（４）目標侵蝕 （５）惡性競爭
（６）富者愈富
（７）共同悲劇
（８）飲鴆止渴
（９）成長與投資的不足



一、反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路

實際狀況


滯延


調(diào)整的行動

延緩發(fā)布命令，耐心漸進調(diào)整；
改造系統(tǒng)，減少滯延；
正視波動，適度反應(yīng)，防止放棄。

二、成長上限

限制因素
的情況

促進成長 同 反 抑制成長
的要素 成長的情況 的要素 反

同 同

不要推動增強環(huán)路；
調(diào)整增強環(huán)路因素；
去除或削弱限制根源。

三、舍本逐末
癥狀解

同 同

反
問題癥狀 副作用
反
滯延

同
根本解
反
尋找根本解；
以使用癥狀解來換取時間。

四、目標侵蝕
反

目標
降低目標

同 同
差距

反 同

實際狀況 改善狀況
的行動
同

滯延 盡一切可能堅持最關(guān)鍵的目標

五、惡性競爭
同
同 甲的成果 甲對乙
的威脅
滯延 反

甲的活動 乙的活動

同 反 滯延

乙對甲 同
的威脅 乙的成果

六、富者愈富
同

甲的表現(xiàn)
給甲的資源 重視整體均
.同 衡發(fā)展的更
上層目標；
同 另辟新源；
分配給甲 將同一資源
相對于給乙 區(qū)分規(guī)劃。


反 給乙的資源
乙的表現(xiàn)

反



同。

七、共同悲劇
甲的
同 凈益 同
自我與外部管制 甲的活動 同
對資源的運用；
參與者共同設(shè)計 資源的極限
調(diào)節(jié)機制，管理 同
共同資源。 同 滯 反 個別活動
全部的 延 所得到的
活動 資源
同


乙的活動 同
同
乙的 同
凈益






八、飲鴆止渴
同

問題 對策

同 反

關(guān)注后遺癥影響，
屏除帶后遺癥的 滯延
短期對策；
尋求妥善的長期 后遺癥
對策。 同






九、成長與投資不足

同 同
需求
反
成長的行動
同 績效 績效標準
同 反
確有成長潛能， 同
應(yīng)在需求 產(chǎn)能 認知的
前盡速擴充產(chǎn)能； 同 投資需求
堅持關(guān)鍵績效標淮；
仔細評估產(chǎn)能與未來需求； 滯延 同
成長已減緩，應(yīng)限制增強
環(huán)路，致力擴充產(chǎn)能。 產(chǎn)能的投資








4. 由系統(tǒng)思考引伸的啟示


a.結(jié)構(gòu)影響行為；
b.結(jié)構(gòu)并非是對個人的外部控制，人自身的決策及行為是結(jié) 構(gòu)的重要組成部分；
c.在機能失調(diào)的系統(tǒng)中，任何個人都注定要失敗（個人績效 在很大程度上取決于個人從屬的系統(tǒng)）。









管理九段位

*創(chuàng)業(yè)階段 1.經(jīng)驗管理
2.成本管理
3.效率管理

*成長階段 4.人性管理
5.質(zhì)量管理

*成熟階段 6.知識管理
7.創(chuàng)新管理
8.文化管理
9.戰(zhàn)略管理









廿世紀人類最大的悲哀是—當他們死去的時候，他們還不知道在自己的身上蘊藏著極大的潛能。

-- 舒爾茨．

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