人力資源開發(fā)與管理-課程綱要(ppt)
《人力資源開發(fā)與管理》 課程綱要
管理與經(jīng)濟學院
教師 王奮
HR 課程簡介
HR課程性質：SOFT MANAGEMENT
TECH
人力資源管理是所有管理
工作的核心

基礎課程： 心理學、組織行為學、管理
學基礎


HR課程的適用范圍：
各類組織（不僅僅是一般意義上的“工商企業(yè)，也包括學校、醫(yī)院、甚至賭場等各種私人的或公共的組織，一切的組織）
各類管理者（不僅僅是人力資源管理專家）

HR課程學學習目的
更新觀念
擴大知識
提高技能

. 教學方法:
親驗性教學方法
(參與式、互動式）
參考書目


《人力資源管理》 （美） 加里 德斯勒 著
中國人民大學出版社
《人力資源管理》 （美） R 韋恩 蒙迪
羅伯特 M 諾埃
經(jīng)濟科學出版社
《活的資源
—人力資源管理》 （美） 韋恩 卡肖著
張續(xù)超等譯
煤炭工業(yè)出版社
《人力資源管理教程》 張一弛編著
北京大學出版社
《人力資源管理》 余凱成 程文文
陳維政 編著
大連理工大學出版社
《現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理》
王一江 孔繁敏 著
上海人民出版社
 

第一講
人力資源概論
1.人力資源概念,與人口、人才的區(qū)別
代表人才
代表人力
代表人口
人力資本
人力資本存在于人身上,表現(xiàn)為潛力 體力
凡是資本都能帶來利潤,人力資本不例外
人力資本可用數(shù)量,質量來度量
人力資本投資是回報率最高的投資

關于人才
杰出的人
專門人才的縮略語
人才就是才能
相貌
2.人力資源的特征
      生成過程的時代性
       開發(fā)對象的能動性
       使用過程的時效性
        開發(fā)過程的持續(xù)性
        閑置過程的消耗性
 
3.人力資源的構成
人力資源的構成
a+b+c=就業(yè)人口
（a+b+c)+d=經(jīng)濟活動人口（現(xiàn)實人力資源）
e+f+g+h=潛在人力資源
人力資源=現(xiàn)實人力資源 +潛在人力資源
4.“人力資源管理”與“人事管理”的區(qū)別
l        工作內容
l        員工與公司關系
l        工作結構
L 對人的態(tài)度  
5.變革的原因
     l    變化是當今世界的基本特征
l   僅研究人與工作關系已不夠，還需研究
工作與工作關系、人與人、人與組織
及組織與環(huán)境等更多關系
        l   人力資源是目前所有資源中最重要的資
源
        l   管理者日漸認識到人們都有從事有意義
的工作的愿望

6.人力資源管理部門在一個企業(yè)的運營中到底承擔什么樣的角色？
顧問、咨詢
服務
控制
公司策略的計劃
輔導變化

7.人力資源管理發(fā)展的三個階段

檔案管理階段

政府職責階段

組織的職責階段
8．人力資源管理的基本目的

吸引
保留
激勵
開發(fā)

9．人力資源管理的基本功能

獲取
整合
保持與激勵
控制與調整
開發(fā)

10．人力資源管理學的研究對象

組織（企業(yè)、機關、學校、軍旅、教會等）內部的個人特征和個人行為，目的是通過對本組織內部人力資源的有效管理和使用，實現(xiàn)本組織的既定目標。因此，招聘、培訓、開發(fā)、勞動報酬等便成為人力資源管理的基本內容
職業(yè)生活質量
生活質量？
職業(yè)質量？
職業(yè)生活質量？
11．職業(yè)生活質量
觀點一：將其歸納為一系列客觀的組織條件及其實踐。如工作的多樣性、民主性、工人參與管理的程度，以及工作的安全性。
觀點二：認為職業(yè)生活質量在于工人工作后產(chǎn)生的安全感、滿意程度以及自身的成就感，側重于工人的主觀感受。
觀點三：將前二者合一，即工人喜歡他們所在的組織，而組織也具有能夠滿足工人自我成就要求的工作方式。
觀點四：在工作中人們所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺。
如何衡量職業(yè)生活質量。

課堂練習：
1就你本人的生活、工作體驗，寫出你認為在職業(yè)生活中最重要的幾個方面。
2自我評判你的職業(yè)生活質量如何？


第二講
人力資源管理模式比較
 

一、企業(yè)組織理論介紹
以工作為中心的古典組織理論—X理論

以人為中心的新古典組織理論—Y理論

系統(tǒng)和權變理論

以工作為中心的古典組織理論---X理論
有明確規(guī)定的分工。
有明確規(guī)定的職權等級制度。
有明確的規(guī)章制度。
組織中人員之間的關系,只有一種職位關系,以理性原則為指導,不受個人情感影響。
組織中人員的任用主要根據(jù)技術能力。

X理論關于人性的假設
人們工作是為了謀生,是被迫的,懷有厭惡感
盡量設法逃避,多數(shù)人缺少雄心,不愿負責,追求安全甚于其他
必須在受到強迫、控制、支配和懲罰的威脅下,才能付出適當?shù)牧α咳ネ瓿山M織的目標
-- 組織設計強調正規(guī)化,集中化

以人為中心的新古典組織理論---Y理論
主張分權,使各層次的人員都有參與決策的機會；
減少管理層次,增大管理幅度,放松對職工的控制,鼓勵職工自我管理；
群體不是組織的基本單位,上下級共處一群體之中。主管即是所管集體的成員，又是高一級組織的成員，主要起協(xié)調這兩個群體的作用
加強上下左右溝通,以說服和參與代替權勢。

Y理論關于人性假設
一個人對工作是有興趣,還是厭惡,取決于其工作環(huán)境；
外部控制與懲罰的威脅并不是使人們朝向組織目標努力的唯一手段,人們在為自己承諾的目標工作時,能夠做到自我控制；
個人的自我實現(xiàn)需要及對他們成就的獎勵與肯定,可以產(chǎn)生對組織目標的獻身精神；
在適當條件下,人們能接受甚至尋求承但責任
在解決組織問題中,多數(shù)人都具有發(fā)揮創(chuàng)造性才能的潛力；
在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下,一般人潛在的智力只是得到部分的發(fā)揮。
系統(tǒng)和權變組織理論
<1>組織是一個開放的社會技術系統(tǒng),這個系統(tǒng)包括若干相互作用的子系統(tǒng),其中有技術系統(tǒng)、結構子系統(tǒng)、社會心理子系統(tǒng)、目標價值子系統(tǒng)及管理子系統(tǒng),其中技術子系統(tǒng)影響組織的輸入、信息與材料轉換過程的性質以及系統(tǒng)的輸出, 社會系統(tǒng)則決定了技術利用的效率和效益，系統(tǒng)受環(huán)境的影響
系統(tǒng)和權變組織理論
<2>不存在普遍適用的、一成不變的“理想組織”模式, 應當根據(jù)系統(tǒng)內外具體情況,特別是根據(jù)企業(yè)績效選擇和調整組織形式
<3>決定企業(yè)組織設計的六個情景變量是:組織規(guī)模,組織內部技術經(jīng)濟關系,組織成員的個性,組織與其成員目標的一致性,決策特點,系統(tǒng)功能狀態(tài),根據(jù)這些變量決定組織的正規(guī)化、集中化程度。

超Y理論關于人性假設
實際上同一個人,在不同的年齡、不同的時間、不同的地點會有不同的表現(xiàn),其潛力也是各有不同的
----因此組織和管理應當根據(jù)具體情況決定。

二、人力資源管理中的美國模式
基本特點：注重市場調節(jié)、制度化管理、
勞資之間是對抗性的
1．發(fā)達的勞動力市場在調節(jié)人力資源分配中的作用
2．人力資源管理的制度化和人才提拔上“快車道”
3．對抗性的勞資關系
4．剛性工資

三、人力資源管理中的日本模式
基本特點：
1重視職工素質和對職工的培訓
2有限入口和內部提拔
3終身就業(yè)、彈性工資和合作性的勞資關系

日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”
以企業(yè)為單位的工會制度（非跨企 業(yè)跨行業(yè)）
年功序列工資制
終身就業(yè)制

四、美日兩國企業(yè)勞動人事管理制度具體比較
企業(yè)家
經(jīng)理
組織
目標
控制
風格
方式
重點
管理人員
對職工
勞資關系
工作條件
雇用
激勵
獎懲
四、美日兩國企業(yè)勞動人事管理制度具體比較
福利
訓練
使用
工資
流動

、人力資源管理的新趨勢

1人力資源管理 模式演進的歷史經(jīng)驗
演進過程
歷史經(jīng)驗
2新國際競爭條件下的人力管理模式

六、中國人力資源開發(fā)與管理
我國企業(yè)人事管理制度的沿革

中國邁向市場經(jīng)濟進程中人力資源的變化與特點

中國企業(yè)人力資源管理模式探討

中國企業(yè)人力資源管理模式探討
討論題：

1. 日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”與中
國情況相仿，但結果卻大相徑庭，為
什么？
2. 你認為人力資源管理的中國模式應該
如何？
 

案例分析：
企業(yè)巨頭掏錢演講為哪般？
 

第三講

工作分析與工作設計
案例（二） 工作職責分歧
 
一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應該由清雜工來完成，因為清雜工的責任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。
有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工和清雜工。機床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書上規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。

問題:
在實際工作中，你是否也遇到過相類似的問題？
是否考慮過原因所在，如何解決？

這些問題考慮過嗎?
員工完成什么樣的體力和腦力活動?
員工將在什么時候完成?
員工將在那里完成?
員工如何完成此項工作?
為什么要完成此項工作?
完成工作需要那些條件?
……


工作分析定義(1)
工作分析是獲得有關工作信息的過程。
一般包括有關需要完成的任務方面的信息和有關完成這些任務所需的人的特點（受教育程度、經(jīng)驗和專業(yè)訓練情況）方面的信息。
對任務要求的綜合的書面概括稱為工作說明。
對工作者要求的綜合書面概括稱為工作規(guī)范。


工作分析定義(2)
對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析
以便對該職務的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。
工作分析的結果是形成工作描述與任職說明。

工作分析的相關術語
工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。
任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一個或多個工作要素組成。
責任: 個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。它可以由一個或多個任務組成。
職位：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任。
職務：一組重要責任相似或相同的職位。
職系: 是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。
職級: 指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職們劃為同一職級，實行同樣的管理使用與報酬。



職系、職組、職級、職等之間的關系



其他術語
職權 依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。
職業(yè) 在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。
工作族 又稱工作類型。是指兩個或兩個以上的工作任務相似或要求的人員特征相似的一組工作。

工作分析的作用
l 招募與甄選
l        工作績效評價
l        報酬—合理公平
l        培訓要求

工作分析內容
1．工作說明（工作描述）
內容： 工作名稱、工作活動和工作程序。
物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件。
格式
2．工作規(guī)范（任職者說明）
內容：一般要求：年齡、性別、學歷、
工作經(jīng)驗、生理要求、心理要求
格式

工作說明舉例
職務名稱: 出納
直接上級: 財務部經(jīng)理
本職工作: 現(xiàn)金收發(fā)
工作責任: 1負責現(xiàn)金收付
2處理報銷事項
3 ……
……
工作規(guī)范舉例
職務名稱: 銷售部經(jīng)理
年齡: 26歲---40歲
性別: 男女不限
學歷:
工作經(jīng)驗:
生理要求:
心理要求:
工作分析程序
1確定工作分析結果的用途
2根據(jù)用途進行設計：
①信息來源選擇
②工作分析人員的選擇
③收集信息的方法和系統(tǒng)選擇
3收集分析
4結果表達
5運用
6控制
搜集工作分析信息的主要方法

l       工作實踐
l       訪談法
l       觀察法
l       問卷法
l       典型事例法
l       員工記錄法

制訂工作說明所依據(jù)原則

l       整體原則
l       無重疊原則
l       無空白原則
l       先上后下、逐級制訂原則

公司怎樣使用工作分析
1．招聘/挑選。
2．挑選標準。
3．挑選方法。
4．培訓和開發(fā)。
5．新雇員和現(xiàn)有雇員培訓。
6．培訓方案的內容。
7．培訓評價。
8．績效評估。
9．判斷工作績效的標準。
10．評估形式。
11．向雇員們傳達績效期望。
12．報酬。
13．判斷工作的價值。
14．薪金調節(jié)。
15．績效改進方案。
16．績效標準。
17．雇員懲戒。
18．劃分工作責任和職權界線。
19．預防/解決申訴。
20．安全和健康。
21．身體和醫(yī)學資格條件。
22．潛在工作危險的源泉。
常犯錯誤提醒

1．隨著時間的推移，任何事物都在變化， 工作也不例外。
2．工作分析是由工作說明和對工作者的最低合格標準的基本要求組成
工作設計

概念：工作設計是確定所要完成的具體任務及其完成的方法，并且該工作在組織中如何與其他工作相互聯(lián)系起來的過程。
目的：明確工作的內容和方法，明確能夠滿足技術上、組織上的要求及工作者的社會和個人要求的工作之間的關系。

換句話表述：
工作設計是要說明
①工作怎樣做—最大限度地提高組織的效率和勞動生產(chǎn)率。
②怎樣使工作者在工作中得到滿足--最大限度地幫助個人成長和增加個人福利。

工作設計主要內容

l       工作內容
l       工作職能
l       工作關系
l       工作結果
l       工作結果的反饋

工作設計主要考慮的因素

l       組織因素
l       環(huán)境因素
l       行為因素

工作設計方法

l  傳統(tǒng)的工作設計方法——強調“職能專業(yè)化”
l  輔助工作設計方法
 

練習：
一 編制以下人員的工作分析表(說明采用什么方法)
①你本人工作
②你們單位人事處長
③售貨員
二 以小組為單位(5人一組)設計制定超市收款員的工作分析表
①課堂提交設計方案, 實施程序及人員分工;
②課后完成,下次課講評

基本概念
人力資源計劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程

目標
人力資源計劃系統(tǒng)
人力資源規(guī)劃和企業(yè)其他規(guī)劃的關系
人力資源計劃的程序
人力資源計劃通用模型
人力資源計劃主要內容
人員補充計劃介紹
人力資源信息系統(tǒng)
靜態(tài)
動態(tài)
第五講
招聘與企業(yè)競爭優(yōu)勢
招聘：組織用以尋找或吸引求職者來填補一個崗位的過程。
有效的招聘方法能幫助公司利用有限的人力資源成功地進行競爭，為使競爭優(yōu)勢最大化，公司必須選擇能快速和經(jīng)濟地挑選出最佳候選人的招聘方法
招聘方案的目標：
  達到成本效率
  吸引高度合格的候選人
 幫助確保那些被雇傭的個人留在公司

影響求職者接受一項工作之決策的因素

1．  替代性的工作機會
2．  公司的吸引力
3．  工作的吸引力
4．  招聘活動

日常是否經(jīng)常遇到以下類似議論:
張三不適合在公關部工作,他對同事和客戶總是愛理不理,拉著長臉
李四作質檢科長真是人盡其才,本人不僅技術過硬,而且對待工作一絲不茍
王五講他應聘推銷員的主要原因是報酬方式具有吸引力,勞動報酬與努力程度掛鉤
趙六覺得上海證券營業(yè)部總經(jīng)理的位置極具挑戰(zhàn)性,而且有較大的自由度,很適合自己干一番事業(yè)的雄心壯志


是否從中可得出有關個人/崗位匹配的結論:
每個工作崗位都要求有其特殊要求
每個工作崗位隱含著報酬問題
個人要想勝任某一工作崗位,必須具備一定的知識,技能,才干,而且要有動力
把工作崗位的特征與個人的特征對接起來,都有一個匹配度的問題
對每一個個人/崗位匹配來說,都意味著某一種結果
 個人/崗位匹配模型
招聘規(guī)劃
步驟1 識別工作空缺
步驟2 決定怎樣填補工作空缺
步驟3 辯認目標總體
步驟4 通知目標總體
步驟5 會見候選人

招聘工作模型
內部招聘
熟人引薦
專職機構
廣告
校園招聘
人才市場
同業(yè)推薦
網(wǎng)絡招聘
……
內部招聘優(yōu)先
優(yōu)點:
使職工有機會調換到自己滿意的崗位
容易彼此了解
節(jié)約部分培訓費
程序簡化
缺點:
報考者原崗位受損

人力資源招聘與經(jīng)理工作

1．  辯認招聘需要
2．  向人力資源部傳達招聘需要
3．  與求職者互助


人力資源管理部門怎樣起作用

1．  規(guī)劃招聘過程
2．  實施招聘過程
3．  評價招聘過程
4．  為經(jīng)理們建立人力資源管理的技能

招聘原則
公開原則
競爭原則
平等原則
全面原則
擇優(yōu)原則
級能原則
內部優(yōu)先
用人誤區(qū)
用人標準
項目與人才

招聘評估
成本效益評估
錄入人員數(shù)量評估
錄入人員質量評估
第六講

人力資源開發(fā)
 

人力資源開發(fā)含義
“開發(fā)”本意——謀求更大效益
人力資源開發(fā)目標: 1提升智力 2激發(fā)活力
智力*活力=績效
人力資源開發(fā): 一方面是對人力資源的充分發(fā)掘合理利用；另一方面則是指對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。

開發(fā)的三個層次：
培養(yǎng)性開發(fā)
使用性開發(fā)
政策性開發(fā)

關于培訓的幾個認識問題
  職工培訓要支持組織目標
培訓是一種管理工作，是過程
職工培訓是為獲得理想的行為后果
培訓活動為雇員學習提供了便利

有效培訓的決定因素
  管理者和培訓者的認識問題
  培訓成本效應問題
學習有技巧、有方法、有學問

企業(yè)培訓體系簡介
內容
場所
時間
方式

培訓原理
確立目標:目標設置,強化,期待
行為示范
事實材料的運用
親身實踐
學習效果的反饋
學習效果曲線

培訓效果的評估
受訓者的行為是否發(fā)生了變化
這些變化是否有助于組織目標的實現(xiàn)
下一批受訓者在完成相同培訓后是否會發(fā)生相似的變化
對變化的衡量
反應
學習效果
行為變化
培訓后果
職前教育介紹----適應性教育
主要提供三個重要領域的專門信息:
公司的標準,期望,規(guī)范,傳統(tǒng),政策和制度
社交行為,如:允許的交往;工作氣氛
工作的技術方面的問題

新員工文件袋中應包含的內容
公司最新組織機構圖
公司未來組織機構圖
工廠廠區(qū)圖
有關本工業(yè),本公司或本職工作的重要概念和術語
政策守策副本
工會合同副本
工作目標及說明的副本
新員工文件袋中應包含的內容
公司公休日表
小額優(yōu)惠表
工作績效評價的表格,日期及程序副本
其他表格副本
在職培訓機會表
信息來源
處理緊急情況和防止事故的詳細步驟
重要的公司內部刊物的副本
重要人物及部門的電話,住址


員工培訓原則
理論聯(lián)系實際,學以致用
因人施教
專業(yè)知識技能培訓與企業(yè)文化培訓兼顧
前瞻性與持續(xù)性
練習：
第七講

工作績效考核
 

概 念
過去含義：對職工進行業(yè)績評價并確定其優(yōu)劣程度的勞動人事管理活動。
現(xiàn)在含義:一方面，對職工工作績效的質量和數(shù)量所進行的評價，即職工以什么樣的態(tài)度完成了所分配的任務以及完成任務的程度如何。另一方面，對職工的潛在能力、性格、適應性等素質方面的評價。

目 的
基本目的：
給予公正待遇
發(fā)掘和有效地利用能力
具體目的：
為確定工資和獎勵提供依據(jù)
為晉升和調轉提供依據(jù)
為能力開發(fā)和教育培訓提供依據(jù)
為確定解雇提供依據(jù)

考核的種類----按考核者分類
直接上級考核
間接上級考核
自我考核
同級考核
下級考核
部門考核
外單位考核
考核的種類----按考核的內容分類
成績考核
態(tài)度考核
能力考核
考核方法
  事實確認法
  要素分析評定法

事實確認法
生產(chǎn)記錄法
定期檢查法
人物評語法
限度事例法

限度事例法
定義: 檢查極限行為,即檢查“在通常狀態(tài)以上的理想行為”;或“在通常狀態(tài)以下的極限行為”
舉例:
不良行為: 當同事有急事忙得不可開交時,自己雖有充裕的時間,卻拒絕同時提出的給予幫助的要求
理想行為: 當同事有急事,自己也很忙,但卻能用深夜加班來主動幫助他
要素分析評定法----管理者型考核方法
圖表尺度法
交替排序法
配對比較法
強制分布法
圖表尺度法
根據(jù)考核的目的,確定考核的要素
根據(jù)考核的要求,確定對每個考核要素進行考核的著眼點和注意點,并確定評價標準(評價尺度)
根據(jù)評價尺度進行評價,并考慮各因素比重計算得分

評價要素----能力
顯在能力
潛在能力
顯在能力
知識: 常識 見識
熟練程度: 技能 工作速度 正確性
體力
監(jiān)督能力: 指導力 公正性 調節(jié)力
智能:理解力 創(chuàng)造力 計劃力 交涉力 表現(xiàn)力 判斷力 注意力 忍耐力
責任:履行業(yè)務 保守秘密 維持信用

潛在能力
學歷
資格
評價要素----態(tài)度
協(xié)調性
勤奮性
適應性
積極性
紀律性
評價要素----成績
效果:工作的質量和數(shù)量
貢獻
交替排序法
評價要素:________
評價等級最高的雇員
1_______________ 8 _______________
2_______________ 9 _______________
3_______________ 10_______________
4_______________ 11_______________
5_______________ 12_______________
6_______________ 13_______________
7_______________ 評價等級最低的雇員







配對比較法
考核方案的設計
1．  確定評價要素（根據(jù)目的）
2．  選定評價者
3．  多方評價
4．  考核與待遇
 

考核與待遇
考核評價中的問題
缺乏客觀性
暈圈錯誤
寬松/嚴格
中心化傾向
近期行為偏見
個人偏見

業(yè)績管理個例與實踐
業(yè)績管理的挑戰(zhàn)
●“我下面的真懶，你那他真是沒辦法！”
●“那幫人可不好惹，你還得哄著他們。”
●“行政部的干事，工作挺積極，就是好心辦壞事。”
●“惹不起，躲得起。”
●“我自己都忙不過來，哪有時間去盯著他做事？再說我一個人要管十幾個人，怎么盯得過來？”
●“算了，你們人事部門替我把他給炒了！我可是沒法管了。“
●．．．．．．?。。。。?！





在高績效的企業(yè)中、、、
● 團隊業(yè)務目標明確，員工同心協(xié)力；

● 員工士氣高昂，工作高度自覺；

● 員工個個都是骨干，大多能獨擋一面；

● 員工業(yè)務責任心強，能托以重任；

● 員工高度自覺向上，能替上級和公司排憂解難。


業(yè)績管理—人力資源經(jīng)理的挑戰(zhàn)
建立并推動一整套行之有效的業(yè)績管理體系，使得：
1 員工有明確的績效考核目標；
2 有公平合理又經(jīng)緯分明的績效考核結果；
3 員工的酬薪回報顯著反映其業(yè)務績效；
4 員工個人績效目標與公司業(yè)務總體目標高度一致。
業(yè)績管理： 業(yè)務經(jīng)理和人力資源經(jīng)理的角色？
業(yè)務經(jīng)理：
● 制定團隊業(yè)務目標并
將其分解為員工業(yè)務目
標
● 與員工個人達成業(yè)務
目標和考核標準的協(xié)議
● 監(jiān)督指導員工業(yè)務目標
的執(zhí)行落實；
● 考核員工業(yè)務目標的完
成結果并參與加薪?jīng)Q定。




業(yè)績管理系統(tǒng)實例講解
1● W&DP (work&development Plan)
工作和發(fā)展計劃—P&G公司的業(yè)績管理系統(tǒng)

2 ● PP&R (Performance Planning &Review)
業(yè)績計劃及評估—Unisys公司的業(yè)績管理系統(tǒng)
P&G公司的業(yè)績管理系統(tǒng) 員工工作發(fā)展計劃
姓名———— 部門/職位———— 經(jīng)理————

I 綜述 （記錄個人相對職位要求取得的總體業(yè)績，及個人發(fā) 展和職涯進展，如有， 列 出重點業(yè)績問題，由經(jīng)理在最后完成）
II 業(yè)績回顧 （簡要列出針對本年度工作計劃衡量標準取得結果。確保工作計劃體現(xiàn)了 全年各階 段的業(yè)務要求）
a. 業(yè)績回顧
b. 組織建設
c. 優(yōu)勢/待改善之處 （舉例列出一、二點對業(yè)務結果影響顯著的強點和弱點）
III 下年工作計劃 （根據(jù)部門的工作計劃，列出你主要的職責和目標，包括日常工作/重大項 目。具體的成功衡量標準及關鍵的時間點）
a. 業(yè)務建設/衡量尺度
b. 組織建設/衡量尺度
IV 職業(yè)發(fā)展興趣
a. 長期興趣
b. 短期興趣
V 個人發(fā)展計劃

簽署/日期 （確認此文見已審閱）
個人---------- 直接經(jīng)理------------- 上一級經(jīng)理-------------------
W&DP中的基本概念

一對一的業(yè)績人事負責制；
業(yè)務建設與組織建設（參與招聘，培訓，組織的發(fā)展）并重
強調個人技能的培訓提高，落實切實可行的行動措施；
工作計劃必須有量化的衡量尺度和時間要求；
強調個人的職業(yè)發(fā)展興趣，長短期結合，力求公司和員工雙贏


W&DP中的運作流程
責任人
經(jīng)理
員工
經(jīng)理/員工
經(jīng)理
員工/上級經(jīng)理
經(jīng)理
步驟
分享部門業(yè)務目標
起草工作和發(fā)展計劃
確認Ⅱ至Ⅴ部分
完成Ⅴ綜述部分
拷貝存檔并作業(yè)績評估
客戶意見反饋表
至：——（請為——的W&DP提供反饋意見）
Ⅰ. .業(yè)務計劃的執(zhí)行
A. 舉例說明該員工在業(yè)務建設/組織建設中的貢獻
B . 有哪些期望的業(yè)務結果該員工沒有完成？
Ⅱ. 技能和能力
A. 該員工有哪些行之有效的能力強點？
該員工有哪些方面需要進一步發(fā)展以提高有效性
此信息可否與該員工分享？可— 否—
請將此表于——前送回——
業(yè)績評估打分
實行1-5分制或1-4分制；
評估標準各子公司各業(yè)務部門均一致；
持之以恒超出著則期望者得1；
工作表現(xiàn)有重大問題或極少達到職責期望者得5；
絕大部分員工2，3，4間分布；
達到20人以上的部門須參照比例評估，
業(yè)績計劃及評估表（Unisys)
1，員工信息攔：姓名—— 職位— 評估階段——
2，業(yè)務目標及成果（簡述主要的業(yè)務目標及期望的結果，在評估時，每一業(yè)務目標都要作實際完成的業(yè)績概要總結，并作“高中低”評定。
高:超出期望 中:達到期望 低:沒有達到期望
目標1 評定：高/中/低
目標2 評定：高/中/低
目標3 評定：高/中/低
3，關鍵技能和核心行為（確定并評估3-6項在評估年度對業(yè)務目標的達到有明顯影響的關鍵技能和核心行為，參照Unisys技能辭典。
高:顯著能力 中:有效的能力 低:不夠有效的能力
技能1 高/中/低 技能2 高/中/低
總體評估 高 中 低
（此評估會用于決定薪酬，我確認已和我討論過。）
簽字： 員工— 經(jīng)理— 日期—

人力資源部門建立和推動W&DP系統(tǒng)
●設計，推出并維護W&DP系統(tǒng)；

●為業(yè)務經(jīng)理舉辦專門的W&DP培訓

●在新員工的上崗培訓中講解W&DP

●跟蹤，監(jiān)督業(yè)務部門W&DP的完成情況

●制定選擇標準的W&DP樣本給業(yè)務部門

●舉辦高層經(jīng)理小型的W&DP研討會

P&PR運作流程
個人/經(jīng)理 1， 了解部門業(yè)務目標
個人/經(jīng)理 2，明確個人角色及業(yè)務目標
個人/經(jīng)理 3，確定關鍵技能及發(fā)展計劃
個人 4， 制定并執(zhí)行行動計劃
個人 5，自我評估
經(jīng)理 6，最終評估
經(jīng)理 /HR 7，計劃工資


人力資源經(jīng)理是業(yè)務經(jīng)理的伙伴
為業(yè)務經(jīng)理提供個人化的員工業(yè)務目標參數(shù)/尺度；
為優(yōu)秀的員工作階段性業(yè)績評估，并給予靈活多樣的激勵回報，如提升/調薪/嘉獎
為表現(xiàn)差的員工制定業(yè)績改善計劃，并督促其執(zhí)行。
業(yè)績管理系統(tǒng)的運作要點
公司業(yè)務目標層層分解
SMART的員工績效目標
為業(yè)績支付酬薪
量才任用
P&G的OGSM
OGSM—公司總體的業(yè)務計劃流程
Objectives—一句話的3-5年業(yè)務目標
Golas—本年度3-5項具體重點業(yè)務目標
Strategies—實現(xiàn)年度業(yè)務目標的策略措施
Measurements—年度業(yè)務目標的成功標準
根據(jù)OGSM各部門制定相應的部門年度行動計劃
業(yè)績目標的SMART
SMART—行之有效的目標管理技巧
Specific—具體，確有實指
Measurable--用尺度可衡量的
Actionable--可行的，可操作的
Result-Orientated--結果導向，非過程描述
Time-tabled--有時間框架
為業(yè)績支付 薪酬
業(yè)績得分 1 2 3 4 5


調資幅度 25% 15% 5% 0 0
量才任用
在業(yè)務需要和員工能力之間尋找最佳的對應點，使員工有能力和自信把握到職責；
員工有一定的空間（）可以不斷學習發(fā)展，提高自我（--激勵員工）；
員工需要不斷的努力才能達到并超出職責要求（--挑戰(zhàn)員工）；
職責設計/任職安排使員工得以最佳發(fā)揮，員工才會有最優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)。
業(yè)績指導的高績效企業(yè)
公司有明確的制勝市場的業(yè)務目標和策略；
員工充分施展，高度自律，相互支持，彼此信任；
上下步調一致，集中力量于策略性業(yè)務重點；
士氣高漲，員工人均產(chǎn)出率不斷憎恨增長；
公司必然會取得不斷增長的利潤！
第八講

工 作 報 償
報償(報酬)組成
工資——直接報酬
福利——間接報酬
實際報償水平?jīng)Q定因素
能夠吸引并保留適當人員所必須支付的報酬水平
組織有能力支付的報酬水平
實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標所必須支付的報酬水平
報償策略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)系
工資

  企業(yè)雇傭者向從業(yè)人員支付的勞動報酬

  工資水平及決定因素
工資水平是把企業(yè)工資總額除以企業(yè)總人數(shù)以求出的支付給每個從業(yè)人員的平均工資額
主要決定因素
勞動力市場條件
立法
勞資談判
高層管理班子的態(tài)度
組織的支付能力
北京市最低生活保障標準變化表
工資的基本形式

基本工資
激勵工資
成就工資

基本工資
含義:職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動報酬
形式:小時工資(wage)
月薪和年薪(salary)
基本工資作為勞動報酬的利弊
激勵工資
含義:工資中隨著職工努力程度和勞動成果的變化而變化的部分
形式:投入激勵工資
產(chǎn)出激勵工資
長期激勵工資
實行激勵工資時要注意的問題
成就工資
含義:是當職工在企業(yè)工作卓有成效,為企業(yè)做出了突出的貢獻后,企業(yè)以提高基本工資的形式支付給職工的報酬
與激勵工資的異同
工資結構的內部公平性
公平理論
工資結構違反公平原則的后果
工資水平的外部競爭性
本企業(yè)的工資水平低導致?
本企業(yè)的工資水平高導致?


福 利
美國企業(yè)中福利支出占勞動成本的比重
職工福利高增長原因(美國)
戰(zhàn)時工資控制
工會的推動
雇主的推動
成本因素
政府的作用
福利形式
法定福利
企業(yè)福利
1992年美國企業(yè)中職工福利的結構
法定福利
工傷事故補償
社會安全保障
停薪休假
企業(yè)福利
退休金計劃
人壽保險
醫(yī)療及有關費用的支付
帶薪休假
其他福利
員工福利的設計和管理
必須考慮效益和成本問題
提供什么福利?為什么?
向誰?提供多少?
允許職工有多大選擇余地?
福利成本由誰來承擔?
員工福利的設計和管理
決定企業(yè)福利的內容
決定不同職工享受福利的數(shù)量
福利內容和數(shù)量的靈活性
福利成本負擔
職工福利的實施和管理
宣傳企業(yè)的福利政策和內容(<職工福利手冊>)
審查和幫助職工獲得福利待遇
降低福利成本


經(jīng)理人員報酬
經(jīng)理人員報酬的基本特點
決定經(jīng)理人員收入的經(jīng)濟因素
決定經(jīng)理人員收入的制度因素
經(jīng)理收入和“社會契約”

經(jīng)理人員報酬的基本特點
經(jīng)理人員收入的數(shù)量特征
經(jīng)理人員報酬的結構特征
經(jīng)理人員收入的數(shù)量特征
經(jīng)理人員和普通職工之間報酬的巨大差別
經(jīng)理人員收入的國際比較
公司規(guī)模與經(jīng)理人員收入差別
美國1986-1990年10名收入最高的總經(jīng)理
90年代美國高層管理人員收入又有進一步提高
1994年莫頓國際公司總經(jīng)理報酬總額:2600萬美元
1994年DSC通訊公司總經(jīng)理報酬總額:2400萬美元
1992年美國醫(yī)院公司總經(jīng)理年收入:1.27億美元
1993年迪斯尼總經(jīng)理艾斯納年收入超過2億美元
收入差別近年有擴大趨勢
1990年美國365家上市公司總經(jīng)理的平均工資和分紅總額將近200萬美元,是普通工人平均工資的85倍,工程師平均工資的45倍
1992年美國大公司總經(jīng)理的平均年收入接近350萬美元,比上一年增加42%,為一般職工工資的150倍
1980-1989年間,美國公司總經(jīng)理的平均收入增加了200%,普通工人工資平均增長約50%,工程師工資平均增長60%

收入作為經(jīng)理在公司里位置的函數(shù)
經(jīng)理人員工資作為公司規(guī)模的函數(shù)
經(jīng)理人員報酬的結構特征
基本工資
激勵工資
福利
高級經(jīng)理人員的特殊福利
決定經(jīng)理人員收入的經(jīng)濟因素
錦標賽理論
明星效應
激勵與風險

決定經(jīng)理人員收入的制度因素
董事會與經(jīng)理人員報酬
公司的內部權力結構與經(jīng)理人員報酬

經(jīng)理收入和“社會契約”
高層經(jīng)理人員的收入與企業(yè)內部關系
1普通職工利益與高層管理人員利益的矛盾
2收入差別和普通職工勞動積極性
企業(yè)報酬差別的社會和政治影響
1企業(yè)中是否存在社會契約?
2企業(yè)中收入分配的政治后果
IBM公司薪酬管理實例介紹


薪酬與福利管理
IBM人力資源部組織結構圖
公司希望創(chuàng)造這樣的組織氛圍
公司將這樣實現(xiàn)目標
薪酬管理
公司人力資源管理的根本保障
吸引人才
保留人才
激勵人才
員工雇主關系的潤滑劑
建立良好組織氛圍的重要因素

薪酬及福利制定的原則
薪酬
員工可使用的收入
對工作價值及責任的認可
福利
隊員工及家人身心的保護
對個人的安全保障
充電及發(fā)展的機會

薪酬管理的宗旨
提供具有競爭力的薪酬及福利計劃,從而達到西影,保留和激勵高績效員工的目的
為達到這一目的,影響員工的個人收入的因素將為:
個人及所在團隊的業(yè)績
公司總體業(yè)績
公司在人力資源市場中的總體定位
薪酬管理目標：平衡
公司
靈活性
可負擔性
競爭性

員工
公平性
一致性
體現(xiàn)個人價值

薪酬管理分工
人力資源部—提議
薪酬制度
薪酬調查
勞動成本核算



各層經(jīng)理人員—執(zhí)行
工作描述
人員選擇
績效評價
員工工資的制定,調整及批準



高級管理人員—決策
薪酬政策
市場定位及競爭水平
勞動成本
薪酬管理的步驟
職位參考標準，一致性
工作定位及員工定位
市場調研，競爭性
薪酬方案的設計，可執(zhí)行性
薪酬的兩極分化，公平性

職位參考標準 “不同工不同酬”的保證
標準
技能技巧
教育背景
溝通及談判技巧
解決問題的能力
對業(yè)務的貢獻及領導能力
職責范圍及對業(yè)務的影響力

工作定位 “不同工不同酬”的保證
不同工作的描述
描述內部的量化——技能分值
工作技能分值與標準的吻合
員工技能分值與工作要求的吻合


市場調查
是保證具有競爭力的一面鏡子
選擇一種最有效的方法
購買顧問公司的報告
特邀顧問公司根據(jù)公司的情況組織調查
由公司自己的薪酬專家作調查
聯(lián)合幾家公司共同組織調查

市場調查的程序
商定調查時間安排
與被訪公司面談
了解公司的基本情況
工作比較
填寫問卷
現(xiàn)金收入
福利項目
數(shù)據(jù)分析
報告

薪酬調查對象的選擇
10-15家公司
本行業(yè)的競爭對手
競爭同類人才
企業(yè)分類
外企
合資企業(yè)
國有企業(yè)
相類似的企業(yè)文化
保持連貫性

調查報告的運用
了解經(jīng)濟環(huán)境
了解勞動市場情況
了解本公司薪酬在市場上的競爭地位
調整本公司的工資結構
市場情況
市場動向預測
本公司預測的市場競爭位置

對經(jīng)濟情況的了解
國民生產(chǎn)總值
物價上漲指數(shù)
勞動市場的情況
失業(yè)率
工資調整的幅度
員工自愿離職率

勞動市場情況
全年固定收入分析
全年總收入分析
工資及福利總收入分析


薪酬的構成
固定收入
月薪
津貼
固定獎金
浮動收入
浮動獎金
銷售獎金/提成
福利
薪酬方案的設計
市場定位及現(xiàn)處的位置
薪酬結構的設置
總體薪酬政策
固定工資與浮動工資的比例
現(xiàn)金工資與福利的比例
勞動成本分析
公司業(yè)績
可動用資金預算
承擔能力
薪酬的兩極分化 “同工不同酬”
保證有市場競爭性職位工資結構
對于個人價值的特別加碼
主要貢獻者
關鍵性技能技術持有者
加大績效考評不同成績者的兩極分化
加薪幅度
浮動獎金額度
薪酬的兩極分化
薪酬溝通——目的
避免“黑箱操作”
宣傳公司政策及原則
了解勞資雙方的需求
提高管理人員的薪酬管理水平
培養(yǎng)對待薪酬的良好心態(tài)
糾正誤解及不正確的傳言
減少操作中的疑問
薪酬溝通——內容
薪酬策略及原則
薪酬的構成
薪酬及福利項目的介紹
市場調查及其結果
工作級別的設置
訂薪及調薪的原則
操作流程及注意事項
薪酬溝通——架構
薪酬溝通——渠道
語言溝通
經(jīng)理或員工主題會議
部門例會
人力資源現(xiàn)場主題答疑會
員工意見調查
經(jīng)理與員工一對一面談

薪酬溝通——渠道
文字溝通
員工薪資福利手冊
企業(yè)內部網(wǎng)
企業(yè)雜志
員工備忘錄


人力資源開發(fā)與管理-課程綱要(ppt)