惠普經銷商大學(7-16)
第七講 導入語
公司的領導人是公司的核心，在公司運營中發(fā)揮著極為關鍵的作用。因此，公司領導者的個人魅力和工作作風往往決定了一個公司的發(fā)展方向和企業(yè)管理文化。
◆創(chuàng)造群雁式管理風范
群雁式的領導風格會產生大量的管理和業(yè)務高手。

問題 1：在您管理的公司中，您的下屬能否獨當一面？
◆創(chuàng)造群雁式管理風范
長久以來，人們總是相信那些古老的領導風范。它讓你知道工作需要計劃、組織、指揮、協(xié)調及控制。使你把公司運作得象一群“野牛”，領導者成為唯一的首領，首領走向何方，忠實的“群牛”就跟隨到何方，一旦首領不在，“群牛”就會等待，直到新的首領出現(xiàn)。在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會去做首領所交待的事，其他一概不動，只會繼續(xù)等待下一步的指示。這樣的公司，所有的責任都將歸屬于公司領導者，一旦領導者不能強有力地繼續(xù)領導企業(yè)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)一定會潰不成軍。
其實，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。正如同群雁一般，可以看到他們以V字型編隊飛行，其中的領航權時有更替，但無論哪只雁領航，群雁都是沿即定方向飛行，每只雁都能夠在整個行動中扮演相應的角色：領導者或跟隨者。在這樣的組織中，每個員工都能夠自主地發(fā)揮能動性，無論領導者在不在，都能夠沿著公司的目標而努力工作。
◆移責任的歸屬權
身為領導者，他的工作是去創(chuàng)造環(huán)境，使得人們可以去擁有相應的主控權。


問題 2：公司的每位員工是否有明確的責任的權利？
◆移責任的歸屬權
我們總是在每件事中間來回奔波，這種“野牛領袖”的性格，總是讓我們想要去插手控制每件事。這就意味著我們在自己身上攬了太多的責任。這或許是你喜歡的行事方式，但如果這樣做，會讓你擔負更多的責任，會感到沒有頭緒，事事不能順心。所以，作為領導者應當對下屬充分授權，將自己從繁瑣的事務中解脫出來，去擔負更重要的事。
◆移責任的歸屬權
  那么又該怎樣“授權”呢？如果你僅是學會怎樣分工并追蹤進度，這稍稍減輕了你的工作負擔，但是所有的決策過程仍全部推給了你。員工們很快地學會了你偏好以“我的方式”做事。他們會繼續(xù)問你什么結果是你所希望的，向你詢問每個細節(jié)，并要你不斷提供咨詢和決策。不久，你花在這些事務上面的時間和精力有增無減，“授權”工作的方式最終未見成效。
◆移責任的歸屬權
所以，授權的工作在本質上是確定誰來負責，誰有權決定日常工作。行政首長的工作是明確和確定發(fā)展方向和目標，將達到目標的行使權交給下屬，目標就是考核下屬工作能力和業(yè)績的標準。在實現(xiàn)目標的過程中，不要過多地干預下屬的行為和決策，要使他切實地感受到自己的責任和權利。充分調動下屬的能動性，建立群雁式的領導模式。
◆培養(yǎng)團隊精神
高昂的士氣是指團體每一位成員都有的一種幸福感或滿足感；
團隊精神是指團體每一位成員都希望接受你的領導的強烈意愿；
這兩者形影相隨是一個常勝團體不可或缺的
◆培養(yǎng)團隊精神
擁有感和歸屬感對于建設一個團結奮進的團隊非常重要。當你使得下屬產生擁有感時，他們對工作的感受，就會和只有你一個人負責的情形大為不同。這種不同，就和一個工作小組的重要成員與一部機器中的齒輪的差別一樣。當你以擁有權作為報酬，他們所受到的影響完全不一樣。
對下屬的關懷僅次于你作為一個領導者的職能。作為領導者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務，其次是關心下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。這樣一來，下屬的忠誠程度必將提高，但這樣做必須具備一些條件：首先，你的目標要值得，并可以努力去完成；其次，能表現(xiàn)出以上所說的優(yōu)先次序。
◆培養(yǎng)團隊精神
肯定下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量以于鼓勵，幫助下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。這樣下屬就能不斷地提高工作能力，保持公司的發(fā)展勢頭，并能逐漸積累人才、吸引人才。
問題 3：團隊精神對于保持公司的穩(wěn)定和迅速發(fā)展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團隊精神？
問題4：您從這個案例中得到什么啟示？如果您負責貝爾，您會怎樣做？
問題5：您的企業(yè)中，員工是否工作認真負責？是否有權決定他們職權之內的事，并為此承擔相應的責任？
問題與討論 貝爾的一次商展計劃
貝爾公司要準備一項盛大的年度商展，會間要展示新產品并希望促成銷售、獲得訂單，所以必須擬定最好的計劃。此，貝爾公司特別邀請了一位市場專家來主控大局。他花了幾個星期的時間準備展臺、宣傳資料及展示品，但他沒有告知貝爾正在進行的步驟，而當貝爾發(fā)覺距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡短地報告他的計劃時，竟發(fā)現(xiàn)他的報告與貝爾公司以往的做法截然不同。貝爾不同意他的計劃，并堅持他必須加以調整。但是一切都已太遲，因距商展開幕時間太短而無法做任何調整。貝爾手下的幾位經理只好勉強同意他繼續(xù)執(zhí)行該計劃。出乎他意料之外，公司辦了有史以來最棒的一次商展！展會增加了41％的訂單；公司的展臺成為會場中最耀眼且最受歡迎的主角。但商展結束次日，這位專家就掛冠離去，他說他無法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。
問題與討論 作公司的主人
七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在經營。公司整體財務狀況看起來頗為健全，然而還是有些地方不對勁。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯誤，但卻不愿對自己的所作所為負起任何責任，因為員工們認為“波瑪”公司是威爾的公司。威爾對于競爭感到憂心忡忡?，F(xiàn)在他領導的這個小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價，并把他們逐出這個行業(yè)。除了這些全國性的大競爭對手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對他們的本地市場提供額外的服務與品質，以取得競爭優(yōu)勢。爾的公司則相對過于龐大，在與小公司競爭時占不到便宜。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴重的危機。威爾決定通過改組公司來解決問題。于是波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內所有的員工，并且告訴并討論他們的問題所在。同時，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。兩周之后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔公司的責任。 結果如何？玻瑪公司的業(yè)績在第一年就超過了原先設定的計劃！新員工學習進展比預期還要快。整座工廠的品質得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產線。“品格”公司（一家著名的香腸生產商）從那時起，開始與“波瑪”公司接洽，并且想與“波瑪”有更多的生意往來。
第八講 導入語
在上一課中我們介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中的分權問題，營造更民主化的管理機制對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問題在于，從集權到分權需要有一個過程，權力的再分配的完成需要一段時間，否則形成權力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。
每個企業(yè)內部的情況都是不同的。企業(yè)應根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經驗有時是難以互通的。我們這節(jié)課主要目的是在介紹企業(yè)分權的理論過程，在具體實踐中不同的企業(yè)應針對不同的實際情況來加以安排。
管理升級的時機
完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當務之急。


問題1：您的企業(yè)已經在當?shù)厥袌鲂∮忻麣?，如何才能更加強大?
◆管理升級的時機
謂管理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積累之后，進入了相對的穩(wěn)定期時所涉及的一種發(fā)展策略。管理升級最終的目標是使企業(yè)運作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。
一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負債的可能性不大，而投資能力也相對有限。而具備管理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經進入了相對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。
管理升級的時機
從IT行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產達到5000萬－1個億、員工人數(shù)達到40－60人、企業(yè)建立達到3－5年左右的公司應屬于進入了管理升級時期的企業(yè)。

企業(yè)是否已經進入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個標準： 1、企業(yè)利潤是否有所下降 2、企業(yè)是否已不存在生存危機 3、員工數(shù)量是否已經增長到難以管理的地步 4、是否在相當時期內，企業(yè)積累沒有得到高速的增長 5、是否已經擁有相當?shù)耐顿Y能力 6、企業(yè)負債情況是否在安全系數(shù)之內
◆管理升級的目的
管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標，并達到這一目標。


問題2：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎，您對此有何體會？
◆管理升級的目的
對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機。因為業(yè)務已經進入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進行再分配就是企業(yè)的當務之急。管理升級是企業(yè)的調整期，只有完成了這個調整期，企業(yè)的未來才能有所保障。
◆管理升級的目的
管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權力資源四個方面的問題，這四個方面事實上都是管理上的問題。
◆實現(xiàn)管理模式變更的前提條件
管理結構的變革往往面臨著巨大的風險，充分認識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風險非常重要。

問題3：您的企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？ 問題與討論
◆實現(xiàn)管理模式變更的前提條件
企業(yè)由集權走向分權是一種權力構成模式的變更。這個變更必然是要負擔風險的。這個風險有可能導致非常危險的結果。但對于一個企業(yè)而言，分權是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。
對于管理模式的變更的前提條件主要有4點：
1、 構建合理的物質平臺： 即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理的利益關系，形成長久的利益共同體。對于具備了管理升級的企業(yè)而言，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進行合理的產權分解。
2、 構建健康的文化平臺： 努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化應包括： a、 全體人員共同的發(fā)展目標 b、 全體人員共同認可的價值觀念 c、 對企業(yè)的認同感和企業(yè)的凝聚力 d、 對不良文化與行為的抵制

◆實現(xiàn)管理模式變更的前提條件
3、 建設科學的運作平臺： 即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務制度是核心，隨著產權分割的實現(xiàn)，企業(yè)領導者必須在財務管理上嚴格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。
4、 構建高績效的素質平臺： 在素質平臺的建設中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動與升遷的問題。
以上4點是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得提出的是，這樣的建設不能曠日持久，如果遲遲不能改變企業(yè)管理模式的轉變，難免怨聲載道，反而會產生壞的影響。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經理人促成這種轉變。
◆實現(xiàn)管理模式變更的前提條件
5、轉型期領導者素質的要求 對于管理升級中的企業(yè)領導者而言，是在完成從個人獨裁到集體管理角色的轉變。企業(yè)的管理人員必須在5個方面改變自己的心態(tài)： A、 權力分配后產生的失落感 B、 急功近利的心態(tài) C、 對財務管理的公開化產生的抵觸心理 D、 對具體工作的熱情 E、 對自己打江山的驕傲感
只有企業(yè)的領導者能超越昔日的小公司情結，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。
問題與討論 發(fā)展失控的惡果
亞當·奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產品先進很多，產品價格比其它生產商推出的產品低幾百美元，因為經營成本低。
在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當時一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。
但好運不長，由于亞當·奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設備投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產保護，自此便殞落了。
問題4：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產的邊緣，根據(jù)您的經驗，您認為它的問題出在哪里？
問題與討論 缺乏管理，擴張成患
1967年，通用食品公司以1600萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有700個特許經營網點的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行了一項雄心勃勃的擴張計劃。到1969年3月，伯格廚師公司的分店已達900家。1970年，在美國和加拿大的分店總數(shù)分別超過了1200家和36家。這表明在3年內，其增長速度超過了70%。廣告費用平均每年為250萬美元。
然而，在收購伯格廚師公司時，通用食品公司卻沒能留住幾個關鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊伍的徹底崩潰。1972年1月，通用食品公司宣布帳面資產減少8300萬美元（稅前），相當于稅后每股減少1美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地擴展并打入快餐領域后，它現(xiàn)在不得不進入緊縮階段，1200家分店中已宣布關閉的有100家。正在注銷的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長，但無論如何，都趕不上它的主要競爭對手，因而其市場占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒有盈利。最后，通用食品公司不得不于1982年將其出售。

問題5：通用食品公司收購后并未達到擴張目的反而虧損了，您認為癥結何在？
第九講 導入語
在上一課中，我們講述了企業(yè)在進行管理提升時應進行的4個方面的準備工作，這一課我們將重點介紹管理提升的具體實施方法。由于管理提升對于企業(yè)而言是轉型期，存在著一定的風險，故而謹慎永遠是必要的。對于面臨管理提升的國內企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關鍵。
◆有效的管理提升
管理平臺的建設是能否建設正確、有效的管理機制之基礎。

問題1：管理升級的過程中，您完成了哪些方面的建設？是否達到了設定的目標？
◆有效的管理提升
1、衡量管理提升成功與否的客觀標準
一般的情況下，應從以下的幾個角度來進行評估： A、 是否已經建立了合理的管理平臺。 B、 是否建立了高效的業(yè)務流程。 C、 是否具備了與國際接軌的可能。 D、 是否建立了科學的決策體制。 E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。
在以上的5個方面中，最難以把握的是管理平臺這一項，因為不同的企業(yè)構筑的管理平臺是完全不同的，無法用一個模式來套用。
◆有效的管理提升
2、合理的管理平臺
合理的管理平臺包括以下5個方面的內容： A、 是否已經完成管理權與監(jiān)督權的分割。 B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。 C、 管理是集權的，還是分權的。 D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。 E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。
必須指出的是，合理的管理平臺必須建立在合理的產權結構的基礎上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時的，無法達成企業(yè)的長治久安。
◆有效的管理提升
3、管理提升所面對的風險
管理提升的過程是充滿風險的，它的根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實行而失去，如何疏導員工的失落感將是化解風險的關鍵。
A、 管理提升將導致人員位置的變動，容易引進部分員工的不滿。 B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關系將是危險的。 C、 管理提升將是一個分權的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔分出的權力。 D、 產權劃分是否會導致部分員工不滿。
◆管理升級的合理流程
管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。關鍵在于抓住公司管理的癥結所在。



問題2：您認為公司管理升級的關鍵是什么？
◆有效的管理提升
4、對管理提升的建議
A、避免黑箱操作。 B、 做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調和，正確解決企業(yè)內部員工可能存在的派性問題。 C、 尋找合理的經理人，或具備操作大企業(yè)經驗的管理人員。 D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復論證，一旦實行就不應更改。 E、 企業(yè)的領導者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業(yè)正確的選擇。
◆管理升級的合理流程
管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。關鍵在于抓住公司管理的癥結所在。

問題2：您認為公司管理升級的關鍵是什么？
◆管理升級的合理流程
由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級過程中所采取的流程也會有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每個企業(yè)家應具體問題具體分析。
1、 尋找合理的經理人
因為專業(yè)的經理人所帶來的管理經驗比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應。
2、 從財務制度入手
中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財務制度是否規(guī)范化上，原始積累時期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財務上，管理者往往公私不分。當企業(yè)面臨管理升級的問題時，必然要進行產權分割，如何保護其他股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實現(xiàn)。建立規(guī)范透明（指對企業(yè)的股東）的財務制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級的決心。
◆管理升級的合理流程
3、 把握好產權分割這一環(huán)節(jié)
產權分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時也是穩(wěn)定員工隊伍的重要手段。產權分割由于涉及員工具體的利益，因此如果存在不公的情況，反而會在員工之間形成新的矛盾。產權分割工作本身就需要形成一個流程。
4、 形成科學的決策機制
在產權分割的基礎上，形成股東大會，通過股東大會來選擇經理人，這個流程的環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對于國內的企業(yè)而言，很快實現(xiàn)這個流程是不現(xiàn)實的。必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍然是企業(yè)原來的領導者，但作為股東將不再直接干預企業(yè)的具體管理工作。管理權與股權的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，而完全實現(xiàn)這一點需要時間。
◆管理升級的合理流程
管理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個過程必須是充滿理性的，它應該建立在法制的基礎上。比如股東與經理人的權限、股東擁有的權力等等，都需要制度化。
此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務的穩(wěn)定增長，因此管理升級的契機一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點，沒有增長點的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。
總之，管理升級對于企業(yè)而言，雖然是重要的，但合理進行管理升級同樣重要，錯誤的升級導致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺去適應企業(yè)新的發(fā)展也會給企業(yè)帶來危險。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。

問題與討論 變革的成功
1910年，彭尼將公司重新命名為J·C·彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個州。其后的30年中，公司的商店便從2家發(fā)展到近1500家。盡管彭尼公司取得了巨大發(fā)展，并在美國中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，但是到50年代時，公司所奉行的“一手交錢、一手交貨”的生意經受到挑戰(zhàn)。
于是，1958年9月，彭尼公司開始試行信用卡購物。到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務。到1964年，經營成果明顯表現(xiàn)出來：彭尼公司28％的銷售額是用信用卡支付的。1964年，從500多萬個經營收支帳戶中所取得的收入達6億美元。到1966年，使用信用卡的銷售額已達全部銷售額的35％。到1973年，則超過了全部銷售額的38％。到1967年，彭尼公司已擁有1200萬記帳戶頭。
　
問題3：彭尼公司管理變革的思路，表明管理適應能力的重要性，您的公司在管理變革的階段，怎樣才能適應當前的形勢？
問題與討論 家族管理的危害
1976年，王安的新一代文字處理機問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從1975年的7580萬美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計算機。當1979年VS電腦全面推向市場時，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內2200機、VS機和文字處理機為王安帶來了幾十億美元的財產。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。
王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導的結果。
問題與討論 家族管理的危害
王安實驗室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們三個相互競爭以推動公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當做公司新產品投入市場。然而王安之子王列經營公司后，情況發(fā)生了轉變。王列希望公司的產品能夠系列化，這雖然是個好想法，但在選擇誰的方案作為公司產品今后的發(fā)展基礎上，舉棋不定，并不斷指責三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導致公司產品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。
　
問題4：國內民營企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時的管理問題？
第十講 導入語
我們在上一節(jié)課已經介紹了管理升級的具體操作方法，而管理升級所包含的內容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級的核心，一個企業(yè)只有在很好地實現(xiàn)了人力資源管理的基礎上，才有可能談到管理升級。
◆高效的人力資源管理
◆高效的人力資源管理
1.每個企業(yè)都存在人力資源管理的問題：
對于企業(yè)而言，實際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。對于一些企業(yè)的領導者而言，他們會非常懷念企業(yè)成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點，但從管理成本的角度來看，是非常不合理的。維持一個人際化管理的空間，企業(yè)領導人要付出相當?shù)臅r間去溝通，當企業(yè)走向成功時，一個管理者的時間支出是應該從成本控制的角度來衡量的。一個管理者如果不能將有限的時間進行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤，事實上就是管理成本的嚴重浪費。
◆高效的人力資源管理
2.成功的人力資源管理是什么：
成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。 所謂管理成本，不應只包含辦公經費與員工工資，它還包括管理者的時間安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛圍、加強溝通當然是必要的，但問題在于實現(xiàn)它應該通過企業(yè)文化建設等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質。對于企業(yè)而言，不應該存在“性格不合”導致效率降低的理由。因此，成功的人力資源管理應該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應該包括以下6個方面的內容： A.合理的激勵機制 B.合理的監(jiān)督機制 C.積極向上具有親和力的企業(yè)文化 D.規(guī)范化的管理制度 E.合理的提升體系，包括員工的技能與意識的提升 F.規(guī)范的溝通機制
◆高效的人力資源管理
3.成功的人力資源管理的衡量標準：
人力資源管理對于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會很快體現(xiàn)出來，但終究會給企業(yè)帶來傷害，而且可能是致命的傷害。從沒有一個企業(yè)會在人力資源管理的問題上永遠正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯誤所帶來的后果控制到最小。企業(yè)的領導者必須對自己的人力資源管理部門進行經常的考核，以防止災難性的后果出現(xiàn)。在具體工作中，人力資源管理部門往往是企業(yè)中問題最多的部門，比如企業(yè)大部分員工是同時吸收進來的，到升遷的時候企業(yè)中絕大多數(shù)員工具備的是同等的資格，如果都不升遷，則有可能導致員工流失，而升遷其中的一部分又會導致大多數(shù)人的不滿。這也說明，人力資源管理部門當初在招收員工時考慮是不足的。
◆人力資源管理的提升
建立合理的人力資源管理機制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才。
◆人力資源管理的提升
1.從經濟人到社會人：
相當多的企業(yè)領導者相信，所謂激勵機制就是通過工資與員工貢獻掛鉤，使“多勞多得”成為現(xiàn)實。這樣的激勵機制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的，而已經進入發(fā)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運營機制，此時單靠經濟刺激的手段就行不通了。 作為一個現(xiàn)代企業(yè)，應該將企業(yè)中的員工看成是社會人，充分尊重他們的權力、經濟等需求，這就要求在建設人力資源管理部門的時候，必須將考績、評估、提升等作為重要的內容加入其中。
◆人力資源管理的提升
2.開放的與封閉的：
一個走向管理提升的企業(yè)，所面臨的最大問題是管理人才的嚴重不足。一些企業(yè)之所以在發(fā)展的過程中失去了后勁，很重要的原因是因為不適當?shù)娜诉M入了管理層。 一般而言，企業(yè)出現(xiàn)管理人才不足的問題，是生存期企業(yè)注定會出現(xiàn)的問題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權管理，管理資源及管理信息高度集中在少數(shù)人的手中，所以員工缺乏足夠的管理經驗。封閉管理的必然結果就是導致知識專有，當企業(yè)家在抱怨企業(yè)中無人能獨當一面的同時，這種結果完全是他一手造成的。 正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開放的管理思維，因此它很少出現(xiàn)缺乏管理人員的情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對管理人員予以更多的尊重。
◆人力資源管理的提升
3.人力資源提升的具體操作：
A.改革原有的人事部門： 將原有的人事部門建設成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門是人力資源管理提升的關鍵，因為傳統(tǒng)人事部門的單一功能已經不適合現(xiàn)代企業(yè)的情況。只有將培訓、考績、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門。 B.保證新的人力資源部門的獨立性： 這是保證人力資源提升和工作能順利完成的重要條件，特別是監(jiān)督功能，必須保證相對獨立，從而保證這一工作能在無干擾的狀態(tài)下完成。
傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對員工認識的區(qū)別
傳統(tǒng)企業(yè)
◆員工是經濟動物，滿足他們的經濟需求就是滿足了他們的一切需求 ◆員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他 ◆員工是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色
現(xiàn)代企業(yè)
◆員工是社會人，必須滿足了他們權力、經濟、新生的需求 ◆員工提升是經理人決定的，取決于他自己的業(yè)績與能力 ◆員工是企業(yè)的合作者，是企業(yè)的核心
現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在管理上有完全不同的思路
傳統(tǒng)企業(yè)
◆管理是企業(yè)領導者的事，員工只是被管理者 ◆管理依靠集權才能達成高效率，企業(yè)只需要員工的能力 ◆培養(yǎng)員工的領導能力是為自己樹立將來的競爭者
現(xiàn)代企業(yè)
◆管理是建立在所有員工共同認可的標準下進行的 ◆管理依靠分權才能達成公平，企業(yè)需要的是員工全身心的參與 ◆培養(yǎng)員工的領導能力是為了提供升遷的機會
問題與討論 康普西斯的員工管理
康普西斯是美國一家小型計算機公司，主要從事軟件開發(fā)工作，公司雇員24人左右。公司管理人員的專業(yè)水平很高，在管理方面也有一套獨特的方法。
該公司早晨9點鐘上班，下午5點鐘下班。但上下班幾乎沒有嚴格的監(jiān)督機制，沒有人記錄員工到達公司以及離開公司的時間，如果員工遲到了，也不會受到批評。相反，人們認為公司理應這樣做。但員工非常自覺，他們會自動補上由于其他原因而損失的工作時間，即使沒有人檢查，也會是這樣。
問題與討論 康普西斯的員工管理
實際上，公司的員工上班時間實際比公司規(guī)定的時間早的多，員工從早晨7：30就陸續(xù)地到達了，管理人員一般會早于8點鐘到達。下班時，很多員工都會工作到7點鐘，甚至更晚，這樣一來，工作時間就自然延長了很多。如果某位員工的工作在下班時間還沒有完成，他會自動留下來完成工作，甚至會在周末來公司完成某件工作。
康普西斯公司的整體氣氛充滿了信任和友善，管理人員信任員工，員工們也同樣信任管理人員。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務得到不斷的發(fā)展。
問題與討論 “新形象”的新策略
“新形象”是一家飲食業(yè)的公司，這家公司完全依賴一位特別聰明的經理的能力。當時，這家公司的辦公環(huán)境比較狹窄，由于員工都是年輕人，并且對經理十分敬畏，于是形成了每件事都要經理決定的習慣。由于經理能夠迅速處理這些問題，他也愿意決定這些問題。然而日積月累，工作的壓力對他來說不堪重負，結果這位經理及其員工的工作質量也每況愈下。
問題與討論 “新形象”的新策略
在這種情況下，“新形象”聘請的管理咨詢公司建議改善辦公環(huán)境，首先將經理與員工的辦公距離人為地增大；其次，說服經理，使他相信，并培訓一些員工對公司業(yè)務的不同部門負起責任，并把這些領域的一些決策權轉交給這些負責的員工。這項工作是一步一步進行的，隨著每一步措施都得到貫徹執(zhí)行，經理發(fā)現(xiàn)自己原來能夠移交出更多的責任。
問題與討論 “新形象”的新策略
權利移交這一措施產生了顯著的效果，該公司形成了一種高度職業(yè)化的氛圍。人們在日常事務中發(fā)揮自己的主動性，同時繼續(xù)將重大問題交給經理決策。員工的跳槽率極大地降低了，整個工作質量得到了提高。此外，員工對自己的行動能力更加自信。對經理而言，最直接的效果是，他可以騰出更多的時間開展其他項目，經理感到自己有一支可以依靠的、在很大程度上自我管理的團隊。
第十一講 導入語
在上一課中，我們介紹了企業(yè)人力資源管理方面的知識，本節(jié)課我們將主要講述企業(yè)營銷管理。對于企業(yè)而言，爭取去獲得更高的利潤永遠是最重要的，因此只有擁有了良好的營銷管理，企業(yè)才能不斷獲得發(fā)展。企業(yè)的領導者具備營銷的經歷和營銷知識，對于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義。
◆營銷與推銷的區(qū)別
推銷僅是將產品或服務銷售到用戶的手中，而營銷的概念要豐富得多，并更具有針對性。

問題 1：營銷管理的概念和工作方式在您的公司應用的情況如何？
◆營銷與推銷的區(qū)別
1、 僅僅賣出去是不夠的：
營銷這個概念是相對于傳統(tǒng)的推銷而言的，對于推銷者，一個產品賣出去就已經足夠了，而營銷所涉及的內容要廣泛得多，營銷者需要及時反饋顧客的意見，進行市場的分析與調查。因此，對營銷者素質的要求要比推銷者復雜得多。因此現(xiàn)代企業(yè)的營銷管理中，首要的內容是對營銷人員的培訓。
2、 增長的極限：
有相當多的例子可以證明，一個企業(yè)最危險的時刻并不在創(chuàng)業(yè)期，而在其高速增長的時期，規(guī)模的迅速擴張往往造成管理人員極端匱乏，于是濫芋充數(shù)的現(xiàn)象很難避免。這種現(xiàn)象的產生并不是增長本身帶來的，而是培訓不足所造成的。企業(yè)擁有多大的平臺，就會擁有多大的發(fā)展空間，而營銷平臺的建設對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。
◆營銷與推銷的區(qū)別
3、 營銷平臺的建設：
所謂營銷的平臺，包括5個方面的內容：
A、 營銷人員的組織結構； B、 營銷人員的報酬制度； C、 營銷人員的督導； D、 營銷人員的培訓； E、 營銷人員的績效評估。
一個企業(yè)只有很好地解決這5個方面的問題，才有可能達成高績效的營銷管理。對于中小企業(yè)而言，還涉及到一個資源管理的問題，由于小企業(yè)人力資源有限，因此客戶資源只能集中在少數(shù)業(yè)務人員手中，因此如何有效保護企業(yè)資源、穩(wěn)定業(yè)務骨干隊伍就是非常重要的。在必要的條件下，對企業(yè)進行股份改造將是達成穩(wěn)定的有效手段。
◆需要什么樣的計劃
公司情況不同、營銷的目的不同，計劃的制訂也應有所差異，營銷計劃的制訂要充分考慮可執(zhí)行性和各種可能因素。

問題2：在您的公司中，營銷計劃執(zhí)行情況如何？
◆需要什么樣的計劃
1、 營銷人員的選擇：
一般情況下，營銷人員分成兩種，一是雇員制，一是契約制。在小企業(yè)中，契約制的營銷人員比較多，這樣的員工成本低，容易管理。但契約制員工往往急功近利，對老客戶回訪不夠。而對于營銷管理而言，營銷人員65％的時間都應該用來回訪老客戶或推銷公司既有產品。因此企業(yè)不能過度依賴契約制營銷人員，主要精力仍然要放在對雇員制員工的培養(yǎng)上。
2、 營銷人員組織方式：
一般分為區(qū)域結構和產品結構、消費者結構3種。
A、 區(qū)域結構比較適合大型企業(yè)，通過分區(qū)的方式進行營銷管理，這種結構的主要缺陷是效率有時不高。一些地區(qū)的市場可能不大，但仍然要設立區(qū)域代理，這樣企業(yè)成本可能會增加，但對培養(yǎng)銷售人員獨當一面的能力有所幫助。
◆需要什么樣的計劃
B、 產品結構必須建立在企業(yè)產品多樣化的基礎上，不同產品之間應有較明顯的區(qū)別。這種結構的缺點是部門間協(xié)調將會產生一定問題，優(yōu)點是能使銷售更加專業(yè)化。
C、 消費者結構有利于細分市場，能更好地適應消費者的需求，不足之處是營銷人員容易產生重疊，增加了營銷成本。
無論以上哪種組織方式，都會有它的局限性，現(xiàn)代企業(yè)多采取組合營銷方式，將這三種組織方式有效地組合起來。
◆營銷人員的督導與培訓
高素質的營銷管理人才，是企業(yè)成功的關鍵，所以人才的儲備和培養(yǎng)是企業(yè)長治久安的必要手段。

問題3：在您公司中，員工培訓的機制是怎樣建立的，成效如何？
◆營銷人員的督導與培訓
1、 營銷培訓是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重點：
營銷培訓主要分三個方面，即職前、職中和職后。培訓內容對于不同企業(yè)有不同的要求。
A、 一般來說，職前培訓中的35％培訓時間用來介紹產品方面的知識，30％的時間用來傳授專業(yè)的營銷知識，25％的時間向介紹企業(yè)和市場方面的情況，10％的時間用來介紹其他相關的知識。
B、 職中培訓即在職培訓，一般每年都應該進行，主要內容是對企業(yè)新產品的介紹，對現(xiàn)有市場情況的分析，以及對最新的營銷模式的介紹。企業(yè)在不同的階段的營銷策略是不同的，必須通過培訓來達成溝通。
C、 職后培訓指對老的營銷人員在一定年限后，也應該進行必要的培訓，主要是對營銷人員義務的培訓，以更好地完成老營銷人員素質的建設。
◆營銷人員的督導與培訓
2、 督導與激勵：
對營銷人員的督導的主要方式包括：
a、 訪問客戶規(guī)范的分析； b、 成功案例的研究推廣； c、 為營銷人員重新設計時間表 d、 對客戶檔案的監(jiān)督。
督導的目的是為了激勵，對于督導者而言，首先要理清體制上的問題，如不同業(yè)務人員之間是否存在著業(yè)務重疊和分配不公的弊端。其次要對營銷人員在開展業(yè)務時所存在的不足提供必要的指導。最后，要根據(jù)不同業(yè)務員的素質來設計工作定額，組織合理的銷售競賽。
◆評估與管理
評估手段是否完善、有效，直接影響營銷人員的培養(yǎng)成效和管理成效。

問題 4：在您的公司中建立了怎樣的管理評估機制？
◆評估與管理
1、 營銷管理中最核心的因素是公平：
由于營銷對企業(yè)是非常重要的，因此達成科學的營銷管理必須建立在公平的基礎上，營銷管理必須在慎重的前提下展開，否則給企業(yè)帶來的損害將是巨大的。一般來說，影響公平管理的因素有：
A、 只看業(yè)績，不看客戶滿意度； B、 注重開發(fā)新客戶，對老資源維護不夠； C、 注意開發(fā)大客戶，不重視潛在客戶； D、 急功近利，不看重支持與服務。
營銷管理以業(yè)績?yōu)橹饕饬繕藴?，但僅關注業(yè)績是不夠的，易導致企業(yè)發(fā)展后勁不足。
◆評估與管理
2、 營銷人員業(yè)務的評估：
正是基于上一點的考慮，業(yè)務人員的評估在充分考慮業(yè)績的前提下，應該還包括以下4個方面的內容：
A、 對訪問新、老客戶總結的評估； B、 對現(xiàn)有客戶與潛在顧客的分類檔案的考核； C、 對退貨報告書的研究； D、 其他業(yè)務人員的意見。
問題與討論 AVON的變化
美國著名的化妝品廠商AVON成立于1886年，至今仍主要靠眾多女推銷員來直銷自己的化妝品。估計在公司110年的歷史中有4000萬女性做過公司的推銷員，這些推銷員大部分是鐘點工和兼職人員。這家年銷售額達35億美元的大公司1990年所花的廣告費僅460萬美元。而依靠超市或零售商經銷化妝品的公司，每年則需大量的廣告開支。如1992年P&G的廣告費高達21.49億美元。
AVON公司的這種個人銷售法的關鍵在于制造商與消費者雙方的直接見面。而在70年代以來，越來越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷員上門推銷越來越困難。于是AVON公司的年銷售額從最高的35億美元下降到1992年的13.6億美元，利潤也以每年3.6%的速度下降。
問題與討論 AVON的變化
90年代以后，AVON意識到傳統(tǒng)的直銷策略存在的問題。于是決定在保留傳統(tǒng)的直銷策略的同時，通過大量的零售商店分銷，大量的廣告宣傳和市場活動也逐步增加了。AVON營銷策略的改變?yōu)楣九まD不利形勢奠定了良好的基礎。
　
問題：AVON公司采用大量的非正式推銷員來進行直銷，在過去適合市場需求的，但現(xiàn)在不合時宜了，您公司的營銷策略怎樣適應形勢的變化？
問題與討論 Levi公司怎樣保持市場的領先地位
牛仔褲制造商Levi Strauss公司長期居于美國牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。在50年代至70年代中，隨著年輕人的需求增加，Levi Strauss幾乎無需制定市場開發(fā)和產品開發(fā)計劃，牛仔褲年銷售量仍以10~15%的速度增長。然而，從80年代起市場變化了：新出生的兒童很少再穿牛仔褲；原先是牛仔褲的主要消費者也減少了購買牛仔褲。Levi Strauss公司不得不與一個日漸萎縮的市場作斗爭。
問題與討論 Levi公司怎樣保持市場的領先地位
首先，面對大量衰減的市場，Levi Strauss公司開始大量增加廣告促銷和零售促銷的力度，選擇美國著名的零售商Sears和J.C.Penney公司來推銷牛仔褲，然而這種努力失敗了。1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削減5000個工作崗位。
針對如此嚴重的局面，Levi Strauss公司新上任的老總們開始制定前所未有的市場開發(fā)和產品開發(fā)計劃。該計劃的核心是以下三點：（1）投資380萬美元重新設計和生產傳統(tǒng)的藍色緊身牛仔褲——501系列產品；（2）投資120萬美元開發(fā)“為女士專用”的女式牛仔褲；（3）積極開發(fā)國外市場。該計劃由于產品開發(fā)和市場開發(fā)的目標明確切合實際，使公司迅速走出了困境。從1985年開始，公司銷售額明顯上升。到1993年，銷量增加了31%，利潤增加了5倍。
　
問題：營銷策略的威力在這個案例中體現(xiàn)的非常充分，您公司的營銷策略應當怎樣調整以獲得更多的發(fā)展?jié)摿Γ?
11 ◆導入語

在上一課中，我們介紹了企業(yè)人力資源管理方面的知識，本節(jié)課我們將主要講述企業(yè)營銷管理。對于企業(yè)而言，爭取去獲得更高的利潤永遠是最重要的，因此只有擁有了良好的營銷管理，企業(yè)才能不斷獲得發(fā)展。企業(yè)的領導者具備營銷的經歷和營銷知識，對于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義。
◆營銷與推銷的區(qū)別
推銷僅是將產品或服務銷售到用戶的手中，而營銷的概念要豐富得多，并更具有針對性。

問題 1：營銷管理的概念和工作方式在您的公司應用的情況如何？
◆營銷與推銷的區(qū)別
1、 僅僅賣出去是不夠的：
營銷這個概念是相對于傳統(tǒng)的推銷而言的，對于推銷者，一個產品賣出去就已經足夠了，而營銷所涉及的內容要廣泛得多，營銷者需要及時反饋顧客的意見，進行市場的分析與調查。因此，對營銷者素質的要求要比推銷者復雜得多。因此現(xiàn)代企業(yè)的營銷管理中，首要的內容是對營銷人員的培訓。
2、 增長的極限：
有相當多的例子可以證明，一個企業(yè)最危險的時刻并不在創(chuàng)業(yè)期，而在其高速增長的時期，規(guī)模的迅速擴張往往造成管理人員極端匱乏，于是濫芋充數(shù)的現(xiàn)象很難避免。這種現(xiàn)象的產生并不是增長本身帶來的，而是培訓不足所造成的。企業(yè)擁有多大的平臺，就會擁有多大的發(fā)展空間，而營銷平臺的建設對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。
◆營銷與推銷的區(qū)別
3、 營銷平臺的建設：
所謂營銷的平臺，包括5個方面的內容：
A、 營銷人員的組織結構； B、 營銷人員的報酬制度； C、 營銷人員的督導； D、 營銷人員的培訓； E、 營銷人員的績效評估。
一個企業(yè)只有很好地解決這5個方面的問題，才有可能達成高績效的營銷管理。對于中小企業(yè)而言，還涉及到一個資源管理的問題，由于小企業(yè)人力資源有限，因此客戶資源只能集中在少數(shù)業(yè)務人員手中，因此如何有效保護企業(yè)資源、穩(wěn)定業(yè)務骨干隊伍就是非常重要的。在必要的條件下，對企業(yè)進行股份改造將是達成穩(wěn)定的有效手段。
◆需要什么樣的計劃
公司情況不同、營銷的目的不同，計劃的制訂也應有所差異，營銷計劃的制訂要充分考慮可執(zhí)行性和各種可能因素。

問題2：在您的公司中，營銷計劃執(zhí)行情況如何？
◆需要什么樣的計劃
1、 營銷人員的選擇：
一般情況下，營銷人員分成兩種，一是雇員制，一是契約制。在小企業(yè)中，契約制的營銷人員比較多，這樣的員工成本低，容易管理。但契約制員工往往急功近利，對老客戶回訪不夠。而對于營銷管理而言，營銷人員65％的時間都應該用來回訪老客戶或推銷公司既有產品。因此企業(yè)不能過度依賴契約制營銷人員，主要精力仍然要放在對雇員制員工的培養(yǎng)上。
2、 營銷人員組織方式：
一般分為區(qū)域結構和產品結構、消費者結構3種。
A、 區(qū)域結構比較適合大型企業(yè)，通過分區(qū)的方式進行營銷管理，這種結構的主要缺陷是效率有時不高。一些地區(qū)的市場可能不大，但仍然要設立區(qū)域代理，這樣企業(yè)成本可能會增加，但對培養(yǎng)銷售人員獨當一面的能力有所幫助。
◆需要什么樣的計劃
B、 產品結構必須建立在企業(yè)產品多樣化的基礎上，不同產品之間應有較明顯的區(qū)別。這種結構的缺點是部門間協(xié)調將會產生一定問題，優(yōu)點是能使銷售更加專業(yè)化。
C、 消費者結構有利于細分市場，能更好地適應消費者的需求，不足之處是營銷人員容易產生重疊，增加了營銷成本。
無論以上哪種組織方式，都會有它的局限性，現(xiàn)代企業(yè)多采取組合營銷方式，將這三種組織方式有效地組合起來。
◆營銷人員的督導與培訓
高素質的營銷管理人才，是企業(yè)成功的關鍵，所以人才的儲備和培養(yǎng)是企業(yè)長治久安的必要手段。

問題3：在您公司中，員工培訓的機制是怎樣建立的，成效如何？
◆營銷人員的督導與培訓
1、 營銷培訓是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重點：
營銷培訓主要分三個方面，即職前、職中和職后。培訓內容對于不同企業(yè)有不同的要求。
A、 一般來說，職前培訓中的35％培訓時間用來介紹產品方面的知識，30％的時間用來傳授專業(yè)的營銷知識，25％的時間向介紹企業(yè)和市場方面的情況，10％的時間用來介紹其他相關的知識。
B、 職中培訓即在職培訓，一般每年都應該進行，主要內容是對企業(yè)新產品的介紹，對現(xiàn)有市場情況的分析，以及對最新的營銷模式的介紹。企業(yè)在不同的階段的營銷策略是不同的，必須通過培訓來達成溝通。
C、 職后培訓指對老的營銷人員在一定年限后，也應該進行必要的培訓，主要是對營銷人員義務的培訓，以更好地完成老營銷人員素質的建設。
◆營銷人員的督導與培訓
2、 督導與激勵：
對營銷人員的督導的主要方式包括：
a、 訪問客戶規(guī)范的分析； b、 成功案例的研究推廣； c、 為營銷人員重新設計時間表 d、 對客戶檔案的監(jiān)督。
督導的目的是為了激勵，對于督導者而言，首先要理清體制上的問題，如不同業(yè)務人員之間是否存在著業(yè)務重疊和分配不公的弊端。其次要對營銷人員在開展業(yè)務時所存在的不足提供必要的指導。最后，要根據(jù)不同業(yè)務員的素質來設計工作定額，組織合理的銷售競賽。
◆評估與管理
評估手段是否完善、有效，直接影響營銷人員的培養(yǎng)成效和管理成效。

問題 4：在您的公司中建立了怎樣的管理評估機制？
◆評估與管理
1、 營銷管理中最核心的因素是公平：
由于營銷對企業(yè)是非常重要的，因此達成科學的營銷管理必須建立在公平的基礎上，營銷管理必須在慎重的前提下展開，否則給企業(yè)帶來的損害將是巨大的。一般來說，影響公平管理的因素有：
A、 只看業(yè)績，不看客戶滿意度； B、 注重開發(fā)新客戶，對老資源維護不夠； C、 注意開發(fā)大客戶，不重視潛在客戶； D、 急功近利，不看重支持與服務。
營銷管理以業(yè)績?yōu)橹饕饬繕藴剩珒H關注業(yè)績是不夠的，易導致企業(yè)發(fā)展后勁不足。
◆評估與管理
2、 營銷人員業(yè)務的評估：
正是基于上一點的考慮，業(yè)務人員的評估在充分考慮業(yè)績的前提下，應該還包括以下4個方面的內容：
A、 對訪問新、老客戶總結的評估； B、 對現(xiàn)有客戶與潛在顧客的分類檔案的考核； C、 對退貨報告書的研究； D、 其他業(yè)務人員的意見。
問題與討論 AVON的變化
美國著名的化妝品廠商AVON成立于1886年，至今仍主要靠眾多女推銷員來直銷自己的化妝品。估計在公司110年的歷史中有4000萬女性做過公司的推銷員，這些推銷員大部分是鐘點工和兼職人員。這家年銷售額達35億美元的大公司1990年所花的廣告費僅460萬美元。而依靠超市或零售商經銷化妝品的公司，每年則需大量的廣告開支。如1992年P&G的廣告費高達21.49億美元。
AVON公司的這種個人銷售法的關鍵在于制造商與消費者雙方的直接見面。而在70年代以來，越來越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷員上門推銷越來越困難。于是AVON公司的年銷售額從最高的35億美元下降到1992年的13.6億美元，利潤也以每年3.6%的速度下降。
問題與討論 AVON的變化
90年代以后，AVON意識到傳統(tǒng)的直銷策略存在的問題。于是決定在保留傳統(tǒng)的直銷策略的同時，通過大量的零售商店分銷，大量的廣告宣傳和市場活動也逐步增加了。AVON營銷策略的改變?yōu)楣九まD不利形勢奠定了良好的基礎。
　
問題：AVON公司采用大量的非正式推銷員來進行直銷，在過去適合市場需求的，但現(xiàn)在不合時宜了，您公司的營銷策略怎樣適應形勢的變化？
問題與討論 Levi公司怎樣保持市場的領先地位
牛仔褲制造商Levi Strauss公司長期居于美國牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。在50年代至70年代中，隨著年輕人的需求增加，Levi Strauss幾乎無需制定市場開發(fā)和產品開發(fā)計劃，牛仔褲年銷售量仍以10~15%的速度增長。然而，從80年代起市場變化了：新出生的兒童很少再穿牛仔褲；原先是牛仔褲的主要消費者也減少了購買牛仔褲。Levi Strauss公司不得不與一個日漸萎縮的市場作斗爭。
問題與討論 Levi公司怎樣保持市場的領先地位
首先，面對大量衰減的市場，Levi Strauss公司開始大量增加廣告促銷和零售促銷的力度，選擇美國著名的零售商Sears和J.C.Penney公司來推銷牛仔褲，然而這種努力失敗了。1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削減5000個工作崗位。
針對如此嚴重的局面，Levi Strauss公司新上任的老總們開始制定前所未有的市場開發(fā)和產品開發(fā)計劃。該計劃的核心是以下三點：（1）投資380萬美元重新設計和生產傳統(tǒng)的藍色緊身牛仔褲——501系列產品；（2）投資120萬美元開發(fā)“為女士專用”的女式牛仔褲；（3）積極開發(fā)國外市場。該計劃由于產品開發(fā)和市場開發(fā)的目標明確切合實際，使公司迅速走出了困境。從1985年開始，公司銷售額明顯上升。到1993年，銷量增加了31%，利潤增加了5倍。
　
問題：營銷策略的威力在這個案例中體現(xiàn)的非常充分，您公司的營銷策略應當怎樣調整以獲得更多的發(fā)展?jié)摿Γ?

營銷管理是一個復雜的過程，前面已經講過相關內容的課程，這一講將介紹營銷管理中關于營銷計劃的內容。營銷計劃的制訂對于一個企業(yè)運營來講是一個非常重要的環(huán)節(jié)。
◆誰需要營銷計劃
公司無論大小，都需要一個切實可行的營銷計劃。


問題 1：在您的公司，計劃是怎樣制訂的，是否確有成效？
◆誰需要營銷計劃
很多公司都會犯這樣的毛病，那就是忽略計劃的重要性，例如：新成立的小公司的經理們會為公司的生計而奔波，以至很少有時間編制計劃，認為營銷計劃是大公司的事情；而大公司中，資歷深的經理們則以自己的公司沒有計劃照樣發(fā)財而藐視計劃的重要性。 事實上，計劃無論是對大公司還是小公司都一樣重要。做計劃能促使管理者在事前有條不紊地思考，能幫助公司更加完善它的經營戰(zhàn)略和策略，能協(xié)調公司各部門之間的協(xié)調和配合。那種認為計劃趕不上變化的概念不可取。相反，良好的計劃能夠幫助公司預計市場環(huán)境的變化并能做出相應的快速反應，從而使公司在應付市場變化時更加從容自如。 當然，只有計劃是不能促使一個企業(yè)成功，必須有相應的行動。但計劃能使行動以目標為焦點，并能預測何種行動可以達到最終的目標。所以，營銷計劃是企業(yè)發(fā)展的指南針。
◆需要什么樣的計劃
公司情況不同、營銷的目的不同，計劃的制訂也應有所差異，營銷計劃的制訂要充分考慮可執(zhí)行性和各種可能因素。

問題2：在您的公司中，營銷計劃執(zhí)行情況如何？
◆需要什么樣的計劃
不同階段的公司，在規(guī)模、資本、市場占有率等許多環(huán)節(jié)都存在者不同的差異。因此，營銷計劃在內容和目標上有所不同。一般來說，計劃分為幾類：部門預算計劃、公司年度計劃、公司長期計劃、公司戰(zhàn)略計劃。這些大的計劃又可以細分為市場滲透計劃、市場發(fā)展計劃、產品研發(fā)計劃等許多具體行動計劃。不同階段的公司在計劃的制訂時要考慮自身的具體情況，制訂具有可行性的計劃。
◆需要什么樣的計劃
◆營銷計劃要考慮的因素
營銷計劃的制訂一定要考慮多方面的制約因素，才能達到理想的目標。


問題3：在您的公司中，營銷計劃考慮了哪些制約因素？是否適合當?shù)厥袌龅臈l件？
◆營銷計劃要考慮的因素
制訂計劃至少要考慮13個關鍵因素：目標市場、價格、產品、促銷、銷售地點、營銷渠道、供應商、競爭者、公共關系、人口與經濟環(huán)境、技術和自然環(huán)境、社會和文化環(huán)境以及政治和法律環(huán)境。這13個因素又可分為宏觀環(huán)境因素、相關制約因素和目標因素三大部分。只有當計劃者能深切了解這三部分的內涵之后，才有可能制訂出科學的計劃。
1、 宏觀環(huán)境因素
A：政治因素：企業(yè)經營以政治環(huán)境是否穩(wěn)定為最主要的前提。如果政治穩(wěn)定，企業(yè)可以制訂5年、10年乃至20年的長期發(fā)展戰(zhàn)略。政府對企業(yè)的干預程度、以及當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)也是制訂營銷計劃的重要影響因素。在制訂計劃時要充分考慮在所經營的行業(yè)中，政府干預的可能性如何？頻繁程度如何？哪些事是明令禁止的，那種行為是當?shù)胤煞ㄒ?guī)所不能允許的。
◆營銷計劃要考慮的因素
B：經濟因素：經濟因素包括人口狀況、當?shù)氐慕洕?、人均收入水平、價格水準、技術水平等。任何商品和服務都是以消費者為目標的，所以，目標市場的人口素質水平、經濟規(guī)模等因素都將影響市場目標的實現(xiàn)。所以，在制訂具體的營銷計劃時，要充分考慮目標市場的承受能力，制訂可以達到的目標。
C：文化因素：文化是人類社會不斷發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和，它包括一定時期的道德倫理、宗教信仰、思維方式、教育水平、生活方式和價值觀念等等。它時時刻刻影響著人們的社會行為，自然包括人們的購買行為。
◆營銷計劃要考慮的因素
2、 相關制約因素
A：營銷渠道：產品生產者以什么樣的流通渠道將產品流通到最終的消費者。在制訂營銷計劃時，目標市場的操作能力如何，是制訂適合的營銷目標的重要考察點。如果當?shù)卮嬖谥悍阶约糊嫶蟮匿N售網絡，那么營銷目標的制訂就會相應的高一些，反之，要考慮通過直銷方式進入目標市場，還是尋找代理商。
B：競爭者：目標市場存在的競爭者有多少？自己與競爭者之間的優(yōu)勢與劣勢如何？這些將直接影響目標市場的營銷目標能否最終得以實現(xiàn)。
C：供應商：狹義上講是指企業(yè)生產的原材料及零配件的提供者；廣義上講則包括資金供給、基礎設施的提供者以及當?shù)氐娜肆Y源等一切影響企業(yè)生產和銷售的供給方。所以，在進入目標市場時，一定要考慮到諸如物流是否通暢、產品供貨能否及時等，否則將影響營銷目標的實現(xiàn)。
◆營銷計劃要考慮的因素
3、 市場目標因素
在現(xiàn)代市場經濟社會中，沒有一家公司能夠滿足整個市場的全部需求，因為消費者的需求是多種多樣、千變萬化的。因此，任何一家公司都需要仔細地研究并調查市場需求，從中區(qū)分出適合于自身特點又能最大限度滿足消費者某種需求的子市場作為企業(yè)開發(fā)的目標。這一市場就是目標市場。一旦確定了目標市場，就可以針對這以目標市場設計市場營銷組合，也就是人們常常提起的4P（Product、Price、Place、Promotion）。制訂營銷組合是一定要了解目標市場的情況、了解其發(fā)展變化的過程和趨勢。這樣才能在具體執(zhí)行營銷計劃時避免閉門造車、紙上談兵的尷尬，才能實現(xiàn)最終的營銷目標。
問題與討論 百事可樂的積極營銷戰(zhàn)略
美國可樂行業(yè)有兩大巨頭：可口可樂和百事可樂?？煽诳蓸肥窃?893年獲得美國專利局注冊商標的。在本世紀50年代以前，可口可樂與百事可樂的銷售比為5：1，可口可樂遙遙領先于百事可樂。50年代，在百事可樂的努力下，雙方的銷售比達到5：2。
進入60年代后，百事可樂制訂了新的進攻性市場營銷計劃，向可口可樂發(fā)起了猛烈進攻，百事可樂的計劃目標非常明確，即將年輕人爭奪過來，當時的口號是“百事”是“給想年輕的人”的飲料?？煽诳蓸吩?ldquo;百事可樂新一代”猛烈進攻下，銷售量直線下降，到70年代，雙方的銷售比達到了2：1，雖然可口可樂依然領先，但雙方的銷售差距已經很小了。
問題與討論 百事可樂的積極營銷戰(zhàn)略
從1985年開始，百事可樂公司先后在香港、美國、加拿大、英國、日本、南朝鮮開展“免費為過路的消費者品嘗百事可樂和可口可樂”的活動，在24萬個品嘗者中，選擇百事可樂的占有63%。盡管可口可樂和百事可樂的爭霸戰(zhàn)依然在進行，但從市場銷售量來看，百事可樂的積極進攻的營銷策略無疑大獲成功。
問題：您公司制訂的營銷策略在實踐過程中，獲得的效果怎樣？
問題與討論 丸榮的目標市場
丸榮工業(yè)股份公司位于日本名古屋附近的豐田市郊區(qū)。1951年成立，當時的注冊資本為50萬日圓，連老板在內共4個人。創(chuàng)業(yè)之初，公司主要加工各種機械零件，并因為產品質量過硬而小有名氣。但由于公司的客戶小而多，公司始終處于緩步發(fā)展的階段，銷售成績也不顯著，
60年代后，一個偶然的機會，該公司生產的一種螺絲產品被豐田汽車公司選中，并大量訂購，公司由此獲取了第一個大定單，并獲得了較為豐厚的利潤。
問題與討論 丸榮的目標市場
這件事給該公司的領導者以很大的啟發(fā)，于是公司決定將公司的產品生產方式由多種機械零件的加工改為單一以螺絲的開發(fā)生產為主的經營方式，專為豐田汽車設計、生產螺絲和螺栓產品，隨后該公司生產的螺絲、螺栓的產品逐漸成為豐田汽車的主要零配件。隨著豐田汽車公司迅速崛起，該公司的生產規(guī)模和研發(fā)能力不斷增強。到1991年，丸榮工業(yè)股份公司的注冊資本達到了3000萬日圓，年銷售總額為61億多日圓，員工總數(shù)也發(fā)展到172人。
問題：您公司的目標市場是否合適？是否還有進一步細化的可行性？
第十三講 導入語
怎樣管理時間，才能有效的提高工作效率，是每一個商務人員所關心的話題，經?？梢钥吹揭恍┙浝砣送瑫r處理許多事件而絲毫顯不出疲憊和忙碌，而另一些人卻僅為一件事奔波忙碌，疲憊不堪。今天的課程就是告訴大家怎樣來管理自己的時間。
◆時間的區(qū)別
對于公司來講，時間有盈利時間和非盈利時間的區(qū)別。


問題：你怎樣有效的區(qū)分和把握盈利時間和非盈利時間？
◆時間的區(qū)別
任何企業(yè)的時間管理都可以分為三個基本類型：
1、用于生產型企業(yè)生產的時間或服務型企業(yè)提供服務的時間
2、用于銷售產品或銷售服務的時間
3、必須消耗的以便促進銷售和生產或服務的管理時間
企業(yè)的日常經營行為將消耗兩類時間：管理時間和銷售時間。因此，對于企業(yè)中的員工來說，時間將分為盈利時間和非盈利時間。所以每一位員工都需要明確自己的工作職責，這樣便能處理好時間的安排問題。
所有企業(yè)，無論大小，都得處理非盈利管理時間和銷售時間之間的關系。在有一定規(guī)模的公司中，管理工作一般會有專門的人員來完成，因此，一些人就一心一意的負責銷售產品。管理時間與生產性時間由于企業(yè)性質的不同而各異。而管理性時間和生產性時間之間具有密不可分的關系。經驗豐富的企業(yè)有意使其管理時間盡可能地具有支持性而且有效率。成功的企業(yè)往往善于把握這兩個時間的平衡。
◆時間的安排
將事務按重要性和緊迫性詳細的羅列出來，有助于有效地安排時間。


問題：你的時間安排是否合理有效？
◆時間的安排
在時間的安排上，首先必須明確有哪些工作必須完成。一個具有良好的時間管理能力的人，往往是"事務安排表"的管理高手。所以，建議你準備一個筆記本或者白板之類的工具，將自己每日的工作羅列出來，但不能太抽象或者僅僅是泛泛而談。"日常事務安排表"僅包括那些你在一定時間內可以完成的事情，即使一個目的或甚至是一個行動步驟。最好在安排表中列出事件處理結果情況或者進展的欄目，以便跟蹤每日的工作進展。
其次，分清這些工作的主次和緊迫性的差別。考察自己手中所必須做的工作，依據(jù)其重要性，將工作分為三類：第一類為緊急事務，與目標相關，當日必須完成；第二類：很重要，與目標相關，不需占用黃金時間段，有時間則做；第三類：目前不重要的事務。在完成第一類事務后，檢查日常事務安排表，重新考察，所要完成的工作，檢查是否第二類事務已經轉化為第一類事務，或者已經不再重要而成為三類事務。
◆時間的安排
同樣，也要檢查三類事務的變化情況。日常事務管理表整理完成后，根據(jù)表中的時間安排來繼續(xù)完成相應的緊急事務。

制定相應的短期、中期、長期的時間安排計劃對于有效地提高工作效率也很重要。短期時間計劃與日常時間管理類似，同樣將事務按重要性一次分類，不同之處是要安排一周左右的事務。中期時間計劃主要用來說明近期內一些大事件的安排。而長期計劃則比短期、中期計劃更抽象，長期計劃是你努力過程中的一幅地圖，表明工作的理想、目標。

◆避免浪費時間
在工作時間內怎樣有效地避免其他事務的干擾，對于提高工作效率非常重要。


問題：您怎樣回避外來事務的干擾問題？
◆避免浪費時間
大多數(shù)人都會有這樣的感受和經歷，那就是在處理一件工作的過程中往往會被其他的事務所打斷，比如一個電話、一個朋友的順路到訪，新事務的干擾等等。據(jù)數(shù)據(jù)調查的結果表明，幾乎所有時間浪費的癥結都集中在兩個最基本的問題上：不敢拒絕別人和不能分清事務的主次先后。不敢拒絕別人的結果是被過多的電話、不必要的會面、來訪者、過多的應酬等打斷你正在做的事，后果是不能完成手中的任務。而對于后者，則表明你缺乏具體目標，未分清事情的主次，這將導致管理的危機：委托無效、交流和指示模糊、職責和權力混亂。造成企業(yè)管理和經營的混亂。
不敢拒絕別人可能源于四個方面：對自己的優(yōu)缺點缺乏清楚認識；取悅別人的愿望；怕得罪別人；喜歡幫助別人。
◆避免浪費時間
了解不能拒絕別人的主要原因后，就可以在一定程度上解決相應的時間浪費問題。如果你喜歡幫助別人，請注意在自己時間相對寬容的時候來表達這一愿望，比如讓對方在你閑暇的時候或者某個不分散工作精力的時候來找你，這樣會更好。在時間和精力都不能允許你分心的時候，你需要學會說"不"。當然，這樣做也是要有一定技巧的。首先要積極地聆聽別人的要求，在確切明了的情況下，考慮時間和精力是否允許。就立即說"不"。這樣可以避免別人產生幻想，以免浪費雙方的時間。再次，如果不能接受就解釋你的理由。讓別人明白你拒絕的理由非常重要，使對方明白不是不想幫忙，而是由于具體的原因迫使不能幫忙。最后，如果有可能的話，向別人提供其他的選擇或建議。
問題與討論 米勒·布魯寧的啤酒定位
美國米勒·布魯寧公司是一家歷史悠久的啤酒生產企業(yè)。該公司生產的啤酒原以體力勞動者為對象。突出飲用布魯寧公司的啤酒后，"精力充沛"的功效。
進入70年代以后，該公司的啤酒銷量不斷下降，公司決定聘請市場調查公司來幫助公司尋找銷售下降的原因，調查結果表明，越來越多的美國人擔心大量喝啤酒會造成肥胖，而肥胖是導致美國人心血管病發(fā)病率居高不下的原因。了解原因后，米勒·布魯寧公司決定開發(fā)新產品來迎合消費者的需要。
問題與討論 米勒·布魯寧的啤酒定位
不久，該公司就向市場推出了低糖度、低熱量的淡色啤酒。同時改用7盎司的罐裝啤酒瓶替代12盎司的啤酒包裝。米勒·布魯寧的新產品受到了市場的歡迎，這一產品的推出不但改變了該公司的市場地位，還帶來了公司消費群體的明顯變化，更多的高層人士逐漸喜歡喝布魯寧的啤酒。在此后的5年里，市場占有率上升了21%，銷售量增加了5倍?，F(xiàn)在，米勒·布魯寧公司已經成為美國第二大啤酒公司。
問題：米勒·布魯寧的策略及時的適應了市場的變化，因而獲得了迅速的增長。您的公司對客戶市場的迎合程度如何？
問題與討論 杜邦"可發(fā)姆"的失敗
1963年春天，杜邦公司開發(fā)了新型化工材料"可發(fā)姆"。這種皮革代用品具有透氣性強、極富彈性，且輕便、不易磨損，價格便宜又易于制造。照理它應能一帆風順地在市場上得到發(fā)展，并給杜邦帶來巨額經濟效益，就象幾年前的"尼龍"一樣。
然而，事實上"可發(fā)姆"并沒有給杜邦帶來大量的利潤，相反，卻給杜邦帶來了巨大的虧損，迫使杜邦最終終止了"可發(fā)姆"的銷售。原因在于，杜邦在"可發(fā)姆"的推廣計劃中，缺少市場應變的部分和準備，而是樂觀的認為只要產品上市了，利潤就會滾滾而來，但忽視了競爭對手的反擊。
問題與討論 杜邦"可發(fā)姆"的失敗
"可發(fā)姆"的上市，對皮革業(yè)造成了巨大的壓力，故此，皮革廠商們開發(fā)了更柔軟的皮革，這種皮革十分適合正在流行的便裝，"可發(fā)姆"的良好特性受到沖擊，另外，日本同時研制和向美國市場大量銷售更加優(yōu)質價廉的化工材料，將"可發(fā)姆"的價格優(yōu)勢也打消了。而面對這樣的情況，杜邦顯然沒有相對的市場戰(zhàn)略來推廣"可發(fā)姆"。
問題：嚴密的市場推廣計劃，對于即使財大氣粗、性能領先的產品來說仍然是非常重要的成功保障，您公司的市場推廣計劃考慮周全嗎？
第十四講 導入語

任何一個企業(yè)存在的目的都是在給社會帶來財富的同時獲得相應的利潤。對于經營產品的公司來說，市場營銷組織的作用顯得非常突出，好的營銷組織結構往往是一個企業(yè)能否成功的關鍵。
◆市場營銷組織的目標
市場營銷組織的目標首先是適應不同的商業(yè)環(huán)境，創(chuàng)造更多的商業(yè)價值和利潤。

問題：在你的公司中，營銷組織在 公司中的作用如何？
◆市場營銷組織的目標
市場營銷組織目標大體有三個方面：
1、 對市場需求作出迅速反應。營銷部門應該不斷適應外部環(huán)境，并對市場變化作出積極的反應。把握市場變化的途徑是多種多樣的，比如所處行業(yè)的變化趨勢、產品變化趨勢、銷售人員的反映、各種市場調查機構、咨詢機構等。了解市場變化后，企業(yè)的反應則涉及整個市場營銷活動，從新產品的開發(fā)到價格的確定乃至上市經營思路和方法等都要做相應的調整。
2、 市場營銷效率最大化。企業(yè)內部存在著生產、銷售、財務、人事等許多專業(yè)分工的部門，為避免這些部門之間的矛盾和沖突，營銷組織要充分發(fā)揮其協(xié)調和控制功能，確定各自的權利和責任。
3、 代表消費者的利益。企業(yè)一旦奉行以市場為導向的概念，就必須將消費者的利益放在第一位。企業(yè)必須在管理的最高層面上設置營銷組織，以確保消費者的利益不致受到嚴重傷害。
企業(yè)市場營銷組織的目標歸根結底是幫助企業(yè)實現(xiàn)整個營銷任務，建立組織不是最終的目的，而是指導公司獲得最佳營銷成果的手段。
◆市場營銷組織的效率和效果
建立營銷組織的作用和目的是實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

問題：你怎樣評價公司營銷組織的工作效率和效果？
◆市場營銷組織的效率和效果
營銷組織運作好壞可以從效率與效果兩個方面來考察。從組織的角度來看，效率要通過企業(yè)內部的專業(yè)化和程序化來實現(xiàn)，只要組織的目標及所面臨的外部環(huán)境不發(fā)生變化，專業(yè)化和程序化必然大大提高企業(yè)的效率。管理學中的“泰勒制”就是這樣一種專業(yè)化與程序化的方法。效果反映的是實現(xiàn)目標的程度，它是實際結果與預期結果的對比。效率與效果的區(qū)別在于迅速取得的結果不一定有效地滿足目標，比如企業(yè)很容易地銷售出去產品卻未必獲得最大的盈利目標。
企業(yè)的營銷組織必須能隨市場的變化和技術革新而不斷進行自我調整。正如美國著名管理學家彼得·F·德魯克所說的那樣：“效率是正確地做事情，而效果是做正確的事情”。當然，既能達到很高的效率，又能獲得很好的效果，是一個理想境界。對于大多數(shù)企業(yè)來講，往往不能魚和熊掌兼得，有的企業(yè)試圖不斷創(chuàng)新，傾向于提高效率，而有的企業(yè)則愿意維持現(xiàn)有的市場份額，表現(xiàn)為傾向于最終結果。
◆營銷組織與銷售組織
營銷組織和銷售組織的相互配合是實現(xiàn)營銷目標的保障，必須建立起良好的交流機制確保兩者之間的有效溝通。

問題：在你的公司中，銷售部門與營銷部門的工作緊密程度如何？
◆營銷組織與銷售組織
企業(yè)營銷可以分為三個層次：
第一層為戰(zhàn)略營銷，第二層為執(zhí)行營銷，第三層是銷售支持營銷。在營銷哲學付諸實施時，不同的企業(yè)中，營銷組織的所處地位不同，這主要取決于企業(yè)對營銷的重視程度。但近來商業(yè)競爭表明，營銷的地位越來越重要。比如，美國企業(yè)中，以前銷售副總裁管理銷售和營銷兩個部門，而后逐漸轉變?yōu)樵O立地位同等的銷售副總裁和營銷副總裁，今天，許多美國企業(yè)設立一個營銷副總裁統(tǒng)管銷售和營銷部門。
◆營銷組織與銷售組織
事實上，營銷組織和銷售組織的關系非常密切，這兩個部門的相互協(xié)調工作，是營銷效果的根本保障。從專業(yè)性而言，營銷經理的任務是確定市場機會，制定營銷策略并規(guī)劃組織新產品的市場導入，確保銷售活動達到預定目標；而銷售人員則是負責實施新產品市場銷售。由于營銷人員和銷售人員的分工不同，處理問題的角度當然不同。如果營銷人員沒有征求銷售人員對于市場機會和整個計劃的看法和見解，那么在實施營銷計劃時，可能會碰到事與愿違的結果。而且，在營銷計劃實施過程中，營銷人員沒有收集銷售人員的反饋意見，就很難對整個計劃進行有效的控制。如果營銷人員與銷售人員不能很好地溝通，就可能出現(xiàn)雙方的對立意見：銷售人員指責營銷人員總是閉門造車，根本不了解消費者的需求，而營銷人員則認為銷售人員總是背離企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，目光短淺、我行我素。

問題與討論 福特的失誤
現(xiàn)在的汽車工業(yè)巨頭美國通用公司已是家喻戶曉，然而在本世紀初他只是一個小公司，那時汽車業(yè)的老大是福特公司，福特公司生產的T型車大行其道，其經營者更是宣稱：我們的車永遠是黑色的T型車。我們只生產黑色轎車。此時的通用公司認真分析市場，并對市場進行了科學分類，設計并生產了不同類型的轎車，其中高檔豪華的凱迪拉克，中檔氣派的別克，低檔大眾化的雪佛蘭在不斷轉型后至今銷售不衰。福特公司雖勵精圖治，開發(fā)新型轎車，并在一定程度上扭轉了競爭劣勢，但至今也未能將汽車業(yè)龍頭老大的位置從美國通用公司手中奪回。
問題與討論 福特的失誤
眾所周知，目標市場的劃分直接作用于產品政策的制定，對目標市場正確而科學的劃分，是建立在客觀公正的市場評估的前提下。對市場正確的認識，才能為以后營銷政策的制定打下堅實的基礎。通用公司因為正確分析了市場，確定了產品差異策略，從而占領了汽車市場。而福特公司由于故守過時的營銷策略，制定了錯誤的產品策略，而將大好江山拱手讓人。

問題：您公司產品的消費群體是哪些人？
燕京啤酒的崛起
北京的燕京啤酒已經是百姓餐桌上一個處于絕對壟斷的品牌，在創(chuàng)業(yè)初期，它只是北京順義縣的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。如何站穩(wěn)腳跟，開拓市場，燕京啤酒走了一條別的企業(yè)從未走過的道路。建廠的時候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和歷史悠久的五星啤酒，而這兩家的產品是通過國家的主渠道來經銷的，在市場上供不應求。燕京啤酒積極發(fā)掘并培養(yǎng)自己的分銷渠道。從個體戶開始做分銷，這在當時是一件很被啤酒行業(yè)所不齒并有風險的舉措，然而正是這些個體的批發(fā)大戶擎起了燕京啤酒的大好江山。迅速占領了北京市場，也正是這個牢固的基礎，經過發(fā)展，燕京啤酒一躍成為中國啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。
燕京啤酒的崛起
分銷渠道的選擇是制約產品行銷過程的一個大的問題，如何減少中間環(huán)節(jié)并有效地將產品以最快、最優(yōu)、最簡潔的方式推到市場上一直是企業(yè)關注的問題，燕京啤酒勇于實踐和創(chuàng)新，開拓新的通路，積極尋找，著力培養(yǎng)，為自己也為一個行業(yè)樹立了一個典型，發(fā)展到今天，成為了民族產業(yè)中一支重要力量。

問題：您如何讓您公司的產品走進千家萬戶？


現(xiàn)代商業(yè)行為中，營銷工作是一個企業(yè)得以長久發(fā)展的必不可少的手段。對于大型企業(yè)來說，就是指怎樣控制營銷的質量和效率，以獲得更好的性價比。而對于中小型企業(yè)來說，由于資金相對比較緊張，而營銷部門的工作又往往需要資金的支持，因此必須一方面控制資金問題，另一方面又要控制營銷質量。為解決這一矛盾，中小型企業(yè)必須建立相應的營銷控制機制。今天的課程將討論營銷控制的問題。
◆營銷控制的類型
營銷控制是企業(yè)進行正常的營銷活動的保障，同時又是企業(yè)健康發(fā)展的保障。


問題：在您的公司中，營銷計劃的改動情況如何？
◆營銷控制的類型
市場營銷部門的工作是計劃和控制營銷活動。因為在營銷計劃實施過程中將發(fā)生許多意外情況，營銷部門必須連續(xù)不斷的監(jiān)督和控制各項營銷活動。營銷控制制度對于保證公司高效率和高效益地運轉是十分重要的。

營銷控制可以分為四個類型：

1.年度計劃控制 高層營銷管理人員根據(jù)年度計劃檢查實施情況，如果必要，還要對其進行修正。高層營銷管理人員可以通過銷售分析、市場份額分析、銷售費用率、財務分析及顧客態(tài)度分析等多種方法檢查營銷的目的是否實現(xiàn)，造成超額完成或者未完成計劃、目標的原因是什么，計劃目標的可行性是否存在問題等。

◆營銷控制的類型
2.盈利率控制 目的是檢查公司哪些產品能夠盈利，在什么地方盈利，盈利程度如何；什么產品造成虧損，什么原因造成等。營銷管理人員可以通過銷售情況、產品經營情況、銷售渠道的經營情況等來分析公司現(xiàn)有的營銷與銷售之間的關系和盈利率。
3.效率控制 用于評價和提高經費開支效率以及營銷開支的效果。營銷管理者和營銷人員必須檢查營銷隊伍的建設是否合理，營銷人員的工作效率如何、怎樣提高，廣告和促銷的分配即比例是否合理等等。
4.戰(zhàn)略控制 用于檢查公司的基本戰(zhàn)略是否與現(xiàn)有機會相適應，或者尋求新的戰(zhàn)略發(fā)展機會。戰(zhàn)略控制由公司的高層領導者來完成，確定營銷的目標和手段是否適合現(xiàn)階段公司的經營情況和戰(zhàn)略發(fā)展目標。
◆年度計劃控制
年度計劃控制是營銷控制的核心，年度計劃的控制方法同樣適用于其他的計劃控制。


問題：在您的公司中，年度計劃的控制能力如何？
◆年度計劃控制
年度計劃控制的中心是目標管理，首先，公司管理者必須在年度計劃中建立月或者季度目標作為水準基點。其次，管理者必須監(jiān)視營銷活動在市場上的執(zhí)行情況。第三，管理者必須對任何嚴重的偏離行為的原因做出判斷。其四，管理者必須采取修正的行動，以便彌合目標和執(zhí)行實際效果之間的差距，有時要求改變行動方案，甚至于改變目標本身。 這一控制模式是用于營銷組織的每一個層次。公司高層管理者建立一年的銷售目標和利潤目標，并將這一目標分解成職能部門的具體目標，營銷經理再將這一具體目標分解成為具體的工作并安排給相應的人員。公司高層管理人員定期檢查執(zhí)行結果，并確定哪些地方尚有不足之處以及找出產生這些不足的原因。
◆年度計劃控制
年度計劃控制主要通過五種工具來實現(xiàn)： 1.銷售分析：銷售分析由根據(jù)目標衡量和評價實際銷售情況構成。用以評價營銷工作的效果。 2.市場份額分析：銷售分析不能全面表明市場競爭情況，因此，必須通過市場份額的變化分析來進一步了解公司營銷工作的效果。3.營銷費用—銷售額分析：年度計劃控制要求保證公司在實現(xiàn)其銷售目標時，沒有過多的支出。因此，營銷費用與銷售額的百分比非常重要。常規(guī)情況下，營消費用于銷售額的比值在8%~12%之間波動。 4.財務分析：營銷費用—銷售額之比應放在一個總體財務構架中進行分析，以便決定公司如何花錢，把錢花在什么地方。營銷者越來越傾向于利用財務分析來尋找提高利潤的戰(zhàn)略，而不僅僅局限于擴大銷售的戰(zhàn)略。 5.顧客態(tài)度跟蹤：在以數(shù)據(jù)分析的基礎上，通過顧客態(tài)度跟蹤這一定性的方法了解和預測未來時段的市場份額變化，以便公司經營者提前做好應對措施。
◆年度計劃控制
3.營銷費用—銷售額分析：年度計劃控制要求保證公司在實現(xiàn)其銷售目標時，沒有過多的支出。因此，營銷費用與銷售額的百分比非常重要。常規(guī)情況下，營消費用于銷售額的比值在8%~12%之間波動。 4.財務分析：營銷費用—銷售額之比應放在一個總體財務構架中進行分析，以便決定公司如何花錢，把錢花在什么地方。營銷者越來越傾向于利用財務分析來尋找提高利潤的戰(zhàn)略，而不僅僅局限于擴大銷售的戰(zhàn)略。 5.顧客態(tài)度跟蹤：在以數(shù)據(jù)分析的基礎上，通過顧客態(tài)度跟蹤這一定性的方法了解和預測未來時段的市場份額變化，以便公司經營者提前做好應對措施。
第十六講 導入語

在管理過程中的計劃、執(zhí)行、檢查、糾正四個環(huán)節(jié)同樣適用于營銷控制工作之中，在計劃的執(zhí)行過程中根據(jù)市場變化進行必要的修正是非常重要的。
◆戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略控制是對有關公司營銷目標、戰(zhàn)略以及制度能最佳地適應公司當前的和預測的營銷環(huán)境的工作。

問題1：在您的公司中，最近一次的營銷調研是何時進行的，該公司的營銷戰(zhàn)略是否與調研結果相適應？
◆戰(zhàn)略控制
由于市場影響因素的多樣性，導致營銷領域中各種目標、政策、戰(zhàn)略和計劃隨時都有被調整的可能。所以每個公司應該定期對營銷方案[41]進行重新評價和調整，并為今后的市場行為做鋪墊。在實際工作中經常被采用的有兩個方法：營銷效益評價和營銷審計。通過對這兩個方法的科學運用，不僅可以使公司及時、正確地調整公司的戰(zhàn)略，而且可以對市場的未來走向有一個大體的預測。（見表）
◆戰(zhàn)略控制
營銷效益評價：對于營銷效益的評價不能是簡單和孤立的，應該是綜合而又有前瞻性的。因為我們通常將營銷效益等同于營銷業(yè)績，但是科學地講這二者是有區(qū)別的。營銷業(yè)績并不能完全反映出營銷效益的真實情況，良好的營銷業(yè)績并不都是有效的營銷管理的結果；而出色的營銷管理有時也不能帶來良好的營銷業(yè)績。那什么才是真正的營銷效益呢？是通過顧客哲學、整體營銷組織、足夠的營銷信息、戰(zhàn)略導向和工作效率等五個指標，從不同角度綜合反映了營銷效益的質量。
◆戰(zhàn)略控制
顧客哲學：實質上就是通過在細分市場的基礎上選擇目標市場 ，并圍繞這個目標市場所展開的營銷工作。公司通過對市場進行科學、縝密的細分，慎重地分析市場長期增長率和公司的潛在利潤之后確定下一個目標市場以及公司的產品層次，制定為不同的細分市場的不同產品的營銷計劃，以及強烈的為所選市場的需要提供同等效率的服務的愿望。
整體營銷組織：在整個營銷體系中具有良好的內部運行機制是非常重要的。有效的溝通，系統(tǒng)的組織將市場研究、制造、采購、實體分配及財務等部門聯(lián)系在一起，形成一個有效的循環(huán)，共同服務于目標市場，提高營銷質量。
◆戰(zhàn)略控制
足夠的營銷信息：掌握目標市場中包括產品、服務、渠道、顧客反饋以及競爭對手的情況，始終是公司指定正確戰(zhàn)略的保證。定期或經常性地組織對顧客、采購、渠道和競爭者的營銷調研，以及對本公司的成本效益了如指掌，為公司及時準確地修正公司的營銷方案提供盡可能詳實的依據(jù)。
戰(zhàn)略導向：就是對公司營銷計劃任務的執(zhí)行情況和執(zhí)行質量有客觀的了解，以及對意外是否發(fā)生有正確的判斷。
工作效率：盡可能地減少公司內部的執(zhí)行環(huán)節(jié)，將公司制定的政策措施以最佳的途徑，最快的時間傳遞到第一線，高效地利用各種營銷資源，徹底地貫徹公司營銷政策，并迅速正確地處理突發(fā)事件。
◆戰(zhàn)略控制
營銷審計：是對一個公司或一個業(yè)務單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和活動所做的全面的系統(tǒng)的，獨立的和定期的檢查，其目的在于決定問題的范圍和機會，提出行動計劃和方案 以提高公司的營銷業(yè)績。它具有全面性、系統(tǒng)性、獨立性和定期性……由檢查公司營銷形式的六個主要組成部分構成：營銷環(huán)境審計：包括宏觀環(huán)境和任務環(huán)境兩方面。人口統(tǒng)計、經濟、生態(tài)、技術、政治、文化組成宏觀環(huán)境；市場、顧客、競爭者、分銷和經銷商、供應商、輔助機構和營銷公司及公眾組成任務環(huán)境、戰(zhàn)略審計：企業(yè)使命、營銷目標與目的、戰(zhàn)略等。營銷組織審計：正式結構、功能效率、部門之間聯(lián)系等。營銷制度審計：營銷信息系統(tǒng)、營銷計劃系統(tǒng)、營銷控制系統(tǒng)、新產品開發(fā)系統(tǒng)。營銷生產率系統(tǒng)：贏利率分析和成本效益分析。
營銷功能分析：產品、價格、分銷、廣告、銷售促進、公共宣傳及銷售隊伍。
◆贏利率控制
盈利率的控制主要是指對盈利能力的分析，這不僅是一個技術問題，而是對整個營銷方案的理解和把握問題。

問題2：對于共同成本該公司是如何分攤的，是否有不當之處？
◆贏利率控制
公司在時間和空間的形態(tài)上對產品、消費群體、分銷渠道的贏利能力進行分析、了解、掌握以便于在今后的營銷活動中調整計劃，進一步規(guī)范行動。對營銷利潤的分析可以清楚地反映出不同產品、不同渠道、不同地區(qū)、不同實體的贏利情況。我們知道對營銷利潤的分析過程實際上就是對營銷成本的分析過程。在銷售收入不變的情況下，成本的降低就意味著利潤的增加。然而在對營銷成本的分析中必須嚴格區(qū)分三種不同成本：即直接成本，可溯和不可溯的共同成本。
直接成本：指直接分配給引起這些費用的營銷實體的成本。如銷售傭金就是銷售地區(qū)，推銷代表或者顧客群的利潤分析中的一項直接成本。當公司的每一個廣告只針對公司的一個產品時，廣告支出就是產品利潤分析中的一項直接成本。
◆贏利率控制
可溯的共同成本：只能間接地分配給營銷實體的成本。如場地租金等。
不可溯的間接成本：指高度主觀地分配給營銷實體的成本。如管理機構的工資、稅金、利息和其他管理費等，象“公司形象”支出，在實際工作中就要根據(jù)實際情況進行分攤。
銷售成本控制分析中包括直接成本這一點，是大部分人都可以接受的，然而對于共同成本的處理就有所爭議?？伤莩杀練w并了隨營銷活動規(guī)模的大小而變動的費用和在最近的將來可能不隨之變動的費用，當這一成本一旦取消，其贏利指標就變得非常喜人了。但是作為不可溯成本是否可以分攤給營業(yè)實體呢？，我們說：要確定真實的贏利率，就必須把全部成本分攤進去。但是要注意三個問題，對不可溯的共同成本的分配方法，要在時空上保持一致，有連續(xù)性；公司領導對分攤辦法的制定切忌主觀武斷；在對共同成本注意的同時，更要關注對直接成本的控制。
問題與討論 格蘭特的悲劇
一九六八年，理查德成為了格蘭特公司的總經理，到達他職業(yè)生涯的頂峰。公司的年銷售收入數(shù)以億計地提高。但正是此時，格蘭特公司開始了一項零售史上最雄心勃勃的擴張計劃。從數(shù)據(jù)上看，格蘭特公司的確是一家成功的企業(yè)，不斷發(fā)展吸引著投資者和貸款人。但實際上,公司的收益在一九六九年以后隨著銷售額的上升卻在降低。

一九七三年，公司的銷售額達到了十八億美元，但利潤下降了百分之七十八，出現(xiàn)了嚴重的赤字，債務達到六億美元以上。許多供貨商由于擔心公司無力支付貨款而拒絕發(fā)貨，這樣對一個搖搖欲墜的企業(yè)來說，難以從供應商那里得到日常營業(yè)所需要的商品，等于在脖子上套了一道繩索。格蘭特公司最終未能幸免，宣布破產。
問題與討論 格蘭特的悲劇
一個企業(yè)的目標絕不能是安于現(xiàn)狀，不求發(fā)展，但是如果那個目標象一匹脫韁的野馬，結局會是非常危險的。格蘭特公司由于發(fā)展過速，忽略了企業(yè)自身的消化吸收而導致挫敗，因為規(guī)模的膨脹而失去應有的控制與約束。

問題：您認為該公司在發(fā)展進程中應該走一條什么樣的路子，依據(jù)是什么？
問題與討論 科爾麥克基公司的失誤
一家企業(yè)的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必會陷入泥潭。 二次大戰(zhàn)以后，美國對能源的需求驚人。科爾麥克基公司順應了這種趨勢，在開發(fā)能源方面創(chuàng)下了很多個“第一”，包括第一口海上商業(yè)油井。盡管石油產品利潤很高，但公司仍然向如：礦山機械制造、林業(yè)、化工業(yè)其他領域發(fā)展，從而失去了海上勘探石油的旗手地位。五十年代，公司又增加了煤炭公司與核能公司。
問題與討論 科爾麥克基公司的失誤
科爾麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領域確實風光了一番，卻忽略了環(huán)境保護和職工的人身安全，這一矛盾到了七十年代越發(fā)尖銳了。政府開始調查公司的勞保和安全狀況，公司不得不關閉了核能工廠。而此時公司非常關鍵的部門即石油勘探，開采企業(yè)也出現(xiàn)了不景氣。科爾麥克基公司只能眼睜睜地看著自己的市場份額一點點失去，從而陷入更嚴重的困境。
問題與討論 科爾麥克基公司的失誤
表面上看，公司的發(fā)展似乎所涉及的范圍越廣越有前途，但任何事情都不能操之過急，否則其結果將背道而弛。由于科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，對環(huán)境保護便有所忽略，暴露了公司在進行核能生產時的疏忽草率，導致公司信譽受到嚴重損壞。這不能不說是留給我們的又一個教訓。

問題：您的公司是否適合多元化經營？

惠普經銷商大學(7-16)