績效考評培訓
1、從公司角度：

解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等
解決員工的人事調(diào)整問題：誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等
了解員工培訓和教育的需要?誰需要什么樣的培訓？等等

2、從員工角度：

了解了公司對他工作的評價
知道了自己改進工作的方向
指標范圍 權重范圍 項目內(nèi)容 舉例
1、財務指標 30%—60% 可量化的財務價值指標 費用狀況、創(chuàng)收狀況
2、客戶價值 指標 15% —40% 從顧客的角度評價工作狀況 顧客滿意度（企業(yè)內(nèi)部協(xié)作互為顧客服務）
3、內(nèi)部流程指標 10% —30% 從內(nèi)部業(yè)務角度評價工作狀況
工作效率、工作質(zhì)量控制、工作程序規(guī)范化等
4、員工發(fā)展指標 5% —15% 從創(chuàng)新和學習角度評價工作狀況 員工建議數(shù)、員工培訓、員工提高計劃實施等1、保密，考評結果只對被考評人、被考評人上級、人力資源部門公開， 對其他人員一律保密。
2、考評要客觀的反映員工的實際工作情況，避免由于光環(huán)效應、新近性、偏見等主觀因素帶來的誤差 。
3、一般考評的內(nèi)容和標準一年內(nèi)不能有大的變化，但本著 實事求是、實用有效的原則，在多方溝通同意的基礎上，可以做出適當?shù)恼{(diào)整。
4、考評的行為導向性非常強，在操作上注意下面幾方面：
單向性 雙向性
注重性格 注重結果
注重懲罰 注重改善
主管象法官 主管象教練
注重過去 注重未來
1、導引員工的行為趨向組織的目標
2、幫助主管與員工建立績效伙伴關系
3、提供員工績效改善的建議
4、招募與甄選有效性的依據(jù)
5、培訓與開發(fā)有效性的依據(jù)
6、晉升、調(diào)崗的依據(jù)
7、淘汰績效不佳者的工具
8、獎金分配的依據(jù)
9、試用期管理的有效工具
10、員工潛能培訓與職業(yè)發(fā)展的指導
遇到的問題1：
員工認為：不應該對“崗位技能”進行考評。假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平。另外，如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產(chǎn)生影響。
另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優(yōu)秀人才。




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