母子公司管理診斷報告(ppt)

說 明
導讀
從公司的發(fā)展歷程看，多元化發(fā)展戰(zhàn)略、核心團隊的敬業(yè)精神和改革創(chuàng)新使超聲電子不斷取得成功
以成功上市為標志的股份公司的成立，進一步壯大了超聲電子的實力
對公司的發(fā)展起到了功不可末的作用
今天，隨著股份公司總部職能的弱化，使我們對其定位的現(xiàn)狀產生了疑問？
股份公司仍然是未來發(fā)展的平臺，其功能需要強化
因此，隨著公司規(guī)模的擴大，需要不斷提高管理水平，充分發(fā)揮股份公司的職能，提升整體業(yè)績
然而，股份公司職能的弱化導致難以實現(xiàn)各成員單位間的協(xié)同效應
而且，目前對下屬公司的管理方式不利于風險防范
導讀
從股份公司組織結構及匯報關系看，權力系統(tǒng)不規(guī)范
子公司董事會監(jiān)督職能發(fā)揮不足，影響了對子公司的控制能力
對子公司經營層缺乏有效監(jiān)督管理手段
內部審計職能定位不明：由監(jiān)事會主席負責，受總經理的領導
高管的崗位職責：“心中有數(shù)”
目前，復雜的兼職關系成為股份公司的一大特色
從公司的歷史發(fā)展來看，兼職起到過一定的積極作用
隨著公司的不斷發(fā)展，兼職的弊端開始凸現(xiàn)出來
這種分工方式不利于股份公司總部職能的發(fā)揮
兼職發(fā)揮作用的分析模型：超人或失職
老國有企業(yè)的激勵機制制約了兼職問題的解決
總之，“集而不團”的現(xiàn)象導致企業(yè)集團的資源分散
導讀
作為母公司的重要職能，制訂發(fā)展計劃的力量薄弱
導致缺乏整體長遠規(guī)劃
只有形式上的戰(zhàn)略發(fā)展和投資職能，而且沒有實際發(fā)揮
從而也難以為下屬公司確定發(fā)展方向
財務職能嚴重缺位
缺乏人力資源部門設置，辦公室有限的人事職能未能得到充分發(fā)揮
對高管的物質激勵與公司的發(fā)展不匹配
而且對經理層的激勵方式不利于調動積極性
制度、政策不完善，執(zhí)行不堅決，“保密工資”會成為“暗箱操作”的借口
母公司與下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與下屬企業(yè)之間缺乏有效溝通協(xié)調機制
導讀
對子公司的分權狀況導致控制難度加大
自覺代替考核，任務的下達失去意義
分權而沒有明確責任，自我約束能持續(xù)多久？
同樣，股份公司對分公司放任式管理，難以實施有效的控制
那么，如何實現(xiàn)對下屬公司的監(jiān)督控制呢？
針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制一：信息控制
針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制二：權限控制
針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制三：業(yè)績控制
針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制四：人事控制
導讀
制訂股份公司整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的發(fā)展目標
以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點，理順公司權力系統(tǒng)
加強財務控制這一命脈
拓寬人才引進渠道，加強內部人才流動，使用人機制充滿活力
管理分/子公司的關鍵：分/子公司經理業(yè)績指標確定、監(jiān)督、考核和激勵
健全對下屬公司業(yè)績評價系統(tǒng)：將戰(zhàn)略轉變?yōu)楝F(xiàn)實
對印制板公司的績效評價主要指標
對顯示器公司的績效評價主要指標
對超聲儀器公司的績效評價主要指標
對覆銅板公司的績效評價主要指標：
完善對高管人員激勵業(yè)績的有效手段
激勵業(yè)績優(yōu)秀的經營者的其他手段：職業(yè)生涯指導
其中，對高管人員進行以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬激勵主要包括以下方式
謝 謝!

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