為提高我國企業(yè)競爭力、推動企業(yè)信息化建設(shè)而奮斗(ppt)
為提高我國企業(yè)競爭力、 推動企業(yè)信息化建設(shè)而奮斗
拼搏、創(chuàng)新、求實、高效
——胡曉麗

熱烈歡迎各位領(lǐng)導(dǎo)、同事參加ERP知識培訓(xùn)！
因為有你們世界才變得精彩！
主要議題
ERP的形成與發(fā)展
ERP原理
ERP實施
1.ERP的形成與發(fā)展
20世紀(jì)60年代制造業(yè)為了打破“發(fā)出訂單，然后催辦”的計劃管理方式，設(shè)置了安全庫存量，為需求與提前期提供緩沖。20世紀(jì)70年代，企業(yè)的管理者們已經(jīng)清楚地認(rèn)識到，真正的需要是有效的訂單交貨日期，產(chǎn)生了對物料清單的管理與利用，形成了物料需求計劃——MRP。
1. ERP的形成與發(fā)展
20世紀(jì)80年代，企業(yè)的管理者們又認(rèn)識到制造業(yè)要有一個集成的計劃，以解決阻礙生產(chǎn)的各種問題，而不是以庫存來彌補，或緩沖時間去補償?shù)姆椒▉斫鉀Q問題，要以生產(chǎn)與庫存控制的集成方法來解決問題，于是MRP-II即制造資源計劃產(chǎn)生了。
1. ERP的形成與發(fā)展
20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)信息處理量不斷加大，企業(yè)資源管理的復(fù)雜化也不斷加大，這要求信息的處理有更高的效率，傳統(tǒng)的人工管理方式難以適應(yīng)以上系統(tǒng)，而只能依靠計算機系統(tǒng)來實現(xiàn)，信息的集成度要求擴大到企業(yè)的整個資源的利用、管理，從而產(chǎn)生了新一代的管理理論與計算機系統(tǒng)——企業(yè)資源計劃ERP。

1. ERP的形成與發(fā)展
1.1 基本MRP
1.2 閉環(huán)MRP
1.3 MRP-II
1.4 ERP
1.5 ERP的未來
1.1 基本MRP
庫存訂貨點理論

1.1 基本MRP
物料需求計劃理論
（Material Requirement Planning）
20世紀(jì)60年代，IBM公司的約瑟夫·奧利佛博士提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關(guān)需求的概念：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關(guān)的。
在需要的時候
提供需要的數(shù)量

1.1 基本MRP
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
1.1 基本MRP
MRP邏輯流程
1.2 閉環(huán)MRP
閉環(huán)MRP理論認(rèn)為主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃（MRP）應(yīng)該是可行的，即考慮能力的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需求計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進行控制，也就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制。

1. 3 MRP-II
1977年9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗·懷特（Oliver W·Wight）提出了一個新概念——制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning），稱為MRP-II。MRP-II是對制造業(yè)企業(yè)資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營目標(biāo)，以生產(chǎn)計劃為主線，對企業(yè)制造的各種資源進行統(tǒng)一的計劃和控制，使企業(yè)的物流、信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。

1. 4 ERP的形成
MRP-II的局限性
企業(yè)之間的競爭范圍的擴大，這就要求在企業(yè)管理的各個方面加強管理，要求企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)有更高的集成度，同時企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理；
企業(yè)規(guī)模擴大化，多集團、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經(jīng)超出了MRP-II的管理范圍；
1. 4 ERP的形成
信息全球化趨勢的發(fā)展要求企業(yè)之間加強信息交流與信息共享，企業(yè)之間即是競爭對手，又是合作伙伴,信息管理要求擴大到整個供應(yīng)鏈的管理，這些更是MRP-II所不能解決的。

1. 4 ERP的形成
20世紀(jì)90年代MRP-II發(fā)展到了一個新的階段：ERP（Enterprise Resource Planning—企業(yè)資源計劃）
企業(yè)的所有資源簡要地說包括三大流：物流、資金流、信息流，ERP也就是對這三種資源進行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)。
1. 4 ERP的形成
概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。
1. 4 ERP的形成

ERP的未來
1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一個新的概念—ERP II。
管理范圍更加擴大
繼續(xù)支持與擴展企業(yè)的流程重組
運用最先進的計算機技術(shù)
1.ERP的形成與發(fā)展
思考題
什么是訂貨點庫存控制法？它要確定哪些參數(shù)？
簡述基本MRP的計劃邏輯。
物料需求計劃與訂貨點理論的根本不同點是什么
什么是閉環(huán)MRP計劃理論？它與基本MRP計劃理論有什么異同？
什么是MRP-II計劃理論？它與閉環(huán)MRP計劃理論有何異同？
您能畫出MRP-II的邏輯流程嗎？
ERP是什么？是軟件還是一種管理理論？
ERP與MRP-II有何異同？
您對ERP的未來發(fā)展有何看法？
3. ERP的有關(guān)基本概念 3.1物料編碼
物料編碼
物料編碼有時也叫物料代碼，是計算機系統(tǒng)對物料的惟一識別代碼。
物料編碼文件：物料技術(shù)資料信息、物料的庫存信息、物料計劃管理信息、物料的采購管理信息、物料的銷售管理信息、物料的財務(wù)有關(guān)信息、物料的質(zhì)量管理信息。

3.2 物料清單
物料清單
物料清單(BOM—Bill Of Materials)是描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的文件。
3.2物料清單——虛擬件
虛擬件
作為一般性業(yè)務(wù)管理使用。“虛擬件”表示一種并不存在的物品，圖紙上與加工過程都不出現(xiàn)，屬于“虛構(gòu)”的物品。其作用只是為了達到一定的管理目的，如組合采購、組合存儲、組合發(fā)料，這樣在處理業(yè)務(wù)時，計算機查詢時只需要對虛擬件操作，就可以自動生成實際的業(yè)務(wù)單據(jù)。這種靶檳件”甚至也可以查詢到它的庫存量與金額，但存貨核算只針對實際的物料。
3.2物料清單——虛擬件
簡化產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)的管理。為了簡化對物料清單的管理，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中虛構(gòu)一個物品。如圖3.3所示。如果對A產(chǎn)品BOM的定義采用左圖的方式，那么，子件B、C的BOM文件定義過程會重復(fù)引用到D、E與F物料，加大工作量，并且數(shù)據(jù)庫的存儲空間也會增加。而采用右圖的定義方式，增加一個“虛擬件”物料K，并定義K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一個子件K，無須重復(fù)加入子件D、E與F物料，從而達到簡化BOM的目的，特別是在多個BOM中有大量的相同子件重復(fù)出現(xiàn)，這種定義方式的優(yōu)越性就更加明顯。另外，如果當(dāng)虛擬件的子件發(fā)生工程改變時，只影響到虛擬件這一層，不會影響此虛擬件以上的所有父項。

3.2物料清單——虛擬件
虛擬件
3.2物料清單
物料清單的作用
3.3 工作中心
工作中心（Working Center,簡稱WC）是生產(chǎn)加工單元的統(tǒng)稱，在完成一項加工任務(wù)時同時也發(fā)生了加工成本。它是由一臺或幾臺功能相同的設(shè)備，一個或多個工作人員，一個小組或一個工段，一個成組加工單元或一個裝配場地等組成，甚至一個實際的車間也可作為一個工作中心，在這種情況下大大簡化了管理流程。
3.4 提前期與計劃展望期
提前期與計劃展望期
提前期是指某一工作的工作的時間周期，即從工作開始到工作結(jié)束的時間。
生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期是從生產(chǎn)計劃開始到生產(chǎn)準(zhǔn)備完成（可以投入生產(chǎn)）。
采購提前期是采購定單下達到物料完工入庫的全部時間。
生產(chǎn)加工提前期生產(chǎn)加工投入開始（生產(chǎn)準(zhǔn)備完成）至生產(chǎn)完工入庫的全部時間。
3.4 提前期與計劃展望期
裝配提前期裝配投入開始至裝配完工的全部時間。
累計提前期是采購、加工、裝配提前期的總和。
總提前期是指產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)品設(shè)計提前期、生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期、采購提前期、加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運的提前期總和。
計劃展望期是主生產(chǎn)計劃（MPS）所覆蓋的時間范圍，也既為計劃的時間跨度，此長度之外（計劃的最末時間后），又是最下一個計劃的時間范圍。
3.5 工藝路線
工藝路線（Routing）
主要說明物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心，各項時間定額（如：準(zhǔn)備時間、加工時間和傳送時間，傳送時間包括排隊時間與等待時間），及外協(xié)工序的時間和費用。
獨立需求與相關(guān)需求
3.6 工作日歷
工作日歷
也稱為工廠生產(chǎn)日歷，它包含各個生產(chǎn)車間、相關(guān)部門的工作日歷，在日歷中標(biāo)明了生產(chǎn)日期、休息日期、設(shè)備檢修日，這樣在進行MPS與MRP的運算時會避開休息日。不同的分廠、車間、工作中心因為生產(chǎn)任務(wù)不同、加工工藝不同而受不同的條件約束，因而可能會設(shè)置不同的工作日歷。
3.ERP基本概念——思考題
思考題
什么是物料編碼？你們企業(yè)有物料編碼嗎？
什么是BOM？
制造BOM與設(shè)計BOM有何異同？
請舉一個BOM的例子。
什么是工作中心？是車間、班組、設(shè)備，還是人員？
什么是提前期？為什么要設(shè)置提前期（您可以讀完本書后回答）？
工藝路線的作用是什么？列舉一個工藝路線的構(gòu)成例子。
工作中心與社會日歷有何不同
4. 銷售管理
生產(chǎn)類型的劃分
按產(chǎn)品使用性能：通用生產(chǎn)、專用生產(chǎn)
按生產(chǎn)工藝特點：流程型、加工組裝型
按生產(chǎn)穩(wěn)定性與重復(fù)性：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)
按產(chǎn)品需求特性：訂貨生產(chǎn)、備貨生產(chǎn)




4. 銷售管理
現(xiàn)貨生產(chǎn)（Make To Stock-MTS）
訂貨生產(chǎn)（Make To Order-MTO）
訂貨組裝（Assemble To Order-ATO）
工程生產(chǎn)（Engineer To Order-ETO）
4. 銷售管理
銷售管理的主要業(yè)務(wù)
4. 銷售管理
銷售規(guī)劃是ERP的第一個計劃層次，屬于決策層。
4. 銷售管理
銷售管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系
4. 銷售管理——思考題
思考題
你們企業(yè)的生產(chǎn)類型是什么樣的？從多個角度考慮。
請概要描述一下銷售管理的主要業(yè)務(wù)。
想一想，銷售管理與其他業(yè)務(wù)管理的關(guān)系。
銷售管理處于什么樣的計劃層次？
概要描述一下，銷售管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程。
5. 主生產(chǎn)計劃（MPS）
主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule，簡稱為MPS）是確定每一個具體的產(chǎn)品在每一個具體的時間段的生產(chǎn)計劃。計劃的對象一般是最終產(chǎn)品，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，但有時也可能是組件的MPS計劃，然后再下達最終裝配計劃。主生產(chǎn)計劃是一個重要的計劃層次。
5. 主生產(chǎn)計劃（MPS）
粗能力計劃（Rough-cut Capacity Planning，簡稱RCCP）
粗能力計劃是對關(guān)鍵工作中心的能力進行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產(chǎn)計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。
5.1 粗能力計劃的計算
粗能力計劃的計算
建立關(guān)鍵工作中心的資源清單。
進一步確定某工作中心的各具體時段的負(fù)荷與能力，找出超負(fù)荷時段
5.1 粗能力計劃的計算
再確定各時段的負(fù)荷有哪些物品引起的，各占用的資源情況如何，然后平衡工作中心的能力，同時要總體平衡MPS的最終產(chǎn)品的各子件的進度（可初步平衡，詳細的平衡在物料需求計劃與能力需求計劃時制訂進行）。
5.2 主生產(chǎn)計劃理論
相關(guān)基本概念
時段（Time Period）。時段就是時間段落、間隔或時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內(nèi)的計劃量、產(chǎn)出量、需求量，以固定時間段的間隔匯總計劃量、產(chǎn)出量、需求量，便于對比計劃，從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別。
5.2 主生產(chǎn)計劃理論
時區(qū)(Time Zone)與時界（Time Fence）
某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系

5.2 主生產(chǎn)計劃理論
某產(chǎn)品多個訂單計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系
5.2 主生產(chǎn)計劃理論
時區(qū)、時界對計劃的影響
時區(qū)1，需求依據(jù)實際合同，計劃已下達及執(zhí)行，計劃變動代價極大，很難變動。產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，裝配已在進行，變動需由廠領(lǐng)導(dǎo)決定，應(yīng)該盡量避免更改。
時區(qū)2，需求依據(jù)合同與預(yù)測，可以取：合同、預(yù)測、合同與預(yù)測之和、最大值。計劃已確認(rèn)及下達，變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預(yù)。

5.2 主生產(chǎn)計劃理論
時區(qū)3 ，計劃以預(yù)測為主，或取預(yù)測與合同的最大值。計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，計劃員即有權(quán)可進行更改。

5.2 主生產(chǎn)計劃理論
主計劃制訂流程

MPS計算流程
5. 主生產(chǎn)計劃——思考題
思考題
什么是MPS？MPS處于計劃中什么樣的地位？它的來源呢？
什么是RCCP？它作用是什么？你們企業(yè)涉及RCCP？
RCCP是如何計算的？
主生產(chǎn)計劃員是什么樣的一個崗位？你們企業(yè)有沒有主生產(chǎn)計劃員？
5. 主生產(chǎn)計劃——思考題
請解釋以下概念：
時段、時區(qū)（1，2，3）、時界（計劃時界與需求時界）。
您理解他們之間的關(guān)系嗎？時區(qū)1，時區(qū)2，時區(qū)3從時間上講，哪一個在前面？并結(jié)合實際舉例說明。
簡述時區(qū)對計劃的影響。
請畫出MPS計算流程圖。
列舉您所知道的批量規(guī)則。你們企業(yè)采用什么批量規(guī)則？
請解釋以下概念：毛需求、計劃接收量、預(yù)計可用庫存量、計劃產(chǎn)出量、計劃投入量、可供銷售量、可用庫存量。他們?nèi)绾斡嬎悖?
請列舉一個實際例子，模擬MPS運算過程。
6. 物料需求計劃（MRP）
物料需求計劃（Material Requirement Planning，簡稱為 MRP）是對主生產(chǎn)計劃的各個項目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡(luò)支持計劃和時間進度計劃。
6. 物料需求計劃（MRP）
物料需求計劃主要解決以下五個問題：
要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？（來源于MPS）
要用到什么？（根據(jù)BOM展開）
已經(jīng)有了什么？（根據(jù)物品庫存信息、即將到貨或產(chǎn)出信息）
還缺什么？(計算出結(jié)果)
何時安排？(計算出結(jié)果)
6. 物料需求計劃（MRP）
生成MRP的流程圖
6. 物料需求計劃（MRP）
低層碼（low-level code，簡稱LLC）
概念：物料的低層碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個物品一個從0至N的數(shù)字碼。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，最上層的層級碼為0，下一層的部件的層級碼則為1，依此類推。一個物品只能有一個MRP低層碼，當(dāng)一個物品在多個產(chǎn)品中所處的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次不同或即使處于同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的但卻處于不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次時，則取處在最低層的層級碼作為該物品的低層碼，也既取數(shù)字最小的層級碼。

作用：在展開MPS進行物料需求計算時，計算的順序是從上而下進行的，既從產(chǎn)品的0層次開始計算，按低層碼的順序從低層碼數(shù)字小的物料往低層碼數(shù)字高的順序進行計算，當(dāng)計算到該產(chǎn)品的某一層次（如1層），但低層碼不同時（物料的低層碼為2），只計算層級高（低層碼數(shù)字?。┑奈锪希ò错樞颍?，層級比計算層次底（低層碼數(shù)字大于計算的產(chǎn)品層次）的物料的計算結(jié)果（毛需求量、凈需求量）暫時存儲起來，總的需求量可以匯總存儲，但不進行MRP需求計算與原材料（或構(gòu)成的組件）的庫存分配，這樣可用的庫存量優(yōu)先分配給了處于最低層的物料，保證了時間上最先需求的物料先得到庫存分配，避免了晚需求的物品提前下達計劃，并占用庫存。因此，低層碼是MRP的計算順序。

6. 物料需求計劃（MRP）
物料A的MRP計算順序示意圖
6. 物料需求計劃（MRP）
MRP子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖
6. 物料需求計劃—思考題
思考題
什么是MRP？它主要是解決什么問題？
生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？
請畫出MRP的計算流程圖？
MRP子系統(tǒng)與哪些子系統(tǒng)有關(guān)系？并繪圖表示。
您認(rèn)為MRP的輸出報表應(yīng)有哪些嗎？
試著列舉一個運算MRP的計算例子。
7. 能力需求計劃
能力需求計劃（Capacity Requirement Planning，簡稱為CRP）是對各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。
7. 能力需求計劃
能力需求計劃解決如下問題：
各個物料經(jīng)過哪些工作中心加工？
各工作中心的可用能力是多少，負(fù)荷是多少？
工作中心的各個時段的可用能力與負(fù)荷是多少？

7. 能力需求計劃
能力需求計劃運行的流程圖
7. 能力需求計劃
無限能力計劃
無限能力計劃是在作物料需求計劃時不考慮生產(chǎn)能力的限制，而后對各個工作中心的能力、負(fù)荷進行計算得出工作中心的負(fù)荷情況，產(chǎn)生能力報告。當(dāng)負(fù)荷＞能力時，對超負(fù)荷的的工作中心進行負(fù)荷調(diào)整。
7. 能力需求計劃
有限能力計劃
是認(rèn)為工作中心的能力是不變的，計劃的安排按照優(yōu)先級安排，先把能力分配給優(yōu)先級高的物料，當(dāng)工作中心負(fù)荷已滿時，優(yōu)先級別底的物料被推遲加工，即訂單被推遲。該方法計算出的計劃可以不進行負(fù)荷與能力平衡。

7. 能力需求計劃
工作中心加工物品的負(fù)荷計算如下：
負(fù)荷=該物品產(chǎn)量×占用該工作中心的標(biāo)準(zhǔn)工時（或臺時）
能力－負(fù)荷≥0，則滿足加工要求，能力富余（或剛好）。
能力－負(fù)荷＜0，則不能滿足加工要求，能力不足。
7. 能力需求計劃
調(diào)整能力的方法有：
加班；
增加人員、設(shè)備；
提高工作效率；
更改工藝路線；
增加外協(xié)處理等。
7. 能力需求計劃
調(diào)整負(fù)荷的方法有：
修改計劃；
調(diào)整生產(chǎn)批量；
推遲交貨期；
撤消訂單；
交叉作業(yè)等。
7. 能力需求計劃——思考題
思考題
什么是CRP？它的作用是什么？
請繪制CRP的運算流程圖。
您如何看待有限能力計劃與無限能力計劃？
舉例說明CRP的計算過程。
你們企業(yè)有沒有作過能力需求計劃？
當(dāng)能力與負(fù)荷出現(xiàn)不平衡時，您認(rèn)為該如何處理？
8. 采購管理
采購工作主要是適時、適量、適質(zhì)、適價為生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)所需要的原材料（或外加工件）。采購管理就是對采購業(yè)務(wù)過程進行組織、實施與控制的管理過程。
8. 采購管理
采購子系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程圖
8. 采購管理
采購子系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理
8. 采購管理
采購子系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的關(guān)系
8. 采購管理——思考題
思考題
采購作業(yè)有哪些工作內(nèi)容？
請說出采購子系統(tǒng)的處理流程。
你們企業(yè)的采購存在問題嗎？ERP能否提供解決方案？
請畫出采購子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖。
你們企業(yè)的用款計劃是如何制訂的？
9. 庫存管理
庫存管理是指企業(yè)為了生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營管理的需要而對計劃存儲、流通的有關(guān)物品進行相應(yīng)的管理，如對存儲的物品進行接收、發(fā)放、存儲保管等一系列的管理活動。
9. 庫存管理
庫存作用
維持銷售產(chǎn)品的穩(wěn)定。
維持生產(chǎn)的穩(wěn)定。
平衡企業(yè)物流。
平衡流通資金的占用。
9. 庫存管理
庫存的弊端
占用企業(yè)大量資金。
增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本。
掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計劃不周、采購不力、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、市場銷售不力等。
9. 庫存管理
掩蓋了企業(yè)眾多管理問題

9. 庫存管理
庫存管理子系統(tǒng)與其它業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的關(guān)系
9. 庫存管理——思考題
思考題
倉庫管理有哪些業(yè)務(wù)？
請概要說說庫存的分類。
您覺得庫存對一個企業(yè)來說重要嗎？您想過零庫存管理嗎？
什么是定量庫存控制模型？請聯(lián)系實際舉個例子。
什么是定期庫存控制模型？請聯(lián)系實際舉個例子。
什么是獨立需求與相關(guān)需求？
請描述一下ABC庫存控制法。你們企業(yè)用過嗎？
請繪制庫存子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程。
請繪制庫存與子系統(tǒng)其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖，并描述一下。
10. 車間管理
車間管理處于ERP的計劃執(zhí)行與控制層，其管理目標(biāo)是按物料需求計劃的要求，按時、按質(zhì)、按量與低成本地完成加工制造任務(wù)。
車間管理子系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖
10. 車間管理
10. 車間管理
車間任務(wù)下達流程
10. 車間管理
加工單生成
10. 車間管理
投入產(chǎn)出控制
（或稱為輸入/輸出控制，input / output control-I/O）是衡量能力執(zhí)行情況的一種方法。投入產(chǎn)出報告即I/O報告是一個計劃與實際投入以及計劃與實際產(chǎn)出的控制報告。I/O計算主要生成某一時間段內(nèi)各工作中心的計劃投入工時（臺時、能力標(biāo)準(zhǔn)），計劃產(chǎn)出工時（臺時、能力標(biāo)準(zhǔn)）等其它信息。
10. 車間管理
投入產(chǎn)出的物流控制模型
10. 車間管理
投入產(chǎn)出報表分析
計劃投入?。尽嶋H投入，加工件推遲到達
計劃投入　＝　實際投入，加工件推遲按計劃到達
計劃投入?。肌嶋H投入，加工件提前到達
實際投入?。尽嶋H`產(chǎn)出，在制品增加
實際投入　=　實際產(chǎn)出，在制品維持不變
實際投入?。肌嶋H`產(chǎn)出，在制品減少
計劃產(chǎn)出　＞　實際產(chǎn)出，工作中心落后計劃
計劃產(chǎn)出　＝　實際產(chǎn)出，工作中心按計劃
計劃產(chǎn)出?。肌嶋H產(chǎn)出，工作中心超前計劃

10. 車間管理——
思考題
概要描述車間管理的工作內(nèi)容。
車間控制處于ERP計劃的什么層次？
請繪制車間子系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程。
理解系統(tǒng)中的生產(chǎn)任務(wù)狀態(tài)嗎（如計劃、確認(rèn)、下達與完工等）？
派工單如何生成？
加工單與派工單有何不同？
什么是任務(wù)優(yōu)先級？你們企業(yè)車間任務(wù)如何編排？
車間的投入與產(chǎn)出有什么作用？如何控制？
您能解釋能力的投入產(chǎn)出與車間物流的關(guān)系嗎？
11. JIT生產(chǎn)管理
準(zhǔn)時生產(chǎn)制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特點:
拉式作業(yè)方式

11. JIT生產(chǎn)管理
反沖法核銷成本
一般來說反沖法多適用于生產(chǎn)節(jié)拍較短的重復(fù)制造作業(yè)（如總裝配線），并要求物料清單準(zhǔn)確率100%，生產(chǎn)的統(tǒng)計（完工產(chǎn)品數(shù)、廢品數(shù)）也必需準(zhǔn)確無誤。應(yīng)用時設(shè)立采用反沖法計算的工序起點與反沖法計算的工序結(jié)束點。
按生產(chǎn)率安排生產(chǎn)計劃
傳統(tǒng)的離散型車間作業(yè)按生產(chǎn)工票（即生產(chǎn)工單）下達生產(chǎn)任務(wù)，而JIT作業(yè)管理采用按生產(chǎn)率（時產(chǎn)、日產(chǎn)）來安排生產(chǎn)計劃，不需下達生產(chǎn)工票，作業(yè)計劃一般是最終組裝計劃（FAS），生產(chǎn)安排要平衡能力，同時又要平衡物流。
11. JIT生產(chǎn)管理
企業(yè)是否采用JIT模塊（或管理方式），現(xiàn)提供下參考，如果滿足條件則可以應(yīng)用ERP的JIT管理模塊：
物料清單準(zhǔn)確率100%；
庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率100%；
工藝路線穩(wěn)定；
生產(chǎn)能力穩(wěn)定（設(shè)備良好，人員穩(wěn)定）；
生產(chǎn)過程中質(zhì)量比較穩(wěn)定；
物料供應(yīng)穩(wěn)定。

11. JIT生產(chǎn)管理
JIT系統(tǒng)運行流程圖
11. JIT生產(chǎn)管理
JIT子系統(tǒng)與其它子系統(tǒng)的關(guān)系如圖
11. JIT生產(chǎn)管理——思考題
思考題
JIT是什么？
JIT管理與上一章講的車間管理有什么異同？
您認(rèn)為有沒有必要把JIT處理流程移到計算機中處理嗎？
請繪制出JIT子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖。
12. 財務(wù)管理
會計工作是經(jīng)濟工作的重要組成部分，財務(wù)管理是對會計工作、活動的統(tǒng)稱，現(xiàn)代會計學(xué)把企業(yè)的會計分為財務(wù)會計（financial accounting）與管理會計(management accounting)。主要為企業(yè)外部提供財務(wù)信息的會計事務(wù)稱為財務(wù)會計，而主要為企業(yè)內(nèi)部各級管理人員提供財務(wù)信息的會計事務(wù)稱為管理會計。
12. 財務(wù)管理
財務(wù)管理分為三大部分：
財務(wù)管理。它是傳統(tǒng)的財務(wù)管理，包括賬務(wù)管理、應(yīng)收、應(yīng)付、工資核算、現(xiàn)金管理、材料、銷售核算等業(yè)務(wù)，本章即討該部分內(nèi)容。
成本管理。描述成本核算、成本控制等業(yè)務(wù)的有關(guān)理論與實現(xiàn)，這部分將在下一章討論。
固定資產(chǎn)管理。描述ERP系統(tǒng)對企業(yè)固定資產(chǎn)的管理，
12. 財務(wù)管理
會計的日常工作主要是會計核算、會計監(jiān)督、財務(wù)計劃與預(yù)算：
制作憑證；
根據(jù)憑證記賬；
財務(wù)報表及財務(wù)分析。
12. 財務(wù)管理
賬務(wù)處理流程
12. 財務(wù)管理
賬務(wù)處理的主要內(nèi)容有：
設(shè)置賬戶；
填制和審核記賬憑證；
登記賬簿對賬和結(jié)賬；
編制會計報表；

賬務(wù)處理的業(yè)務(wù)流程
12. 財務(wù)管理
財務(wù)各子系統(tǒng)關(guān)系圖
12. 財務(wù)管理
財務(wù)子系統(tǒng)與ERP其它各相關(guān)子系統(tǒng)的關(guān)系
12. 財務(wù)管理——思考題
思考題
財務(wù)工作有哪些工作內(nèi)容？
你們公司用過財務(wù)軟件嗎？
什么是管理會計與財務(wù)會計？
請畫出財務(wù)子系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程。
請繪制財務(wù)子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖。
13. 固定資產(chǎn)管理
固定資產(chǎn)是指使用年限超過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具、以及其它與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具與工具等。不屬于生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備的物品，但單位價值在2000元以上，并且使用年限超過兩年的，也屬于固定資產(chǎn)，其余的工具、器具等作為低值易耗品處理。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況制訂企業(yè)的固定資產(chǎn)目錄與分類方法，各類或各項固定資產(chǎn)的折舊年限、折舊方法，作為企業(yè)固定資產(chǎn)核算的依據(jù)。
13. 固定資產(chǎn)管理
固定資產(chǎn)管理子系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有：固定資產(chǎn)分類、固定資產(chǎn)科目設(shè)置（如固定資產(chǎn)、累計折舊、租金費用等）、固定資產(chǎn)卡片等。企業(yè)固定資產(chǎn)的業(yè)務(wù)處理有固定資產(chǎn)增減、出租與租入、修理與折舊等。
13. 固定資產(chǎn)管理
固定資產(chǎn)子系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程圖
13. 固定資產(chǎn)管理
固定管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖
13. 固定資產(chǎn)管理——思考題
思考題
什么是固定資產(chǎn)？
請設(shè)計固定資產(chǎn)卡片形式。
請繪制固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程。
你們公司采用什么樣的固定資產(chǎn)折舊方式？
請繪制固定資產(chǎn)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖，并加以解釋。
14. 成本管理
成本管理子系統(tǒng)與財務(wù)、生產(chǎn)、庫存與銷售等系統(tǒng)密切聯(lián)系。它可以更準(zhǔn)確、快速地進行成本費用的歸集和分配，提高成本計算的及時性和正確性。同時通過定額成本的管理、成本模擬、成本計劃，能夠更為有效地進行成本預(yù)測、計劃、分析與考核，提高企業(yè)成本的管理水平。工業(yè)企業(yè)成本管理工作的內(nèi)容大致包括：成本計算、成本計劃、成本日?？刂?、管理與成本分析等幾個環(huán)節(jié)。
14. 成本管理
責(zé)任會計制要求建立責(zé)任中心。制造業(yè)的主要責(zé)任中心有成本中心與利潤中心。成本中心只負(fù)責(zé)對成本的管理與控制，是一個成本積累點，它可以是分廠、業(yè)務(wù)部門、車間、班組與工作中心等。利潤中心是獨立核算、有收入來源的部門（或單位），如分廠等。在ERP系統(tǒng)中可以靈活設(shè)置成本中心與利潤中心。
14. 成本管理
各種成本的構(gòu)成
14. 成本管理
產(chǎn)品成本計算工作大致可以劃分為以下幾項工作：成本計算對象確定，成本計算期的確定，材料實際成本核算，各項生產(chǎn)費用的歸集和分配，產(chǎn)品成本在產(chǎn)成品和在制品之間分配。
14. 成本管理
產(chǎn)品材料費的計算
14. 成本管理
直接人工費：
卷積計算的過程是利用產(chǎn)品的工藝路線文件及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM）從底層向高累加，一直到產(chǎn)品的頂層直接人工費。
14. 成本管理
間接費用不同于直接材料費與直接人工費，它并不隨著工票或憑證按物料分別實時記錄，因而不象計算直接材料費與直接人工費可以由物料清單及工藝文件、工作中心直接而且準(zhǔn)確地計算。
14. 成本管理
作業(yè)成本法（Activity-based Costing）
非產(chǎn)量相關(guān)制造費用比重加大時；
產(chǎn)品多樣性程度提高時。
作業(yè)成本法的采用應(yīng)遵循兩個基本原則：
作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)；
生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的產(chǎn)生，作業(yè)導(dǎo)致成本的發(fā)生。
14. 成本管理
成本子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖
14. 成本管理——思考題
思考題
生產(chǎn)成本有哪些構(gòu)成？
ERP是如何計算材料成本的？
人工成本是如何計算的？
間接費用如何分配？
什么是ABC成本法？
您認(rèn)為企業(yè)實施ABC成本法的難點在哪里？
你們企業(yè)有條件實施ABC成本法嗎？為什么？
請列舉一個按ABC成本法計算的實例。
請繪制成本管理與其他業(yè)務(wù)管理的關(guān)系圖。
15. 設(shè)備管理
企業(yè)設(shè)備管理的工作內(nèi)容有：
建立與執(zhí)行設(shè)備管理制度；
合理使用設(shè)備，做好設(shè)備使用培訓(xùn)教育工作；
按規(guī)定及時做好維護工作；
認(rèn)真執(zhí)行設(shè)備計劃的修理制度，及時檢測修理；
做好設(shè)備日常臺賬管理工作；
根據(jù)需要及時地、有計劃地改造與更新設(shè)備
15. 設(shè)備管理
設(shè)備管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖
15. 設(shè)備管理——思考題
思考題
設(shè)備管理有哪些主要內(nèi)容？
設(shè)備管理與固定資產(chǎn)管理有什么不同？
請描述設(shè)備管理的系統(tǒng)運作流程。
什么是設(shè)備三率？如何計算？
設(shè)備的配件如何管理？
請繪制設(shè)備管理子系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的關(guān)系圖。
16. 質(zhì)量管理
ERP對質(zhì)量管理有了進一步的深入與擴展，它集合了全面質(zhì)量管理理論、ISO9000質(zhì)量管理體系的思想，同時結(jié)合了信息管理的特點，充分發(fā)揮了信息集成、數(shù)據(jù)處理量大且快與多角度的數(shù)據(jù)分析的優(yōu)點，推動企業(yè)質(zhì)量管理的發(fā)展，為質(zhì)量持續(xù)改進提供有力的工具。
16. 質(zhì)量管理
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是建立質(zhì)量管理系統(tǒng)運行所需的基本參數(shù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)有質(zhì)量等級、質(zhì)量缺陷分類、檢測方法、檢測項目類別、抽樣標(biāo)準(zhǔn)與檢測標(biāo)準(zhǔn)文件等。
16. 質(zhì)量管理
質(zhì)量檢驗
質(zhì)量檢驗與生產(chǎn)管理模塊集成，是對各個工序、工作中心的在制品與完成品進行檢驗的過程。
16. 質(zhì)量管理
質(zhì)量控制
16. 質(zhì)量管理
質(zhì)量分析
排列圖
16. 質(zhì)量管理
直方圖
16. 質(zhì)量管理
質(zhì)量子系統(tǒng)還可以實現(xiàn)多種分析報表，分層法、統(tǒng)計分析表法可通過系統(tǒng)的自由定義查詢功能實現(xiàn)。
分層法的數(shù)據(jù)分層方法參考如下：
按時間間隔分，如可以按生產(chǎn)班次；
按操作工位（人員）分；
按使用設(shè)備分；
按不同加工工藝（操作方法）分，如溫度、壓力等；
按原材料分，如進料批次、供應(yīng)商等
16. 質(zhì)量管理——思考題
思考題
理解質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與抽樣方案的概念。
請畫出質(zhì)量檢驗處理流程。
請列舉質(zhì)量管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
如何生成控制圖與直方圖？
請繪制出質(zhì)量管理子系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的關(guān)系圖。
您了解質(zhì)量管理新、老七工具嗎？
17. 分銷資源計劃
分銷中的問題：
每天賣了什么？
在那兒賣？
賣了多少？
什么價格？
還缺什么？
17. 分銷資源計劃
分銷資源計劃（distribution resource planning，簡稱為DRP）解決問題：
采取怎樣的銷售方式：直銷、代銷、代理、特許專賣？銷售架構(gòu)怎樣？
如何制訂價格政策才能適應(yīng)不同的地區(qū)、不同的銷量業(yè)績等情況？
如何分配銷售網(wǎng)絡(luò)資源：人員、庫存與管理網(wǎng)絡(luò)的營運？
如何及時收集市場信息：產(chǎn)品銷售情況、對手銷售情況與市場銷售環(huán)境？
怎樣制定銷售計劃？
如何進行銷售網(wǎng)絡(luò)核算，控制銷售回款？
17. 分銷資源計劃
分銷架構(gòu)
17. 分銷資源計劃
數(shù)據(jù)收集
數(shù)據(jù)分析與銷售計劃
分銷網(wǎng)絡(luò)財務(wù)政策與核算
17. 分銷資源計劃
思考題
分銷資源計劃主要是解決什么問題？
請繪制您知道的分銷架構(gòu)圖。
請繪制出分銷網(wǎng)絡(luò)的信息流。
您認(rèn)為分銷資源計劃系統(tǒng)實現(xiàn)的難點在那里？
18. 人力資源管理
人力資源越來越成為企業(yè)最重要的資源，世界著名心理學(xué)家、加拿大多倫多大學(xué)終身教授江紹倫博士曾經(jīng)說過：“21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，而中國擁有大量的人才，這是中國贏得未來競爭的優(yōu)勢所在”。
人力資源管理系統(tǒng)（Human Resource Management，簡稱HRM）與ERP良好地集成，推動了企業(yè)信息化的發(fā)展。
18. 人力資源管理
人事管理
工種管理；
人員調(diào)動；
離職管理；
考勤管理；
住房管理。
18. 人力資源管理
人力資源計劃管理
18. 人力資源管理
工作分析
工作描述；
工作說明書。
員工招聘
需求申請、審批；
發(fā)布招聘信息；
建立測試提庫；
測試成績管理；
錄取與招聘評估。
18. 人力資源管理
培訓(xùn)計劃
培訓(xùn)計劃；
效果評估。
績效評估
報酬管理
人力資源的測評
18. 人力資源管理
思考題
人力資源管理有哪些工作內(nèi)容？
本書講述了人力資源子系統(tǒng)的哪些模塊？
請說說人力資源管理與人事管理的區(qū)別。
什么是工作分析？
請列出人力資源子系統(tǒng)的基本數(shù)據(jù)。
請繪制出人力資源子系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的關(guān)系圖。
19. 供應(yīng)鏈管理
概括來說，供應(yīng)鏈管理（supply chain management，簡稱SCM）是圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段，對供應(yīng)各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調(diào)度、調(diào)配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應(yīng)商的全部供應(yīng)過程的功能整體。

19. 供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理的形成
市場的發(fā)展成為推動供應(yīng)鏈管理的發(fā)展的動力
供應(yīng)鏈管理是企業(yè)內(nèi)在管理模式變更的必然

總體設(shè)計供應(yīng)鏈設(shè)計流程
19. 供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型
20. 客戶關(guān)系管理
客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，簡稱為CRM）一方面要在經(jīng)營管理上進行變革，對客戶關(guān)系管理的相關(guān)流程進行重組；另一方面，利用信息技術(shù)提供這種管理所必須的管理平臺，保證其流程暢通。
20. 客戶關(guān)系管理
CRM軟件的基本功能：
客戶管理；
時間管理；
銷售管理；
營銷管理
客戶服務(wù)
合作伙伴關(guān)系管理
知識管理
34. 項目實施前期工作
企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，要有目的、有計劃、有組織及在正確的方法指導(dǎo)下分步實施。“良好的開始是成功的一半”，ERP實施的前期工作是關(guān)系到是否能夠取得預(yù)期的效益的非常重要的一步。
企業(yè)實施ERP系統(tǒng)總體上分為兩個階段：前期工作、項目實施。
34. 項目實施前期工作
企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，一般有以下幾個原因：
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識，認(rèn)為ERP能對企業(yè)有一定的促進作用。
企業(yè)的管理人員的認(rèn)識，認(rèn)為ERP能對企業(yè)有一定的促進作用，進而向領(lǐng)導(dǎo)提出建議書。
市場的導(dǎo)向。如政府機構(gòu)的指令、建議等；
同行業(yè)的實施應(yīng)用等；還有媒體的宣傳等。
這些因素導(dǎo)致企業(yè)對ERP去感興趣，進而去了解與立項。
企業(yè)自身的需求。企業(yè)確實因為要解決某些管理問題、要提升企業(yè)的管理及發(fā)揮管理效益，經(jīng)過認(rèn)證認(rèn)為ERP可以提供這些問題的解決方案。
34. 項目實施前期工作
實施ERP的企業(yè)應(yīng)該滿足一些條件，這里給出以下一些應(yīng)用的條件，提供企業(yè)參考：
企業(yè)有適銷對路的產(chǎn)品，良好的經(jīng)濟效益。否則企業(yè)應(yīng)該主抓產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓與內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，因為這才是企業(yè)的問題根疥。
企業(yè)的各級管理者富有改革、能開拓與進取的精神，并具有能從大局出發(fā)的全局觀念。
企業(yè)的管理基礎(chǔ)扎實，管理規(guī)范，且管理思想比較先進，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應(yīng)用培訓(xùn)要求。
各層管理人員、非直接生產(chǎn)的業(yè)務(wù)人員有一定的文化素質(zhì)，能操作計算機或通過培訓(xùn)能操作計算機。
企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量較大，占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員大量的時間。
34. 項目實施前期工作
推行ERP的前期工作流程
34. 項目實施前期工作
應(yīng)該說明的是由于ERP的開發(fā)工作相當(dāng)復(fù)雜、工作量很大，企業(yè)自行開發(fā)的周期較長、風(fēng)險也大，而且這種風(fēng)險往往只能由企業(yè)自己承擔(dān)。如果決定由企業(yè)自行開發(fā)也必需要在有關(guān)ERP領(lǐng)域的專家指導(dǎo)下進行，當(dāng)然也可以外包開發(fā)。其實外包開發(fā)還不如選擇一家較為成熟的ERP軟件供應(yīng)商進行二次開發(fā)。一般來說，企業(yè)最好不要進行自行開發(fā)。
34. 項目實施前期工作
成立籌備小組
成員一般包括：企業(yè)的管理者代表（如副總經(jīng)理、副廠長等公司級或廠級領(lǐng)導(dǎo)）、企業(yè)管理部門（企管部、策劃部等）主要領(lǐng)導(dǎo)、計算機信息部門主要領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的特選業(yè)務(wù)人員或管理人員（也可以作為聯(lián)絡(luò)員，并不全部參與），概要地說是三種人員：領(lǐng)導(dǎo)、熟悉管理業(yè)務(wù)及熟悉計算機業(yè)務(wù)的人員。另外企業(yè)最好要請專門的咨詢機構(gòu)來參與企業(yè)的籌備工作，這樣使以后的工作更為有利。
34. 項目實施前期工作
ERP知識培訓(xùn)
ERP知識培訓(xùn)，可以外派人員去學(xué)習(xí)，也可以請一些有關(guān)的咨詢機構(gòu)、軟件公司進企業(yè)來授課。較好的方法是請進來，而且是請ERP領(lǐng)域的咨詢機構(gòu)。因為通過中間機構(gòu)（咨詢機構(gòu)）可以了解更多的ERP行業(yè)情況：ERP的軟件、實施力量、市場份額及后續(xù)服務(wù)的保證等。而且通過請進來培訓(xùn)，可以讓企業(yè)的更多人員接觸ERP知識。
34. 項目實施前期工作
可行性分析與立項
通過對ERP必要知識的理解，籌備小組要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報告。經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策批準(zhǔn)后，正式對ERP項目進行立項，作出項目各種預(yù)算，并由籌備小組對有關(guān)的資源需求計劃進行落實，同時啟動各項計劃。
34. 項目實施前期工作
需求分析
各個部門需要處理的業(yè)務(wù)需求。
考慮用計算機處理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的軟件使用權(quán)限設(shè)置。
業(yè)務(wù)報表需求。企業(yè)的報表形式非常豐富，尤其我國的漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標(biāo)識出必要需求、一般需求或最好需求等。
數(shù)據(jù)接口的開放性。企業(yè)有或未來會有各種各樣的信息系統(tǒng)，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考慮這些數(shù)據(jù)的傳輸問題。
34. 項目實施前期工作
測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
企業(yè)要從各主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以后ERP選型的測試數(shù)據(jù)，各個業(yè)務(wù)部門填寫數(shù)據(jù)收集報表。
34. 項目實施前期工作
選型或轉(zhuǎn)入開發(fā)
在選擇ERP軟件與實施服務(wù)時一般可以參考、注意以下幾個方面：
軟件的功能是否適合本企業(yè)的需求與未來一段時期的發(fā)展；
軟件供應(yīng)商的維護、二次開發(fā)支持能力；
文檔資料的規(guī)范與齊全性；
實施服務(wù)的方法與質(zhì)量；
34. 項目實施前期工作
軟件供應(yīng)商與實施服務(wù)供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力與服務(wù)能力；
走訪ERP成功企業(yè)的應(yīng)用范例；
注意軟件的運行環(huán)境；
ERP軟件與實施服務(wù)的價格；
方案比較。
34. 項目實施前期工作
思考題
實施ERP項目的前期工作有哪些？
您認(rèn)為實施ERP企業(yè)需要哪些條件？
ERP項目選型的步驟如何？
項目選型有哪些注意要點？
請模擬做一份測試數(shù)據(jù)收集表。
你們企業(yè)為什么要計劃上ERP項目？
35. 項目實施
ERP經(jīng)過近十幾、二十來年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套比較成熟的實施方法論，本章主要介紹面向大中型企業(yè)的ERP實施方法。

35. 項目實施
實施方針：
總體規(guī)劃；
效益驅(qū)動；
重點突破；
分布實施。

35. 項目實施
成立三級項目組織
項目領(lǐng)導(dǎo)小組；
項目實施小組；
項目應(yīng)用組。
制訂項目實施計劃
項目進度計劃；
業(yè)務(wù)改革計劃。
35. 項目實施
調(diào)研與咨詢
企業(yè)管理現(xiàn)狀描述；
ERP的管理方式；
業(yè)務(wù)實現(xiàn)與改革；
達到的效果。
35. 項目實施
系統(tǒng)軟件安裝
培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始
ERP是管理軟件，它的數(shù)據(jù)流反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，各個子模塊之間存在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，因此，制訂培訓(xùn)計劃要注意軟件的邏輯流程，否則在培訓(xùn)時就會經(jīng)常遇到流程不能通過的現(xiàn)象，影響培訓(xùn)效率與受培訓(xùn)人員的興趣。另外對各個業(yè)務(wù)崗位的操作培訓(xùn)，除了對本業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)外，還要對相關(guān)邏輯的上下流程關(guān)系進行培訓(xùn)。
35. 項目實施
準(zhǔn)備數(shù)據(jù)
初始靜態(tài)數(shù)據(jù)；
業(yè)務(wù)輸入數(shù)據(jù)；
業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)。
原型測試
用戶化與二次開發(fā)
建立工作點
35. 項目實施
并行
建議：
物品代碼資料必須準(zhǔn)確，重復(fù)率為零；
BOM資料準(zhǔn)確率在98%以上；
庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率在95%以上；
工藝路線準(zhǔn)確率在95%以上；
產(chǎn)品提前期數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確；
35. 項目實施
正式運行
正式運行也叫系統(tǒng)切換，是在并行運行過程的后期，在并行業(yè)務(wù)進行結(jié)賬后，認(rèn)證了新的系統(tǒng)可以達到正確處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并輸出滿意的結(jié)果，新的業(yè)務(wù)流程運作也已經(jīng)順利，人員可以合乎系統(tǒng)操作要求，而決定停止原手工作業(yè)方式、停止原單一系統(tǒng)的運行，相關(guān)業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)入ERP系統(tǒng)的處理。
35. 項目實施
業(yè)績考核
庫存準(zhǔn)確率、產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨率、生產(chǎn)周期、采購周期、產(chǎn)品開發(fā)周期、廢品率、庫存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產(chǎn)品銷售毛利潤增長等。
ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經(jīng)濟指標(biāo)外，還有一些沒辦法計量的管理效益
35. 項目實施
成功的關(guān)鍵
人、培訓(xùn)、軟硬件、數(shù)據(jù)
35. 項目實施
思考題
請繪制ERP實施流程圖。
您能解釋本章講到的“十六字方針”嗎？
什么是ERP項目實施的三級組織？請分別描述他們的作用。
如果在ERP實施中遇到有些原本不屬于你們部門的工作，該如何處理？
您認(rèn)為ERP項目成功的關(guān)鍵因素是什么？為什么？
如果您是企業(yè)老總，您對ERP項目實施如何安排？
36. 業(yè)務(wù)流程重組
企業(yè)應(yīng)用ERP必須要開展管理創(chuàng)新，這個階段的工作是不可逾越的，面向事務(wù)、職能的管理，進而發(fā)展到了面向業(yè)務(wù)流程的管理。由于各種原因造成我國的大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀態(tài)。目前我國企業(yè)ERP應(yīng)用水平普遍較低，因而面臨著應(yīng)用ERP和推進信息化建設(shè)的艱巨任務(wù)，管理的改革就顯得更為必要。因此，在ERP實施過程中必須客觀地面對的這樣一個問題：企業(yè)應(yīng)如何進行業(yè)務(wù)流程重組。

36. 業(yè)務(wù)流程重組
業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）。最早在1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他
36. 業(yè)務(wù)流程重組
工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
36. 業(yè)務(wù)流程重組
業(yè)務(wù)流程重組的概念
業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理。這種管理結(jié)構(gòu)適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理與實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層次的有效溝通，并具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，
36. 業(yè)務(wù)流程重組
并利用先進信息技術(shù)，實現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“戲劇性”的改善。“根本性（Fundamental）”、“徹底性（Radical）”、“戲劇性（Dramatic）”和“流程(Process)”是業(yè)務(wù)流程重組的四個核心內(nèi)容。


業(yè)務(wù)流程重組實施流程
36. 業(yè)務(wù)流程重組
業(yè)務(wù)流程重組的注意事項
業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機會，但伴隨著巨大的風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)計有70%的企業(yè)在重組中失敗
時機選擇
流程選擇
領(lǐng)導(dǎo)班子
組織模型

36. 業(yè)務(wù)流程重組
扁平化組織模型
36. 業(yè)務(wù)流程重組
在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。而各個流程控制點、負(fù)責(zé)人實際是對企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。
36. 業(yè)務(wù)流程重組——思考題
思考題
什么是BPR？有哪四個核心內(nèi)容？
您認(rèn)為實施ERP一定要進行BPR嗎？
BPR的實施流程應(yīng)該怎樣？
企業(yè)實施BPR應(yīng)該注意什么？
您怎樣看待扁平化管理？
讓我們一起努力！
謝謝！

為提高我國企業(yè)競爭力、推動企業(yè)信息化建設(shè)而奮斗(ppt)