直線管理者的人力資源管理 (ppt)
直線管理者的人力資源管理
大　　綱
1.對人力資源管理的正確認知與重視
1-1 人力資源之意義
1-2 為什么愈來愈重視人力資源管理？
1-3 人事管理與人力資源管理的差異
1-4 HR對企業(yè)所貢獻的價值
1-5 國際間人力資源管理之發(fā)展與趨勢
1-6 直線管理者必須重視人才管理
2.人力資源管理之系統(tǒng)思考
2-1 人力資源管理五大功能
2-2 區(qū)分直線經理與HR專業(yè)人員之責任
2-3 直線主管的四個角色與任務
2-4 直線主管如何運用人力資源部門的專業(yè)能力
2-5 策略性人力資源管理
2-6 人力資源管理的系統(tǒng)思考
2-7五才管理～選才、用才、育才、留才、展才
大　　綱
3.選才管理實務運作
3-1 人力資源規(guī)劃
3-2 召聘人才流程
3-3 如何搜尋人才
3-4 吸引人才方法
3-5 選才面談技巧
3-6 甄選人才方法
3-7 案例研討～如何選聘合適人才
4.用才管理實務運作
4-1 崗位說明書
4-2 工作規(guī)范
4-3 授權技巧
4-4 目標管理
4-5 績效考核
4-6 績效發(fā)展
4-7 案例研討～如何運用人才創(chuàng)造績效
大　　綱
5.育才管理實務運作
5-1 培訓需求診斷
5-2 培訓計劃擬訂
5-3 培訓管理實務
5-4 部屬指導技巧(OJT)
5-5 個人發(fā)展計劃(IDP)
5-6 學習如何學習
5-7 案例研討～如何提升培訓績效
6.留才管理實務運作
6-1 有效溝通技巧
6-2 如何激勵部屬
6-3 培養(yǎng)積極心態(tài)
6-4 員工問題輔導
6-5 團隊協(xié)作共識
6-6 案例研討～如何留住優(yōu)秀人才
大　　綱
7.展才管理實務運作
7-1 職涯規(guī)劃技巧
7-2 核心能力發(fā)展
7-3 生涯晤談指導
7-4 生涯觀念突破
7-5 創(chuàng)造人生志業(yè)
7-6 案例研討～如何做好員工職涯規(guī)劃
8.五才管理實務問題與對策
Why we are here? 為什么今天來到這里?

從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)
案例:劉課長的茫然
劉課長來公司已12年多了，當初從學校畢業(yè)就抱著滿腔熱忱到本公司，由于年輕肯學也十分用心，因此在工作五年多被公司提升為制造課長，然而，由于每天工作忙碌，也無從進修或參加培訓，公司上級主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉課長每天早出晚歸，一晃也就12年了，最近在一次偶然機會參加大學同學聚會，他才發(fā)現自己過去多年來能力及知識停留在某種階段，沒有成長，同時，面對未來也沒什么目標或愿景，只能過一天算一天，腦中不禁茫然，是否自己就這樣過一輩子？
思考下列問題
1.為什么劉課長會覺得茫然?
2.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎欠缺了什么？
3.從公司立場可以做那些努力？
解析1
Q.為什么劉課長會覺得茫然?

*劉課長只局限于某些既有知識與能力，自己并沒有成長進步
*只重眼前工作，解決眼前問題固然重要，但職業(yè)生涯的前景也需要考慮
解析2
Q.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎缺乏了什么？

　*自己會覺得個人競爭力沒有增加

　*對自己的未來感到模糊
解析3
Q.從公司立場來看可以做哪些努力?

*公司對員工的能力成長必須關注
*公司必須關注員工的績效與價值
*公司對員工的未來發(fā)展需要關注


人力資源是什么？
人力資源(Human Resource)

人力資源是什么？
人力資源是指公司人才的素質、知識、經驗、技能及工作意愿
人力資源是變動的觀念，例如每個人的能力、知識具備有效期限，過期失效
人力資源具有成長性，人才技能可以提升、改變的
管理上觀念的突破!
人事管理與人力資源管理之差異
以工作為中心
視員工為成本支出
操作性
視員工為工具
只重員工表現
重視稽核控制
注重眼前需求能力
以人才為中心
視員工價值資源
策略性
視員工為伙伴
重視未來績效
重視協(xié)助服務
注重培訓發(fā)展員工
管理思維的轉變愈來愈重視人力資源
為什么愈來愈重視人力資源
工作的復雜性與挑戰(zhàn)性，需要更有能力的員工
第一線員工要有主動解決問題的能力與權力
與顧客服務接觸時，員工代表著公司形象
組織發(fā)展要考慮員工職涯發(fā)展之結合
組織重視員工創(chuàng)造績效與能力成長
情境案例：來公司的新人感到后悔
孫英杰來公司不到兩個月，他剛從學校畢業(yè)，對工作懷抱著熱情，也因為他年輕又好學，所以他常主動向同事請教問題。然而在來公司一個多月后，孫英杰逐漸抱怨工作做不來，請教同事問題常不理不睬，他的上司陳經理又因工作忙碌常開會，沒有關心及指導，孫英杰開始后悔到了這間公司環(huán)境不是他想要的……
案例分析
為什么孫英杰會抱怨對公司不滿意？
<原因分析>
對新進員工缺乏系統(tǒng)式的培訓
對新進員工沒有專人工作現場指導
上司不夠關心且缺乏溝通
案例教訓
　真正需要的解決之道是什么？
對人力資源要有正確認知，從選才、用才、育才、留才、展才，應有系統(tǒng)思考及作法。
主管要改變以往觀念，認為新來的員工在工作上自己歷練就會提升能力，其實，　常會浪費不必要的時間，且新員工心理挫折很大。
HR對企業(yè)所貢獻的價值
國際間人力資源管理的發(fā)展與趨勢
＃1. 企業(yè)競爭激烈，人力資源策略愈見重要
＃2. 從人力資源（HR）走向人才資本（HC）
＃3. 人力資源發(fā)展走向策略性角色
＃4. e-learning帶來培訓發(fā)展的革命性改變
＃5. 平衡計分卡使人才成為領先指標
＃6. 企業(yè)無國界發(fā)展需要更多全球化人才
＃7. 人力資源工作者扮演多重角色
＃8. 學習策略有助于績效創(chuàng)造
＃9. 人力資源管理是HR部門與直線部門的共同責任
＃1.企業(yè)競爭激烈， 　　　　　　　人力資源策略愈見重要
塑造愿景
文化轉變
核心專長
組織轉型
流程改造
＃2.從人力資源（HR）走向人才資本（HC）
智慧資本（Intellectual Capital）
腦力資本
結構資本
顧客資本
＃3.人力資源管理走向策略性角色
HR成為策略性伙伴
接班人培育策略
CHO, CLO, CKO
企業(yè)大學（Corporate University）
策略性的訓練發(fā)展
＃4.e-learning帶來培訓發(fā)展的革命性改變
e-learning訓練策略
e-learning課程設計
e-learning教材開發(fā)
e-learning講師培育
e-learning科技應用
＃5.平衡計分卡使人才成為領先指標
財務績效
顧客績效
流程績效
學習與創(chuàng)新績效
策略性績效管理
平衡計分卡架構
常用的財務性衡量指標
顧客衡量指標的范例
供應鏈流程衡量指標
學習和成長的衡量指標
＃6.企業(yè)無國界發(fā)展需要更多全球化人才
全球化人才培育
建立全球化通識（Global Literacy）
跨文化溝通與談判
跨文化團隊之建立
＃7.人力資源工作者扮演多重角色
策略性伙伴（Strategic partner）
變革催化者（Change Agent）
員工前導者（Employee Champion）
行政服務專家（Administrative Expert）
人力資源主管(HR)的四種新角色定位
ＨＲ新角色所要具備的專長能力
＃8.學習策略有助于績效創(chuàng)造
組織學習
團隊學習
個人學習
用時學習（Just-In-Time Learning）
＃9.人力資源管理是HR部門與直線部門的共同責任

人力資源管理五大功能
獲取
整合
獎酬
調控
開發(fā)
HRM功能（1）～獲取
包括：人力資源規(guī)劃、招聘、錄用。為達成組織策略目標，HRM部門根據組織結構，確定職務說明書與員工素質要求，制定與組織目標且何的人力資源需求與供給計劃，再展開招募、選拔、錄用、配置工作。
HRM功能（2）～整合
使員工間和諧相處、協(xié)調共事，取得團體認同。員工與組織間的認知及理念可取得一致。主要的工作包括：對組織之認同，使員工有歸屬感組織中的人際溝通沖突矛盾之調解與化解
HRM功能（3）～獎酬
針對員工對組織的貢獻給予獎酬之過程。主要工作為依員工績效表現，給予適當的工資、獎勵、福利。借以增進員工滿意度，提高工作積極性與生產力。
HRM功能（4）～調控
對員工進行公平、合理的動態(tài)調整與控制。包括： 有效的員工績效考核與素質評估，依據考績結果，進行員工的晉升、調動、獎懲、離退、解雇等。
HRM功能（5）～開發(fā)
人力資源品質與能力的提升，包括對員工的教育、訓練、發(fā)展、學習、歷練等。人力資源品質是指增進員工的知識、技能、態(tài)度。
區(qū)分直線經理與HR專業(yè)人員之責任
依據美國Harvard Business School學者對336名人力資源經理和直線經理進行HR調查研究，得到下列結論：
直線經理希望HR經理提供更多服務與咨詢
直線經理希望HR經理減少對部門之控制
直線經理希望HR經理給予更多人事權力，以便他們更有效、直接地進行員工的管理
直線經理希望有機會與HR經理共同參與人力資源政策之擬定
區(qū)分直線經理與HR專業(yè)人員之責任
區(qū)分直線經理與HR專業(yè)人員之責任
區(qū)分直線經理與HR專業(yè)人員之責任
區(qū)分直線經理與HR專業(yè)人員之責任
區(qū)分直線經理與HR專業(yè)人員之責任
人力資源經理與部門經理之合作分工
小組研討：列出直線經理對HR經理之期望
直線主管的四種角色
績效創(chuàng)造者 （Performance Creator）
任務成果
品質、時效、成本
利潤、服務
無形績效
顧客滿意
員工樂意
團隊合作
案例：主管扮演的績效創(chuàng)造者
李經理擔任公司的采購經理，他很清楚了解到身為采購在公司的重要性，他所關注的績效創(chuàng)造包括四方面，即：品質（Q）、成本（C）、時效（D）、服務（ S）
首先要確保供應商所進貨之材料或設備之品質，并符合各種規(guī)格要求（Q）
由于進料成本對公司之利潤影響極大，采購必須盡一切努力降低成本取的優(yōu)勢（C）
時效包括交期準確，以及縮短交貨的前置時間（D）
對供應要求各種服務很重要，包括提供各種資訊、訓練、以及快速解決問題之承諾（S）


激勵教導者 （Motivator & Coach）
激勵工作態(tài)度
主動積極心態(tài)
勇于面對問題
扮演卓越教練
現場工作教導
觸發(fā)快速學習
案例：主管扮演的激勵教導者
業(yè)務部門的王經理對下屬的心態(tài)與能力非常重視，他相信快樂而勝任的員工會帶來滿意的顧客，因此每周定期對部屬指導與經驗分享，希望他們在客戶面前充滿自信與能力。同時，也不定期與部屬面對面溝通，了解工作困難與挫折，經常給員工打氣，并對表現好的員工立即肯定獎勵。因此，業(yè)務部門的士氣大為提高，工作績效也不斷提升。
文化塑造者 （Culture Builder）
創(chuàng)新組織文化
績效導向文化
鼓勵學習文化
凝聚共同價值
宣導核心價值
塑造共同愿景
案例：主管扮演的文化塑造者
企業(yè)改造是為了提升對客戶服務及滿意度，某資訊公司曾進行長達兩年多的流程改造，并引進知名顧問公司指導。負責產品經理部門的陳協(xié)理在企業(yè)改造后，得知文化的轉型十分重要，員工不能再照以往的心態(tài)與習慣做事，他首要工作是推動部門的績效導向思維，把客戶需求放在中心位置并時時鼓勵員工加速學習，讓每個人發(fā)現自己如何具有創(chuàng)造價值的能力。
變革管理者 （Change Manager）
外在變動管理
對變動之快速回應
積極化變動為機會
內在變動管理
促發(fā)思維模式轉變
員工職涯發(fā)展創(chuàng)新
案例：主管扮演的變革管理者
變革是唯一不變的真理，孫經理身為ＯＥＭ客戶部門之主管，非常重視員工對變動的反應速度與創(chuàng)新作法，他日常工作上也在留意員工面對變動的反應與心態(tài)，他深知公司在面對不確定的未來變動，不論是客戶需求改變或競爭壓力，都必須不斷彈性地作好變革管理。
主管所需具備的能力
直線經理如何運用 HR部門之專長
HR部門之專長與服務
激勵員工之技巧與工具
員工訓練之技巧與服務
外界培訓資訊與講師人才庫
員工生涯咨商技巧與服務
提供員工輔導與協(xié)助方案
績效考核與面談技巧咨詢

人力資源管理之系統(tǒng)思考
人力資源的五才管理
探討：人力資源管理之問題與挑戰(zhàn)
單元3. 選才管理實務運作
人力資源規(guī)劃
招聘人員流程
如果搜尋人才
吸引人才方法
選材面談技巧
甄選人才方法
人力資源規(guī)劃
量的規(guī)劃～人力盤點
質的規(guī)劃～ 能力盤點
人力資源凈需求評估表
業(yè)務性的人力資源計劃
部門人力盤點表
部門能力盤點表
人力資源凈需求評估表
業(yè)務性的人力資源計劃
招聘計劃
升遷計劃
人員裁減計劃
員工培訓計劃
組織發(fā)展計劃
人力資源確保計劃
生產力提升計劃
人員招聘流程圖
人員招聘時主管之工作
填寫用人申請單
對新進人員之工作任務說明
訂出甄選之標準
實地有效的面談
如何搜尋人才
1.媒體信息
2.校園
3.專業(yè)組織
4.人脈介紹
5.網路
6.參加培訓
吸引人才方法
1.企業(yè)文化，發(fā)展愿景
2.公司制度，福利待遇
3.工作挑戰(zhàn)，學習環(huán)境
4.技術創(chuàng)新，投資未來
5.卓越管理，績效導向
6.鼓勵冒險，善于激勵
選才的原則
要選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人
要選擇最適合的人，而非最想要工作的人
要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人
要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人
要選擇敬業(yè)的人，而不是常換工作的人
要選擇有團隊精神的人，而不是單打獨斗的人
避免選擇太多相似的人，以免組織同質性過高
選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?
訂出選才的標準
人格特質
專業(yè)知識
專業(yè)技能
人際技能
工作興趣
工作態(tài)度
其他
面談前的準備
深入了解任用職位之需求與任用標準
詳讀應征者的相關資料
針對應征者進行初步篩選工作
做好面談場地與時間安排
決定面談方式
準備面談內容與主題
如何進行面談
面談應達到的目的
搜集并評估關于應征者的各項訊息。
了解應征者的工作動機、態(tài)度等，以決定應征者是否適合本公司。
幫助應征者了解工作與公司的現況與發(fā)展。
讓應征者度公司留下良好印象，以建立企業(yè)形象。
如何結束面談？
在一次清查是否有遺漏重要問題或資料
鼓勵應征者發(fā)問或表達自己意見
對可能之合適人選，可多加強對公司之印象
告訴應征者下一步將做什么以及通知其是否錄取之方式日期
表達前來參加的謝意
選才面談的提問方式
探索性的問題
行為事例的問題
測試性的問題
假設性的問題
比較性的問題
自我評估的問題
反應式的問題
解決難題式的問題
詳細查證的問題
面談提問（1）～探索性的問題
面談提問（2）～行為事例的問題
面談提問（3）～測試性的問題
面談提問（4）～假設性的問題
面談提問（5）～比較性的問題
面談提問（6）～自我評估的問題
面談提問（7）～反應式的問題
面談提問（8）～解決難題式的問題
面談提問（9）～詳細查證的問題
面談時常犯的錯誤（1）
第一印象
刻板印象
月暈效果
弦月效果
對比效應
相似效應
面談時常犯的錯誤（2）
初始效應
趨中效應
勿促決定
疏于準備
既有成見
自己說太多
單元4. 用才管理實務運作
崗位說明書
工作規(guī)范
授權技巧
目標管理
績效考核
績效發(fā)展
崗位說明書
主要目的在于列舉員工所應負責的事物而不是描述員工所執(zhí)行的任務
他是崗位責任的陳述，而不是工作活動的說明
職責才是崗位說明書之基礎
崗位說明書（格式）
職稱
基本職務功能
工作關系
職責
權力
績效標準
責任
職稱
組織圖及人事資料中所在之名稱
例：收發(fā)室主任、生產領班、地區(qū)銷售代表、采購工程師、產品設計工程師
基本職務功能（例）
生產領班
接受生產經理的指揮，在指定范圍內執(zhí)行監(jiān)督工作，負責完成有效率、安全及獲利之作業(yè)
物料經理
負責經濟批量采購、運送、儲存，并供應生產線索須之所有物料
檔案員
根據公司既定程序，負責適時正確地將所有文件歸檔
工作關系
明確界定員工報告管道、溝通網路，以及與他人接觸的各種關系。并且包括組織圖中的虛線關系
列出：直接上司、下屬、平行關系、公司外部
職責
是指員工成就可以衡量的領域
例：
準時提出部門工作報告
及時合理地答覆顧客訴怨
修理生產線工具及設備
維持所有設備之安全作業(yè)
保持存貨平衡并控制進料
查核應收款項并改正錯誤
權力
界定你授予部屬的權限，包括：決策制定的極限、預算支用的范圍以及其他員工的直接監(jiān)督權限
例：
核準請假或早退
核準六百元以下的采購申請
部門人事之懲處及獎勵
有關加薪、晉升及調職之建議
績效標準
意指員工達成工作說明書中主要職責之程度，也是指員工表現符合上級要求之程度
包括：達成標準的程度、頻率、時限、準確度、數量及容忍犯錯范圍
例：符合每日生產計劃之績效標準
每日生產件數不得少于320件
平均損壞率不得高于2%
在必須完工條件下，平均每周加班時數不得高于5%
責任
界定員工應負責任之范圍
例：生產領班應對生產計劃、品質標準、員工勤惰、員工流動率、成本控制、安全、意外事件等事項向生產經理負責
工作規(guī)范
工作紀律
工作倫理
作業(yè)流程
管理制度
品格操守
授權技巧
認識授權的意義
正確授權的三個準備
工作的四種類型
主管有效授權的技巧
認識授權的真正意義
授與部屬執(zhí)行工作的權限
委派部屬職責
建立正確的工作責任意識
授與部屬執(zhí)行工作的權限
預算權限
行政權限
賞罰權限
關系權限
資訊權限
委派部屬職責之內容
正確授權的三個準備
對授權的正確認知
好的管理靠團隊合作來完成，授權可以培養(yǎng)團隊力
授權是指用對人才，發(fā)揮能力
授權前對部屬要教導正確觀念
授權因人而異且因情境而異
授權是借力使力，成就更大貢獻
管理的新趨勢
『權力在組織中有向下分散的趨勢，而責任卻有向上集中的傾向』
對授權的情緒準備
不要在壓力太大的狀況下授權
授權時要激勵部屬充滿干勁
管理負面情緒
對授權的正確心態(tài)
開放心胸，分享權力
授權并不授責，本身擔負責任感
勇于嘗試之心態(tài)，力求創(chuàng)新
敢面對現實，負起成敗責任
做最好打算，最壞的準備
為什么有些主管不能有效授權？
工作的四種類型
必須授權的工作
應該授權的工作
可以授權的工作
不能授權的工作
掌握授權的六個層級
Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作
Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力
Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導
Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態(tài)度
Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告
Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作
主管有效授權的技巧
解開授權的障礙
建立授權負責的文化
教導部屬啟發(fā)態(tài)度
有效委派部屬職責
一對一面談部屬給予回饋
有效授權～委派部屬職責的六步驟
掌握部屬狀況，研擬委派計畫
說明委派職責，激發(fā)工作意愿
傾聽部屬反應，排除抗拒因素
觀察工作進展，提供經驗指導
聽取部屬報告，給予肯定贊賞
了解部屬缺失，適時更正協(xié)助
探討： 委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素
工作負荷重，不愿承擔
認為工作沒有重要感
缺乏經驗，信心不足
擔心自己能力不足
與同事比較，心理不平衡
……
目標管理的意義
對目標管理的觀念突破
1.被動接受
2.保守性目標
3.短期性
4.似工作上的仆人
5.硬性不變目標
6.壓迫手段
7.用危機感驅動
8.照上司意思做
9.有形績效
10.他人給的壓力
1.主動開創(chuàng)
2.挑戰(zhàn)性目標(Stretch)
3.前瞻性
4.做工作上的主人
5.彈性變動目標
6.激勵手段
7.用成就感驅動
8.給部屬自主思考
9.兼顧有形無形績效
10.自主性承諾
目標設定之展開
目標設定過程
設定目標的SMART原則
S (Specific) 具體明確的
M (Measurable) 能夠衡量的
A (Achievable) 可以達到的
R (Relevant) 相互關連的
T (Time-Bound) 設定期限的
具體明確的原則（ Specific ）
WHAT 重點項目
WHY 為什么做
WHEN 何時完成
WHO 誰來負責
WHERE 在哪里做
HOW 如何做
HOW MUCH 做多少
能夠衡量的原則（Measurable）
運用數字加以量化
營業(yè)額、利潤、費用、成本
期限、次數、天數、速度
良品率、不良率、回收率
將不易衡量對象予以量化
客戶滿意度、員工士氣、公司形象
利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點
可以達到的原則（Achievable）
依照本身的能力條件
依據內外部可用資源
依據市場發(fā)展的情勢
區(qū)分階段按步實施
相互關連的原則（ Relevant ）
公司、部門、個人目標相連結
由上而下設定目標
由外而內設定目標
由大而小設定目標
目標彼此不沖突
可運用系統(tǒng)圖法展開目標
善用系統(tǒng)圖法展開目標
設定期限的原則（ Time Bound ）
設定目標達成的時間期限
在目標執(zhí)行過程，設定中間檢核點
強調行動速度與反應時間
依不同期間設定階段性目標
(年度、月份、周別、每日目標)
目標設定的簡單公式
什么是KPI（主要績效指標）
KPI是Key Performance Indicator之簡稱
KPI是將績效區(qū)分不同的領域，例如：產品開發(fā)、品質、生產、采購、顧客服務…等
要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等
如何訂定KPI數值
從整體目標及上司要求來決定
從可行性分析來規(guī)劃
參考過去的數據與經驗
考量部門間的協(xié)調合作程度
積極展現企圖心
建立可衡量的基準值
定出主要績效指標（ KPI ）
KPI
‧開發(fā)新產品項目
‧達成營業(yè)收入
‧減少品質不良率
‧改善生產流程
‧降低顧客抱怨次數
‧提升顧客服務技能
‧減少人事流動率
目標制定表(例)
部門目標展開表
員工年度工作目標表
績效考核之目的
了解員工的表現
找出工作的問題
溝通認知的差距
發(fā)覺員工的能力需求
給予員工回饋及肯定
績效考核四步驟
Step 1 ~ 整合績效記錄
Step 2 ~ 初步績效考評
Step 3 ~ 進行績效面談
Step 4 ~ 調整績效考評
Step 1 ~ 整合績效記錄
現場觀察記錄員工之表現
匯總期間的工作報告
工作會議記錄及跟進結果
現場走動了解其他工作伙伴之觀點
員工自填目標達成及計劃執(zhí)行報告
Step 2 ~ 初步績效考評
分析員工績效表現(優(yōu)缺點)

采取適當的考核方法

避免績效考核之偏差
Step 3 ~ 進行績效面談
績效面談流程
績效面談前之準備
績效面談前提示
績效面談應避免事項
Step 4 ~ 調整績效考評
依據面談結果及上司之觀點做全盤考量
將部門內同仁之考評結果做整合思考
依考核名額分配基準做調整
考量組織發(fā)展需要個人能力發(fā)展
回饋告知員工考評結果及提示今后努力之方向
績效考核的各種方法
1.尺度評量法 (Rating)
2.排序評量法 (Ranking)
3.關鍵事件法 (Critical Incidents)
4.行為定錨法 (Behavior Anchor Rating)
5.目標管理法 (MBO)
6.評鑒中心法 (Assessment Center)
7.自我評核法 (Self Evaluation)
1.尺度評量法 (Rating)
意義
評估者根據表格上的評估因素，分別用ABCDE或1.2.3.4.5.等級，對被評估者加以評分，然后將各項分數加總。
★優(yōu)點
　 1.設計簡便，既經濟又易了解
　 2.評分時有較明確的范圍可遵循
3.最后評定采計算方式，較公允與準確
★缺點
1.評估者易受其主觀格式所限定，難以表示真實意見
2.各項因素的采用，很難完全適合受評估者的工作特性
3.每個人對各項考績向度的評分標準可能不同，所以評估評定
上易有爭議


2.排序評量法 (Ranking)
意義
將全部受考核者的工作狀況依不同的評估向度，分別列出其等級，再依序位之高低訂其成績優(yōu)劣
★優(yōu)點
　1.概念清楚簡單
　 2.避免月暈偏差
★缺點
1.因為一個人在比較時，很難會同時考慮到所有受評估
者之間的差異情況
2.評估過程中，易受接近偏差的影響


3.關鍵事件法 (Critical Incidents)
意義
所謂關鍵事件法即由評估者將受評估者平日工作中各種不同的重要或特殊事件，記錄于受評估者的資料卡上，年度評估時再以重要事例量表對照，確定員工表現。關鍵事件法最大的作用在于工作發(fā)展。因為透過評估的結果，考核者與受評估者可以清楚地知道哪些部份需要特別加強
★優(yōu)點
　1.給予員工與工作有關的回饋
2.將具體的事實提供給主管作為輔導員工的參考
★缺點
1.量表的發(fā)展需要搜集很多重要事例并判斷各個重要事
例的好壞。這個工作往往需要花費很多時間
2.主管平時就要針對員工表現加以記錄，因此主管日常
業(yè)務中，花費在評估的時間可能就會提高

4.行為定錨法 (Behavior Anchor Rating)
‧意義
行為定錨法系在量化的績效尺度上，加注敘述性的績效評估標準，因而間具有關鍵事件法與評估尺度法的優(yōu)點。行為定錨法發(fā)展的步驟有五:1.首先產生特殊事例2.發(fā)展績效構面3.重新分派事例4.決定各事例的得分尺度5.發(fā)展最后的量表需要特別加強
★優(yōu)點
1.尺度更正確
2.標準更明確
3.可以提供具體的回饋
4.有系統(tǒng)地將重要事例分成各個構面，可使構面彼此之間
更為獨立
5.使用行為定錨法時不同的評估者對同一員工的評估較能
得到大致相同的結果，故行為定?法較為一致可靠
★缺點
1.量表的發(fā)展需要搜集很多重要事例并判斷各個重要事例的好
壞。這個工作往往需要花費很多時間
2.主管平時就要針對員工表現加以記錄，此主管日常業(yè)務中，花
費在評估的時間可就會提高

5.目標管理法 (MBO)
意義
目標管理法是指部屬根據上級主管所要求的工作項目，就本身的權責范圍內與上級主管以溝通方式共同訂定在一定期間內的工作范圍、步驟以及衡量績效的標準
★優(yōu)點
1.以目標管理激勵員工工作表現
2.績效評估標準明確，員工表現達到目標即表現佳，未
達目標即表現皆待加強
★缺點
1.目標訂定的難度掌握不易
2.目標達成有時會受到外在環(huán)境的影響

目標管理法（MBO）
6.評鑒中心法 (Assessment Center)
意義
評鑒中心法是將很多評估中在一處辦公作業(yè)場所以外的地點，在一段期間內，運用各種方法，對每一位受評估者進行各種不同的測驗與活動。借以對受評估者未來的潛力發(fā)展做一客觀的分析，其結果對于人力規(guī)劃及升遷決策有很大的參考價值，使得每一個人都能達到其能力與責任適當的配合，達到組織的最大效率與效能
★優(yōu)點
1.采用多位評估者，評估的結果可以較為客觀、正確
2.采用多種方法，可以從不同的角度，了解員工的發(fā)展?jié)摿?
★缺點
1.工具的選擇或活動的設計較為費時費力
2.花費昂貴，一些中小企業(yè)可能負擔不起

7.自我評核法 (Self Evaluation)
意義
自我評估法乃是讓員工對于自己能力和潛力設定未來的目標，自我要求，自我發(fā)展的方法
★優(yōu)點
1.當員工對自己做評估時，可能會降低自我防衛(wèi)的行為，
可以更了解自己的不足，而予以加補充，自我啟發(fā)
2.決定自己要加強的部份，有助于個人未來目標之改進
★缺點
1.員工在自我評估時，易自我膨脹及有盲點


績效考核時常見的偏差
1.月暈偏差
2.邏輯偏差
3.對比偏差
4.近時偏差
5.寬松偏差
6.嚴苛偏差
7.趨中偏差
1.月暈偏差
狀況說明
「部份性的印象影響全體」正是「月暈偏差」者在考核時最佳的寫照。所謂的「月暈偏差」是評估者僅以員工表現中某一向度就形成「整體感覺」。而評估者以此「整體感覺」(對特定員工所抱持的整體證向或負向態(tài)度)擴展到對這名員工的所有評估上。即犯「月暈偏差」的評估者無法區(qū)分員工工作表現中的各個向度
改善方法
1.設定各種不同的著眼點，實施從各種角度進行所謂
「分析評定」。
2.要徹底與評估準做對比。
3.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。
2.邏輯偏差
狀況說明
所謂的「邏輯偏差」是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然向起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊
改善方法
1.要徹底與評估標準做對比，不要用「自以為是」的頭
腦來分析
2.徹底相信「事實資料」
3.了解人與人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時
乍看矛盾的行動，卻是事實
3.對比偏差
狀況說明
有些主管往往會以自己的能力或行為做標準來評價部屬。在這種情況之下，會產生富于積極性的主管會認為所有的部屬是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會為部屬對于專業(yè)都沒什么概念。但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平
改善方法
1.了解自己與部屬是不同的個人
2.要正確地表示對每一個部屬所期待的水準
3.不要過度自信，應積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)
4.近時偏差
狀況說明
通常，考核的對象間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬剛有一項很特殊表現的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價。這樣的偏差，就稱之為「近時偏差」。
改善方法
1.徹底地針對被評估者全期表現做全盤性的評量，在
日常就要勤于收集資料。
2.平常若有觀察到被評估者的特殊表現，切記要以書
面記錄下來。
3.進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。
5.寬松偏差
狀況說明
評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為「寬松偏差」。寬松的評估者所給的分數，往往高于員工的實能力水準。
改善方法
1.以具體事實為根據
2.徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的「絕對評價」
3.評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入寬大
化的陷阱之中
6.嚴苛偏差
狀況說明
與「寬松偏差」相反，評估者在評量過程中過于嚴厲則稱之為「嚴苛偏差」。 「嚴厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水準。
改善方法
1.以具體事實為根據
2.徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的「絕對評價」
3.評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴
苛化的陷阱之中
7.趨中偏差
狀況說明
所謂的「趨中偏差」意指考核者不愿意給予工極端的分數。因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。
改善方法
1.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄
2.要徹底與評估標準做對比
3.要認真地執(zhí)行對部屬的指導、培養(yǎng)工作
績效面談之流程
Step1. 良好氣氛開場
Step2. 進入主題
Step3. 告知考核結果
Step4. 主管傾聽部屬自述
Step5. 探討溝通
Step6. 設定下期工作目標
Step7. 雙方面談內容
Step8. 結束面談
Step9. 整理面談記錄
面談記錄表
績效面談前的準備
1.績效考核表事前填寫完成
2.收集完備的績效或問題事實
3.選擇適當的面談地點與時間
4.預估部屬可能出現的負面情緒及因應對策
如何進行工作績效面談Do's for Appraisal Interview
單獨面談，避免干擾
良好氣氛，切入主題
表達你的看法、建議
實際工作，就事論事
注意員工想表達內容
提供員工開放的空間
績效面談應避免事項Dont's for Appraisal Interview
不當或故意的幽默
為考核的結果抱歉
對員工做人身攻擊
激動的情緒化反映
答應你做不到的事
評估面談進行太久
與其他員工做比較
績效發(fā)展之意義
從現在出發(fā)到未來，員工績效如何透過指導、激勵、學習、輔導來達到未來期望的績效
績效發(fā)展
績效發(fā)展
‧績效追踨

‧績效輔導
案例研討
績效追蹤
與員工進行目標溝通

設定中間檢核點

目標修正之討論

績效障礙之發(fā)現
案例研討
績效輔導
對員工之肯定與激勵
激發(fā)員工斗志
對員工能力之指導
對績效瓶頸之協(xié)助
協(xié)助員工建立積極心態(tài)
案例研討（１）
有關績效之資料與數據不完整時，
該怎么辦？

案例研討（２）
員工與主管對績效之看法不一致，
并抱怨不公平時，該怎么辦？

單元5. 育才管理實務運作
培訓需求診斷
培訓計劃擬定
培訓管理實務
部屬指導技巧(OJT)
個人發(fā)展計劃(IDP)
學習如何學習
企業(yè)培育人才的五個途徑
五種人才培育之途徑
從訓練轉型為績效導向
教育訓練之目的
建立訓練之正確觀念
訓練部屬是主管的責任
接受訓練是部屬應盡的義務
人才之訓練是整體性、持久性計劃
訓練要重視工作實務之運用
主管應盡全力教導部屬
訓練是要花錢與花時間的
工作現場訓練(OJT)是整體訓練中最重要的部份
訓練要能符合需求，以提升績效為目的
教育訓練要以價值創(chuàng)造導向取代功能活動導向
培訓的ADDIE流程
訓練的三大領域
OFF-JT (集中訓練；OFF Job Training)
OJT （工作現場訓練；ON Job Training）
SDP （自我啟發(fā)；Self Development Program）
教育訓練體系范例
訓練藍圖之例～基層主管

直線管理者的人力資源管理 (ppt)