執(zhí)行EXECUTION(ppt)
執(zhí)行 EXECUTION
沒有執(zhí)行力，哪有競爭力

根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，
30%靠策略，
40%靠執(zhí)行力，
其它30%呢?當然就是運氣。
運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。
good idea
v正如作者包熙迪所說:「當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。

執(zhí)行力不彰
v許多策略計劃在實行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。
v我這個人做事一向有始有終，所以每當計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責的主管:「發(fā)生了什么事?」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。

在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。
第一章 跨越策略與現(xiàn)實 之間的巨大鴻溝
領(lǐng)導人丟了飯碗
v僅在二000年這一年間，《財富》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行官遭到開革或被迫辭職。
v最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領(lǐng)導人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的趨勢延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉(zhuǎn)。

變革與執(zhí)行
v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。
v少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。
v這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。

執(zhí)行三關(guān)鍵
v要了解執(zhí)行的意義，必須謹記三項關(guān)鍵要點:
1.執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)。
2.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導人首要的工作。
3.執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。

執(zhí)行是一種紀律
v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因為未事先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)劃出象樣的策略。
v執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴謹?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權(quán)責分明。
v流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起。

欠缺執(zhí)行力的基本原因
v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。
v大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。

人員流程
v當公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到40%。
v在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。
v我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。
v接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。會后，我會坐下來談?wù)勎覍θw員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認會議中達成的協(xié)議事項。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。

第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵
每個偉大的成功者對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說:「除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有」這類的話。
第三章 執(zhí)行者的七大重要行為
七大重要行為
v負責執(zhí)行的人究竟該做些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細節(jié)了若指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：
1.了解你的企業(yè)與員工
2.實事求是
3.設(shè)定明確的目標與優(yōu)先級
4.后續(xù)追蹤
5.論功行賞
6.傳授經(jīng)驗以提升員工能力
7.了解自我


了解你的企業(yè)與員工
V執(zhí)行者人必須時時以企業(yè)為念。
v在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，執(zhí)行者往往與日常運作的真實情況脫節(jié)。
v這些執(zhí)行者人并未實際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握全貌，與客戶之間也難免產(chǎn)生隔閡。

查訪真相
v當你查訪真相之際，不但自己可以學到東西，員工也同樣可以學到東西，雙方都能從對話中受益。

激辯之后
v假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。
v事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點，由于你的坦白和堅持，我們才能面對真相。」
v經(jīng)過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當然也希望對方不要放在心上。
v這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。

實事求是
v實事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實情的員工。
v為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。
v他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。
v沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。

設(shè)定明確的目標與優(yōu)先級
v有執(zhí)行力的人會將焦點集中于少數(shù)幾項應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什么重點項日不能多:
1.第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個執(zhí)行重點，才能讓企業(yè)資源的運用獲致最佳成行效。
2.第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級的員工常要進行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計劃順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級，員工常會因你爭我奪而讓計劃停滯。

優(yōu)先級一定不能多
v一個執(zhí)行者若是說：「我列了十項重點?！?
v表示他根本不進入狀況----連他自己都分不清楚重點何在。
v執(zhí)行者列出的目標與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實，以利項目整體效能的提升。

力求簡化
v除了制定明確的目標外，執(zhí)行者還得在各方面力求簡化。
v有執(zhí)行力的人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。
v他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。

后續(xù)追蹤
即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。
企業(yè)中有不少計劃，都是因為不能貫徹后續(xù)追蹤而導致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。

即使有了明確的目標，如果沒有人把它當回事也沒有用。
傳授經(jīng)驗的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。
傳授指導之責
別忘了，80%的學習來自課堂之外。
企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負傳授指導之責；
至于正式的訓練課程，則應(yīng)該讓員工學習工作中要用到的各種方法。

情緒韌性一
在實際執(zhí)行時，堅強的性格更是不可或缺。
缺乏所謂的「情緒韌性」(emotional fortitude)，你無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。
你無法容忍其他人有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。
如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。

情緒韌性二
情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。
優(yōu)秀的執(zhí)行者能不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優(yōu)點，改正缺點。

情緒韌性的四項核心特質(zhì):
v真誠
v自我了解
v自我掌控
v謙虛

真誠
真誠(Authenticity):這是一個心理學上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。
不論你口頭上如何宣揚你的風格，其他人還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。

自我了解
v「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。
v唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限于自身的弱點。
v你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道----截人之長，補己之短。
v自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學習，不斷充實成長。

自我掌控
自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。
自信心良好的人在對話時最能發(fā)揮貢獻。
內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動。
他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學習的工作氣氛。
他們敢于承擔風險，喜歡任用比自己聰明的人。

謙虛
個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態(tài)度面對問題。
你了解自己并非無所不知，學會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學習的對象。
你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。

留心看待經(jīng)驗
v最根本的學習之道來自留心看待經(jīng)驗。
v工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強化情緒韌性。
v有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。

第四章 改變文化，讓項目動起來
軟硬兼施
單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對項目只能達到一定程度的影響。
一如計算機未搭配適當?shù)能浖秃翢o功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。

如何變革成功
v我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標的，文化變革才能成真。
v首先，必須清楚地告知其他人你希望獲得什么成果。
v其次，員工完成目標時應(yīng)給予獎勵；而未能達成目標時，你可以加強指導、撤銷獎勵、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。
v如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。

光是思考， 不會找到新的行動方式; 要行動， 才能找到新的思考方式。  
要展開強力的對話
沒有強力的對話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。
因為強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會更有效能。
強力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。
最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，并提升公司股票的價值。

強力的對話--開放的胸襟
v要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預設(shè)立場。
v大家都希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會樂于傾聽各方的意見，也會不吝于表達自己的看法。

強力的對話--真理高于和諧
v在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。
v許多人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。
v當和諧的考量占上風時，解決問題的模式往往如下：主要的領(lǐng)導離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場卻不做出任何反駁。
v有句格言值得牢記:「真理高于和諧?！固孤誓軈f(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費大家的精力。

強力的對話--不拘形式
要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是韋爾奇常掛在嘴邊的話。
形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。
正式的交談或演示文稿缺乏爭辯的空間，因為好象每件事皆已形諸文字，早已拍板定案。
不拘形式的對話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。
會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構(gòu)想。
不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進行實驗與交叉比對，無懼于當著同事、老板與部屬的面去進行冒險。
不拘形式有助于找到事實，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。

后續(xù)追蹤
V 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計劃不可或缺的要素。
V 執(zhí)行力良好的執(zhí)行者都會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)追蹤，以
確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，
并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，
同時也能厘清各項貝體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。
如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。

后續(xù)追蹤---結(jié)束會議前
v結(jié)束會議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式，
1.包括誰該負責、
2.時間與方法如何、
3.會運用到哪些資源，
4.還有下一次檢討會的時間和與會人員。
v想要推動任何一個新計劃，你都必須親自投入，而且負責監(jiān)督貫徹，直到這項計劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。
如果你和主管晤談時，他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學不到任何東西。
第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié)
很少人了解，一個良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略「如何」執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。
當今的策略計劃必須是一個行動方案，可供執(zhí)行者具體達成其企業(yè)目標。
制定策略之問
v在制定策略時，執(zhí)行者必須自問，
組織是否有能力做到一些欲達成此目標不可或缺的事情？
又該如何著手這些事情?
要擬定這種計劃，首先需要確認并界定策略背后的關(guān)鍵課題。
在整體環(huán)境中，包括市場機會與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何?

計劃擬定后之問
v一旦計劃擬定后，你必須再問：
1.計劃所立基的假設(shè)正確性如何?
2.各項替代方案的優(yōu)缺點為何?
3.組織是否有能力執(zhí)行這計劃?
4.為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什么?
5.這一計劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?

策略的基本要素只能少，不須多
v任何策略的實質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個甚至更少的關(guān)鍵概念與行動，共同定義出策略的內(nèi)涵。
v無論多復雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。

企業(yè)單位在規(guī)劃策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未來要往哪里、 又該如何到達。  
策略說明書
事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。
如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計劃可言。
或許有人會說:「可是我的策略很復雜，不可能濃縮成一頁。」這純屬無稽之談。
復雜的是我們對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。

誰來制定計劃?
策略必須由未來負執(zhí)行之責的人員---即現(xiàn)場人員---制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。
幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協(xié)助，但是策略計劃的實質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負責規(guī)劃。
事業(yè)單位的領(lǐng)導人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)劃人員負責所有的工作，自己則等到策略演示文稿那一天才首次接觸。

策略規(guī)劃九問
1.對外在環(huán)境的評量如何?
2.對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少?
3.能兼顧獲利的最佳成長之道為何?
4.競爭者是誰?
5.企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?
6.計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何?
7.是否能兼顧短期與長期的平衡?
8.企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何?
9.該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?

對現(xiàn)有客戶與市場了解多少?
你對客戶與市場的了解，或許并不像你所認為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只涉及負責議價的采購經(jīng)理而已。
人們在觀看自己的企業(yè)時，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。

能兼顧獲利的最佳成長之道為何?
1.你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?
2.是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?
3.有必要收購其它企業(yè)嗎?
4.與競爭者的成本相比如何？
5.有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?
v在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區(qū)隔標示(market segment mapping)。這一工具相當簡單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費性商品公司就因而獲益頗大。

計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何?
階段性目標能將策略計劃拉回現(xiàn)實世界。如果執(zhí)行計劃時無法達到階段性目標，領(lǐng)導人就該檢討策略是否有錯。
良好的策略計劃具有彈性。每年規(guī)畫一次的作法可能相當危險，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進度。
定期的期中檢討可以協(xié)助你認清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素。

是否能兼顧短期與長期的平衡?
1.策略規(guī)畫的進行必須實時進行，以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長期任務(wù)。
2.如此一來，計劃就更能符合實際---思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
3.追求短期與長期的平衡，乃是策略計劃的重要部分。
4.一個不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計劃，可能會加劇執(zhí)行中途的不測風險，甚至使長期目標難以達成。

你所提出的計劃，既要播種、又要能豐收，不但能達成短期財務(wù)目標，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。
企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？

許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。

策略計劃包含的是具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。
第八章 如何進行策略評估
摒除厚厚的報告，讓大家能實事求事地思考與發(fā)言，成為此后許多人學習采行的典范。
策略計劃與營運計劃
良好的策略計劃應(yīng)該可以很容易地轉(zhuǎn)換為營運計劃。
策略未必會在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應(yīng)有行動方案。
進行營運評估時，我會快速檢視策略計劃，確認兩者之間的銜接。
我希望營運計劃的前三頁是策略計劃的摘要，而且策略計劃中已獲共識的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營運計劃。

第九章 營運流程： 與策略流程、人員流程連結(jié)
策略流程 界定了企業(yè)希望行進的方向， 而人員流程 則界定哪些人該參與其中。 至于營運計劃 則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標。
后續(xù)追蹤三步驟
寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細節(jié)摘要列明。
事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強的公司可以立即將應(yīng)變計劃付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關(guān)問題，而且多年來一直反復練習這一流程。
每季進行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計劃不致脫節(jié)，同時強化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導領(lǐng)導人清楚了解哪些人對業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。


執(zhí)行EXECUTION(ppt)