組織的戰(zhàn)略人力資源管理(ppt)
組織的戰(zhàn)略人力資源管理
第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源
一、組織戰(zhàn)略基本范疇
（一）組織戰(zhàn)略的概念
對于組織戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略，有關(guān)的管理學(xué)文獻眾說紛紜，但尚沒有形成一個統(tǒng)一的定義，不同的管理學(xué)專家與管理實踐專家基于不同的角度賦予了其不同的含義。我們認(rèn)為，組織戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在長期發(fā)展中的經(jīng)營范圍和方向，這種范圍和方向與不斷變化的外部環(huán)境相適應(yīng)，尤其是與市場特征和顧客的期望相適應(yīng)。

幾種主要的組織戰(zhàn)略概念
安德魯斯的決策觀：
魁因的模式觀
安索夫的經(jīng)營觀
明茨伯格的規(guī)范觀

二、組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素
一般來說，組織戰(zhàn)略即企業(yè)戰(zhàn)略由以下三個要素組成：
企業(yè)的經(jīng)營范圍
企業(yè)對資源的配置
自身的競爭優(yōu)勢

二、戰(zhàn)略人力資源管理基本分析
(一) 戰(zhàn)略人力資源管理的含義
戰(zhàn)略人力資源管理是指從企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性目標(biāo)出發(fā)，從事人力資源管理活動和改進人力資源部門的工作方式、發(fā)展組織文化，以提高組織總體和長期績效的人力資源管理活動模式。
(二) 戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生背景
經(jīng)濟全球化的趨勢
嚴(yán)酷的競爭環(huán)境
現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用

(三)人力資源戰(zhàn)略的基本內(nèi)容
1.人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)
2.人力資源戰(zhàn)略原則
3.人力資源戰(zhàn)略過程
[1]秦志華. CHO――人力資源總監(jiān). 北京：中國人民大學(xué)出版社，2003


第二節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)說
一、波士頓矩陣環(huán)境模型
波士頓矩陣是關(guān)于公司的經(jīng)營、競爭性戰(zhàn)略的學(xué)說，由湯姆遜提出，經(jīng)珀塞爾（Purcell）等人進一步發(fā)展，用于企業(yè)不同的管理環(huán)境下人力資源戰(zhàn)略和政策方面。
（一）問題型
這種類型的企業(yè)也稱為幼童型和野貓型。該企業(yè)處于一個快速增長的產(chǎn)品市場中，其產(chǎn)品占有較小的市場份額。通常為了獲得市場份額，企業(yè)的規(guī)范較少，也較少采取官僚主義的方法，而以靈活的、變動的和非正式的形式來管理企業(yè)。
（二） 明星型
這種企業(yè)在快速增長的產(chǎn)品市場中擁有較高的份額。它們設(shè)有人力資源職能部門從事比較規(guī)范的人力資源管理活動，人力資源部門也有較高的地位。
（三） 現(xiàn)金牛型
這類企業(yè)在低速增長甚至停滯的市場上占有很高的份額。它們具有秩序性、穩(wěn)定性、可預(yù)測性和正式化的特點；其組織結(jié)構(gòu)可能呈現(xiàn)高聳的形態(tài)，組織內(nèi)部人員的等級層次多。


（四） 瘦狗型
這類企業(yè)增長速度緩慢或是正在衰退，在市場中只占有少量份額，最缺乏競爭優(yōu)勢。由于處于這種十分不利的經(jīng)營狀況，人力資源管理工作就要注重降低人工成本，這就要進行縮小規(guī)模、裁員、招聘短期員工、強化內(nèi)部監(jiān)督管理等。


二、生命周期職能模型
許多美國的戰(zhàn)略研究專家很早就把企業(yè)和產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略模型應(yīng)用到人力資源管理上。斯多利和西森則把這個模型和英國的雇傭背景聯(lián)系起來。他們采用四階段劃分法：
（一）導(dǎo)入期
在企業(yè)成長的早期，人力資源管理致力于靈活的工作方式、招聘和留住雇員，激勵雇員努力工作和自我開發(fā)。雇主的目標(biāo)是使雇員忠誠于企業(yè)。

（二）成長期
在成長期，企業(yè)開始出現(xiàn)正式的政策和方法。這時，企業(yè)需要保持專業(yè)技能，并確保早期形成的雇員忠誠狀態(tài)能夠繼續(xù)維持下去。這一階段的人力資源管理任務(wù)是為企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面引入更加先進的方法和體制。
（三）成熟期
隨著市場的逐漸成熟，企業(yè)盈余達到最高峰，這時企業(yè)就需要評價和進一步完善自己的活動了。在這一階段，企業(yè)很可能形成一系列正式化的方案，這些方案往往具體到企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。這一時期的人力資源管理，集中體現(xiàn)在組織對勞動成本的控制上。


（四）衰退期
在企業(yè)的衰退過程中，會引發(fā)一系列的問題，一些原有的問題也變得明顯起來。在這一時期，企業(yè)人力資源管理的重點轉(zhuǎn)到組織合理化和裁員增效方面。


三、泰森－費爾斯建筑現(xiàn)場模型
泰森和費爾斯根據(jù)人力資源管理的角色，總結(jié)出“建筑現(xiàn)場”模型，把人力資源管理工作分成三種模式：
（一）行政工作人員模式
在這種模式下，人力資源管理人員的權(quán)限最小，人力資源有關(guān)工作的權(quán)力基本上都?xì)w直線經(jīng)理。人力資源管理人員所做的工作主要是在行政方面和辦公方面的，包括保存有關(guān)記錄和存檔、福利待遇、應(yīng)聘者的初試工作和發(fā)布工資信息等，也不大需要專業(yè)性人員干。

（二）合同經(jīng)理模式
合同經(jīng)理在擁有大型工會的行業(yè)中較多，因為那里的勞資關(guān)系已經(jīng)高度規(guī)范化，人力資源工作的重點是控制局面、解決問題和消除對抗。在這種模式中，直線經(jīng)理和人力資源管理人員之間有著緊密的關(guān)系，以確保政策與實際做法的一致性。在該模式下，直線經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)許多基本的人事管理職能。

（三）建筑師模式
這一模式是人力資源部門擔(dān)任組織高層面的設(shè)計，通過創(chuàng)造方法和革新方法，把人力資源問題納入更寬廣的企業(yè)計劃之中。在這種格局下，人力資源管理人員能夠影響組織的變革，并被認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者期望去創(chuàng)造組織的正確文化和思想。建筑師可能被看作是業(yè)務(wù)經(jīng)理，也被當(dāng)作人力資源管理的專業(yè)人員。


四、斯多利管理功能模型
（一）顧問
人力資源管理人員的操作處于企業(yè)的戰(zhàn)略層面，而不管其他具體的職能，這些具體職能當(dāng)然就由直線經(jīng)理從事。
（二）管家
人力資源管理在這里屬于戰(zhàn)術(shù)性和非干涉型的，其工作主要是受他們的“顧客”——直線經(jīng)理的需要所左右；他們是辦事員，從事行政性的工作，例如保管考勤記錄以及偶爾參與福利工作并提供建設(shè)。

（三）監(jiān)控者
人力資源管理人員的操作，還會在戰(zhàn)術(shù)層面上充當(dāng)監(jiān)督和干預(yù)者的角色。他們與工會代表合作密切，共同處理問題，并且到現(xiàn)場解決問題，安撫車間工人的情緒，在減少勞資糾紛和減少停工等方面具有重要作用。


（四）變革者
最后一種類型是變革者。他們致力于在新的基礎(chǔ)上與雇員建立關(guān)系，設(shè)法引導(dǎo)雇員作出承諾并鼓勵員工的工作“再邁進一步”。在20世紀(jì)80年代以來的管理改革中，人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略角色受到了廣泛的關(guān)注。斯多利認(rèn)為，變革者既支持軟性人力資源管理，又支持硬性人力資源管理。前者在于突出了人力資源開發(fā)所作出的貢獻，后者則通過經(jīng)營管理的方法說明了他們的價值。

五、康乃爾大學(xué)戰(zhàn)略特征模型
（一）誘引戰(zhàn)略
誘引戰(zhàn)略是通過高工資薪酬來吸引人才和培養(yǎng)人才，以形成一支高素質(zhì)的人才隊伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利潤分享計劃、員工持股計劃、獎勵政策、績效工資制、企業(yè)高福利等等。
（二）投資戰(zhàn)略
投資戰(zhàn)略是指為保證企業(yè)發(fā)展所需人才，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫。
（三）參與戰(zhàn)略
參與戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機會和較大的參與權(quán)力，使員工在工作中有更多的自主權(quán)。

六、史戴斯和頓菲變革模型
史戴斯和頓菲的戰(zhàn)略模型指出，人力資源管理可能因組織變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略， 即：
（一）家長式戰(zhàn)略
家長式戰(zhàn)略主要運用于避免變革式的企業(yè)，采取這種戰(zhàn)略是為了提高組織的穩(wěn)定性，強調(diào)良好的秩序和行動的一致性。在這一戰(zhàn)略下的管理，采取集中控制的形式和硬性規(guī)定的職位任免制度，重視操作規(guī)程與監(jiān)督，注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與管理方法。人力資源管理工作的基礎(chǔ)是獎懲結(jié)合與協(xié)議合同。

（二）發(fā)展式戰(zhàn)略
為適應(yīng)環(huán)境的變化，有的企業(yè)采用漸進式變革的模式，其主要特點是：注重發(fā)展個人潛力和培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，重視績效管理，對員工的激勵多“內(nèi)在激勵”而少“外在激勵”，通過強調(diào)組織的整體文化建設(shè)實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)。對員工的招聘大多來自企業(yè)內(nèi)部，通過培訓(xùn)計劃來幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。

（三）任務(wù)式戰(zhàn)略
組織面對局部性變革，多采用任務(wù)式戰(zhàn)略。其管理是通過自上而下的指令發(fā)布任務(wù)，依賴有效的制度來實施。任務(wù)式戰(zhàn)略非常注重業(yè)績和績效管理，強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查，注重物質(zhì)獎勵，招聘采取內(nèi)外結(jié)合的方法，開展正規(guī)的技能培訓(xùn)，有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系問題，重視組織文化的建設(shè)。

（四）轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略
有的組織完全不能適應(yīng)環(huán)境而陷入危機，面臨著全面變革。與全面變革要求相配合的是轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，要對職位進行全面調(diào)整、減員增效，從外部招聘骨干人員，通過對管理人員進行團隊訓(xùn)練來建立新的企業(yè)文化，建立適應(yīng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。


第三節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理運作
一、戰(zhàn)略人力資源管理流程
（一）環(huán)境分析
1.環(huán)境的思路
在環(huán)境分析中，往往要使用SWOT分析法。
2.環(huán)境分析的內(nèi)容
具體分析各方面環(huán)境的內(nèi)容。包括：
經(jīng)濟環(huán)境；政治法律環(huán)境；社會文化環(huán)境；
動力市場狀況；組織內(nèi)部資源 ；組織戰(zhàn)略與文化；
員工期望

(二)戰(zhàn)略制定
1.確定基本戰(zhàn)略目標(biāo)
2. 人力資源管理戰(zhàn)略分解
3. 與組織其他戰(zhàn)略進行平衡
4.制定人力資源戰(zhàn)略的具體方法
(三)戰(zhàn)略實施
（四）戰(zhàn)略評估


二、戰(zhàn)略人力資源管理主要內(nèi)容
(一) 人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略
人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略是人力資源管理戰(zhàn)略實施計劃的具體體現(xiàn)。人力資源規(guī)劃是一種可直接操作的計劃。企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃具有根本性的影響，但這種影響不是直接的，而是通過一系列中間環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。
(二)人力投資戰(zhàn)略
為員工的素質(zhì)提高進行投資是企業(yè)的一種戰(zhàn)略眼光，這種人力資本投資可以帶來巨大的經(jīng)濟效益。

(三)薪酬戰(zhàn)略
員工的薪酬管理之所以被人們看作是人力資源管理戰(zhàn)略方法中的核心問題，是因為薪酬可以為管理者提供明確的效果和業(yè)績導(dǎo)向的機制，是非常有效的激勵機制。
（四）員工關(guān)系戰(zhàn)略
企業(yè)是一個微觀經(jīng)濟組織，它具有要素資源的使用權(quán)，通過勞動力交易創(chuàng)造資源的組合，成為社會生產(chǎn)經(jīng)營單位。
(五) 優(yōu)勢整合戰(zhàn)略
優(yōu)勢整合戰(zhàn)略要求在現(xiàn)代企業(yè)管理的操作中盡可能地用個人責(zé)任和權(quán)力替代等
(六)企業(yè)文化戰(zhàn)略
企業(yè)文化是指在企業(yè)之中，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)和全體員工的認(rèn)同和實踐所形成的整體價值觀念、道德規(guī)范、信仰追求、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為準(zhǔn)則、管理風(fēng)格以及經(jīng)營特色的總和。


三、新型組織的人力資源管理
（一）組織發(fā)展與變革的要求
在當(dāng)今時代，越來越多的組織面對的是一個動態(tài)的、不斷變化的環(huán)境，必須去適應(yīng)。變化的環(huán)境是激發(fā)變革的力量，包括：勞動力性質(zhì)、技術(shù)的發(fā)展、經(jīng)濟的沖擊、競爭激烈、社會趨勢和世界政治變化等。
（二）學(xué)習(xí)型組織
學(xué)習(xí)型組織是20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的重大理念。通過學(xué)習(xí)型組織的產(chǎn)生和發(fā)展，使人們能夠進行戰(zhàn)略性的思考，正確地建立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

1．自我超越
自我超越是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的第一要務(wù)。
2．心智模式
在傳統(tǒng)的組織中，人們常見的思維方式是根據(jù)自己的設(shè)想進行思考和行動，通常按照現(xiàn)有的等級制度、工作內(nèi)容和職權(quán)范圍來考慮既定的行為規(guī)范，以當(dāng)前和以往的情形作為決策的依據(jù)。在學(xué)習(xí)型組織中，要對這種思維方式進行變革，克服個人思維模式存在的片面性和局限
3．共同愿景
學(xué)習(xí)型組織的第三項修煉，是讓人們建立個人愿景和形成共同愿景。
4．團隊學(xué)習(xí)
團隊是介于個人與組織整體之間的組織成員單位。在團隊中，每個人都應(yīng)當(dāng)與同事一起努力去實現(xiàn)組織目標(biāo)，不斷更新自己的知識和能力水
5．系統(tǒng)思考
系統(tǒng)思考的核心概念是反饋，即學(xué)習(xí)經(jīng)驗和他人學(xué)習(xí)，需要不斷地認(rèn)識和檢查反饋。在學(xué)習(xí)型組織中，每個人都是實踐者，每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者，每個人都在選擇學(xué)習(xí)的方法和內(nèi)容。

第四節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理主體
一、戰(zhàn)略人力資源管理主體的能力
具體來看，戰(zhàn)略人力資源管理的主體的能力和素質(zhì)要求突出體現(xiàn)在以下方面：
第一，戰(zhàn)略性行為。人力資源管理者必須主動地與企業(yè)決策者一起，研究制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)助各部門設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)與提供有關(guān)服務(wù)。
第二，應(yīng)變能力。在市場競爭越來越激烈的情況下，產(chǎn)品生命周期越來越短，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不但變化速度越來越快，而且變化的幅度也越來越大，人力資源管理者必須能及時地把握形勢，迅速地采取應(yīng)對措施。

第三，協(xié)作能力。
在經(jīng)濟全球化和專業(yè)分工越來越強的情況下，企業(yè)部門越來越多元化，各部門目標(biāo)有相當(dāng)?shù)牟町悾肆Y源管理者必須要深入不同部門、與不同職能不同目標(biāo)的人員協(xié)同工作，取得他們的合作，使他們?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
第四，團隊建設(shè)能力。在組織的變革中，團隊成為一種重要的模式。人力資源管理者必須具備建設(shè)企業(yè)團隊的能力，促進員工的高層次合作，共同創(chuàng)造新的理念、新的技術(shù)與新的產(chǎn)品。
第五，國際化能力。
在經(jīng)濟全球化的格局下，企業(yè)、尤其是出色的大公司正在變成國際化的組織。企業(yè)的人力資源管理者也就面臨著諸多跨國、跨文化的事務(wù)，并必須具有從全球范圍內(nèi)配置人力資源的眼光和思路，因此他們必須具有適應(yīng)國際環(huán)境、在國際競爭中從事管理的能力。

二、專業(yè)人力資源管理人員
（一）人力資源管理人員的角色
（二）人力資源管理人員的貢獻
（三）人力資源管理人員的技能
三、直線經(jīng)理
四、相關(guān)專家

（一）有關(guān)專家的類型

人力資源專職管理專家之外，擔(dān)任人力資源管理職能的有關(guān)專家可以分為四種類型：其一是企業(yè)內(nèi)部代理，他們只負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)工作中一兩件上傳下達的工作，不靠執(zhí)行這種政策獲取報酬。其二是企業(yè)內(nèi)部的顧問，他們的咨詢工作要收費，是由企業(yè)統(tǒng)一向他支付。其三是企業(yè)內(nèi)部的獨立專家，這種專家不屬于人力資源開發(fā)部門,無論對內(nèi)對外，一律收費。最后一種是企業(yè)外部的顧問，下面專門闡述。

（二）外部顧問
外部顧問能夠提供本組織專家不能完成的大型、綜合性的服務(wù)，如提供一流的會計實務(wù)和管理咨詢等一整套服務(wù)。常見的外部顧問有：專門提供人力資源服務(wù)的機構(gòu)，有些是功能健全、能提供人力資源開發(fā)全面服務(wù)的大公司，有些是小型的、專門化的公司，如薪酬調(diào)查公司；獨立的咨詢顧問，他們擅長某一特定領(lǐng)域或業(yè)務(wù)，還能對某些特殊問題提供咨詢服務(wù)；行業(yè)協(xié)會和ACAS等類組織，他們除日常工作外，也提供咨詢服務(wù)。20世紀(jì)90年代初以來，人力資源開發(fā)與管理方面出現(xiàn)了部分職責(zé)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，即直線經(jīng)理承擔(dān)了人力資源開發(fā)與管理工作的更多責(zé)任。



（三）創(chuàng)新型組織
可以說，組織創(chuàng)新是繼學(xué)習(xí)型組織五項修煉后的“第六項修煉”，在人力資源戰(zhàn)略中占有重要的地位。創(chuàng)新型組織的文化傾向于具有一定的相似性：他們鼓勵進行實驗，對成功和失敗都給予獎勵，即使犯了錯誤也予以慶賀。但是很遺憾，現(xiàn)實生活中太多的組織看重的是“無過”而不在乎是否“有功”，這樣的文化必然把人的冒險和創(chuàng)新精神扼殺在搖籃之中。組織“系統(tǒng)” 的所有要素都是互相依賴的，個人不能獨立建成學(xué)習(xí)型組織，上述四項修煉中的每一項，都有助于并依賴于系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考的功用是引導(dǎo)人們從看局部到縱觀整體，從看表面到洞察內(nèi)部，從靜態(tài)到動態(tài)。



五、人力資源總監(jiān)
人力資源總監(jiān)是組織之中具有一定決策地位的準(zhǔn)高層管理者。
人力資源總監(jiān)的角色。
其職能可以概括為以下幾個方面：
（一）制定戰(zhàn)略
人力資源總監(jiān)的重大職能，是對人力資源管理工作給出方向性的、前瞻性的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要制定人力資源管理的綱領(lǐng)性制度和文件，從而對人力資源工作起領(lǐng)導(dǎo)的作用。

（二）制定政策
戰(zhàn)略能否實現(xiàn)，要靠政策來保證。政策制定也是人力資源總監(jiān)的重要職責(zé)。在人力資源政策中，企業(yè)用工政策、員工分類政策、薪酬分配政策是三大政策，這三大政策是塑造企業(yè)經(jīng)營機制的關(guān)鍵。
（三）建立制度
政策要通過規(guī)章制度而體現(xiàn)，人力資源政策也要通過人力資源規(guī)章制度的建設(shè)來落實。規(guī)章制度能夠把企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任與權(quán)利安排結(jié)構(gòu)化，從而為管理找到依據(jù)，保證人力資源管理有序進行。

（四）協(xié)調(diào)運行
在人力資源管理制度建立之后的運行過程中，指揮與協(xié)調(diào)是人力資源總監(jiān)的日常性工作。這項工作可以分為推動運行和處理問題兩個方面。

（五）指導(dǎo)技術(shù)
人力資源總監(jiān)由于具有人力資源管理專門能力，同時對企業(yè)的經(jīng)營管理情況有著總體認(rèn)識，因而能夠與其他部門進行工作協(xié)作，提供有關(guān)建議，對員工選拔、培訓(xùn)、評估、獎酬、晉升和辭退等工作進行技術(shù)指導(dǎo)。


（六）承擔(dān)責(zé)任
人力資源總監(jiān)是人力資源職能部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)指揮人力資源部門開展工作，在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制上保證人力資源部有效發(fā)揮作用，擁有人力資源政策、制度、計劃的審定和復(fù)核權(quán)，擁有重大人力資源工作的直接指揮權(quán)，同時人力資源總監(jiān)作為企業(yè)員工管理的最高分管領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)中承擔(dān)該方面工作好壞的責(zé)任。



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