資本預算(ppt)
資本預算
企業(yè)家◎銀行家：
項目投資?
資產(chǎn)重組？
資本運作？
貸款審核?
……

資本預算與企業(yè) 企業(yè)，由項目組合而成。企業(yè)的興衰存亡，取決于資本性投資項目的成敗。而資本性項目的成敗，取決于 資本預算
什么是資本預算（I）
“資本預算是······一個極其重要的領域，它為長期投資項目（1年以上）確定目標與標準······”

--John J. Clark, “Capital Budgeting”
什么是資本預算（II）
“…資本預算是對資本性投資項目的價值評估…，它告訴你哪些項目可取，哪些應該放棄，以及原因何在。它還會告訴你：新項目將為你的企業(yè)價值和股東財富帶來怎樣的影響。”

--Jack ·Z , “Capital Budgeting”
什么是資本預算（III）
“資本預算為項目運行期間的現(xiàn)金流量管理提供了一幅藍圖：何時需要增量融資？何時需要再投資？”
“The importance of capital budgeting cannot be overvalued”.
–Jack · Z , “Financial Management”


為什么要進行 資本預算

因為它直接關乎項目的成敗，影響到企業(yè)的生死存亡。

因為：
重大的資本性投資是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，并可能影響甚至改變企業(yè)的戰(zhàn)略方向，具有深遠的影響；
會占用企業(yè)很多資源（資金、管理力量等等）；
投資決策一旦確定，很難中途退出。
投資項目一旦失敗，企業(yè)損失慘重，管理層深陷泥潭。


為什么要做資本預算
“目標和想法，變成白紙黑字才成為方案，才有其嚴肅性和可評估性。
腦子中的東西往往是天馬行空、漫無邊際的。
將想法落實到紙面上的過程，會促使你嚴肅地、系統(tǒng)地思考。這個思考的過程實際上就是紙上談兵的過程。
別輕視紙上談兵！紙上談兵是我們在打仗前先在紙上演練一番。
沒有紙上談兵，我們就會有很多細節(jié)考慮不到，甚至有一些關鍵部件沒考慮到，這樣在實施中勢必“多流汗、多流血 ”，效果就大打折扣。
如果我們在紙上談兵，都沒獲勝，更別提實際作戰(zhàn)。
所以方案是必不可少的，而且還得認真。”
---- 摘自《營銷運作潛規(guī)則》 路長全著
北京創(chuàng)世雙嘉營銷管理公司總裁

根據(jù)實證研究
在美國，項目投資失敗率為35％；
在中國，項目投資失敗率為85％；

造成上述差異的主要原因是：
1. 大多數(shù)中國企業(yè)的決策者喜歡憑感覺，而美國企業(yè)投資時通常要做資本預算。

2. 大多數(shù)國內企業(yè)的資本預算水平很低，或干脆不懂預算！
為什么要進行資本預算
案例一：一個似真似幻的案例
80年代末－90年代中期 主營業(yè)務：生物制藥和房地產(chǎn)
單位：萬元
資產(chǎn)＝ 負債 ＋ 股東權益
30000 10000 20000
銷售利潤率＝稅后利潤/銷售收入＝20％
總資產(chǎn)收益率＝稅后利潤/總資產(chǎn)＝20％
總資產(chǎn)周轉率＝銷售收入/總資產(chǎn)＝1
公司新戰(zhàn)略：來年銷售額將達到
30億元。 前景會怎樣？


假定市場前景極好，企業(yè)的獲利能力保持不變；假定企業(yè)在飛速發(fā)展過程中，組織內部磨合極佳，管理效率保持不變

則
銷售利潤率＝稅后利潤/銷售收入＝20％
總資產(chǎn)收益率＝稅后利潤/總資產(chǎn)＝20％
總資產(chǎn)周轉率＝銷售收入/總資產(chǎn)＝1

可得
稅后利潤＝20％×300000＝60000萬元
凈資產(chǎn)收益率＝60000/20000＝300％
假定企業(yè)的獲利能力和管理效率保持不變
資產(chǎn)＝ 負債 ＋ 股東權益
30000 10000 20000
270000 ？ 60000
－－－－－－－－－－－－－－
300000 220000 80000

資金缺口？＝ 210000萬元
案例一 問題與結論 為什么要進行資本預算
-----因為沒有它，會導致失敗
為什么要認真進行資本預算
案例二：曾經(jīng)有一個
美麗的銥星神話

1991年，摩托羅拉公司正式?jīng)Q定建立由77顆低軌道衛(wèi)星組成的移動通信網(wǎng)絡，并以在元素周期表上排第77位的金屬"銥"命名。1997年銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運營，銥衛(wèi)星移動電話成為唯一在地球表面任何地方都能撥打電話的公眾移動通信工具，耗資1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。隨之，銥星公司股票大漲，其股票價格從發(fā)行時的每股20美元飆升到1998年5月的70美元。銥星系統(tǒng)尤其被崇尚科技的人士所看好，1998年被美國《大眾科學》雜志評為年度全球最佳產(chǎn)品之一。同年底，在由我國兩院院士評選的年度十大科技成就中名列第二位。 　　

案例二：美麗的銥星神話
從高科技的角度而言，銥星計劃的確是一個美麗的故事。銥星系統(tǒng)的復雜、先進之處在于采用了星上處理和星間鏈路技術，相當于把地面蜂窩網(wǎng)倒置在空中，使地面實現(xiàn)無縫隙通訊；另外一個先進之處是銥星系統(tǒng)解決了衛(wèi)星網(wǎng)與地面蜂窩網(wǎng)之間的跨協(xié)議漫游。銥星系統(tǒng)由空間段和地面段組成：空間段即星座，地面段包括系統(tǒng)控制中心、關口站和用戶終端。
案例二：美麗的銥星神話 －－－－居然破產(chǎn)了
銥星系統(tǒng)開創(chuàng)了全球個人通信的新時代，被認為是現(xiàn)代通信的一個里程碑，使人類在地球上任何“能見到的地方”都可以相互聯(lián)絡。其最大特點就是通信終端手持化，個人通信全球化，實現(xiàn)了5個“任何”（5W），即任何人（Whoever）可以都在任何地點（Wherever）、任何時間（Whenever）與任何人（Whomever）采取任何方式（Whatever）進行通信。
然而 美麗的神話 居然破產(chǎn)了！
2000年3月18日，銥星背負40多億美元債務正式破產(chǎn)。整個項目，虧損50多億美元。昨夜星光燦爛，
而今化作一道美麗的流星。
案例二：銥星計劃失敗根本原因剖析 -----推出概念，倉促上馬，缺乏基于深入分析研究的資本預算 －－Newsweek -----如果有完善的資本預算，最大的損失應該不超過8億美元。 而現(xiàn)在居然虧了50億。 －－Times


由于銥星的概念（故事）實在太誘人，又是由IT巨人摩托羅拉公司向世界隆重推出，風險投資家違背了高科技項目的運作規(guī)律，在對市場前景、替代產(chǎn)品和后續(xù)融資安排都沒有來得及作深入分析和安排時，當項目的資本預算還僅僅具有雛形之際，就很快大舉介入。巨額的前期投資使項目陷入了欲罷不能的境地，最后不得不倉卒上馬，開始市場化和產(chǎn)業(yè)化進程。終至于星墜長空，一敗涂地。……….
案例二：銥星計劃失敗具體原因剖析
技術選擇失誤--過于先進的技術導致成本過高，維護費用巨大；
  市場定位錯誤--價格過高導致用戶數(shù)量遠遠達不到預計規(guī)模。此外，決策者沒有預見到GSM網(wǎng)會有今天的迅猛發(fā)展。正式投入運營后用戶數(shù)量嚴重不足，根本無法支持系統(tǒng)的正常運轉。
  全球開放的通信市場遠未形成，造成銥星公司在開拓全球市場時力不從心。
   在大規(guī)模前期投資和外界壓力下，不得不匆匆投入商用，導致不良的服務；
造成50億美元巨額損失的根本原因和破產(chǎn)導火線是：缺乏科學的資本預算。因此，導致了巨額投資倉促上馬，而后現(xiàn)金流量出現(xiàn)巨大缺口。最終導致銀行停止貸款、股東撤走投資、股票停牌。

案例二： 問題與結論 為什么要認真進行資本預算
----如果不完善，會導致破產(chǎn)
為什么必須做資本預算
案例三：江蘇鎮(zhèn)江宏達化工有限公司
----------全國最大的硅橡膠混煉膠生產(chǎn)企業(yè)
1999年中期至2000年8月，硅橡膠混煉膠以及其上游產(chǎn)品硅氧烷（也稱單體）的市場需求量和價格出現(xiàn)了大幅上漲。
“我的設備24小時開，工人三班倒，還不得不放棄1/3的市場。”宏達公司董事長朱德洪先生如是講。
朱董事長決定上馬一套生產(chǎn)單體的設備，計劃產(chǎn)能為20000噸。如果美國GE公司上馬類似項目，需要投資2億美元。但朱總認為以民營企業(yè)的節(jié)約能力核算，2億人民幣足夠。
2000年8月，上報到化工部的有同類投資計劃的企業(yè)有三家，另兩家是吉林化工和星火材料廠。它們各自的計劃增量產(chǎn)能均是50000噸。化工部有關領導對這三個項目都表示了大力支持。因為需要發(fā)展民族硅橡膠工業(yè)。 結果會如何呢？

宏達公司聘請了北京九洲維信投資管理有限公司有關專家對項目進行資本預算
2000年9月，九洲維信總裁劉位東先生和宏達的幾位董事在北京櫻花飯店對項目作了初步探討。
2000年11月，九洲維信公司出具了資本預算報告。根據(jù)他們一套獨到的分析方法和市場調研手段，在大量研究的基礎上，他們判斷硅橡膠混煉膠和單體的價格將會大跌。從項目轉折點的先行指標、投入產(chǎn)出、現(xiàn)金流量、凈現(xiàn)值、內部收益率和回收期等指標來看，單體項目對于宏達公司而言，具有極高的投資風險。
宏達公司原計劃在2000年年底召開全國硅橡膠行業(yè)有關專家進行論證，在2001年3月開工上馬。
在九洲維信出具資本預算報告后，宏達公司決定放棄投資單體項目。
2002年春節(jié)，宏達董事長朱德洪先生給有關專家致電拜年時說：“幸虧單體項目沒上馬，否則后果不堪設想！”
2002年初，美國某跨國公司對宏達公司報單體的CIF價折合人民幣為16500元/噸，而國內企業(yè)同類產(chǎn)品（質量還不如美國產(chǎn)品）的報價是19000元/噸。估計國內企業(yè)的生產(chǎn)成本大約是17000元/噸。
案例三： 問題與結論 為什么必須做資本預算
因為有了它，可以避免失敗
為什么要進行資本預算 -----因為，資本預算 是成功投資之基石 是項目運作之藍圖
案例四：江蘇某段高速路項目
1994年，蔣先生面臨3個重大投資機會，包括房地產(chǎn)、紡織品和高速路等。蔣先生組織了國內數(shù)位預算專家，耗資260萬元，對每個項目提案都進行了深入研究，編制了詳盡的資本預算。最終決定投資高速路，放棄其它2個項目。
1994年預算結果：高速路項目有效期25年，凈現(xiàn)值為3.5億元，內部收益率為22％。
高速路從1997年開始盈利，1998年凈利潤達到6000萬元，1999年上升至7500萬元，2000年為8600萬元，2001年高達9800萬元。
從所得收益及預期前景看，1994年的預算能夠全部實現(xiàn)。
蔣先生此后每個大項目都必定在做完資本預算后方予實施，經(jīng)過幾年的不懈努力，集團公司的總資產(chǎn)增長到90多億元。投資領域涉及電信、公路、金融等行業(yè)。
2000年初，蔣先生基于自己的投資心得，決定高薪聘請國內外知名人士，在集團原有研究部門的基礎上，成立“北京九洲維信投資管理有限公司”，重點研究重大項目的資本預算，為其他許多公司的重大項目提供幫助。在資本預算領域樹立了良好口碑。
資本預算
怎么做 ？
美國WAC公司實例分析
1994年，美國WAC公司
• 一個高新技術項目（收益預算如下頁所列）

• 公司的邊際資本成本如下所示：
50％股權，Ke=12%, 50％債務，I=10%;
所得稅率＝40％
邊際加權平均資本成本MWACC＝
50%×12%+50%×10%(1-40%)=9%

資本預算基本步驟
資本預算必須基于項目的稅后增量經(jīng)營性現(xiàn)金流量之上制定，而絕對不能僅僅依據(jù)項目的稅后利潤來做決策。

計算稅后增量經(jīng)營性現(xiàn)金流量
0 1 2 3 4
初 始 固 定 資 產(chǎn) 投 資 -8000
預 計 銷 售 收 入 10000 26000 30000 32000
經(jīng) 營 性成 本 和費 用（不含折舊） -5800 -16500 -19700 -21800
折 舊 (直 線 折舊) -2000 -2000 -2000 -2000
息 稅 前 收 益 2200 7500 8400 8200
稅 @ 40% -880 -3000 -3360 -3280
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
稅 后經(jīng)營性 收 益 1320 4500 5040 4920
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
+ 折舊 2000 2000 2000 2000
現(xiàn)金 -1000 -1600 -400 -200 3200
存貨 -2000 -3200 -800 -400 0 6400
當期應收賬款 -6000 -15600 -18000 -19200
收回上期賬款 6000 15600 18000 19200
當期應付賬款 +500
償還上期賬款 -500
期間固定資產(chǎn)投資
期末固定資產(chǎn)殘值 0
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
稅后增量經(jīng)營性現(xiàn)金流量 -10500 -7980 -4300 4040 8920 25600
預計稅后利息 （50％負債) -434.7 -632 -594.2 -363.3 412.7
債務本金償還額 -5250 -4207.35 -5091 -5921.95
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
預計未來真實的現(xiàn)金流量 -10500 -8414.7 -10182 -761.55 3465.7 20090.75

初步分析
按利潤計算，預計回收期＝2.4365年
前3年累計稅后利潤＝ 1320 + 4500 + 5040 =10860

按稅后增量經(jīng)營性現(xiàn)金流量計算
前2年的現(xiàn)金流量＝-（10500-8000）- 7980- 4300= -14780
不考慮本金償還，前2年必須做的增量融資＝－14780－434.7-632=-15846.7

前3年的實際融資需求 ＝ -(10500-8000) -8414.7 -10182 -761.55
＝ - 21858.25
問題：第一年的 －7980萬元 對決策者在制定融資決策時有何指導意義？
累計增量融資曲線

考慮到利息和本金的償還，第一年的實際現(xiàn)金缺口必定比7980萬元要多(8414.7)。
預計利息、債務本金償還和未來真實現(xiàn)金余額的初步估計
假定50％的增量融資是負債，償還期長達兩年。當期增量負債的利息從年中開始計算。
第一年利息＝ 10500×50％×6％
＋ 7980×50％×6％ /2=434.7
第一年預計真實缺口＝- 8414.7
第二年利息＝ （10500＋8414.7)×50％×6％
＋ 4300×50％×6％/2=632
第二年債務本金償還額＝10500/2=5250
第二年預計真實缺口＝ -10182
第三年利息＝ (10500+8414.7+4932)×50％×6％
－ 4040×50％×6％＝594.2
第三年償還本金＝8414.7/2= 4207.35
第三年預計真實缺口＝-761.55
第四年利息＝(10500+8414.7+4932-4040+594.2)×50％×6％
－8290×50％×6％＝363.3
第四年償還本金＝5091
第四年預計真實的現(xiàn)金余額＝3465.7
第五年利息＝（10500＋8414.7＋4932-3445.8-8920+363.3)×50％×6％
－ 25600×50％×6％＝－412.674
第五年償還本金余額（一次性全還清）＝(10500＋8414.7+4932-3445.8-8920+363.3)/2
= 5921.95
第五年預計真實的現(xiàn)金余額＝20090.75
項目有效期內，累計股權投資＝（10500＋8414.7+4932)/2=11923.35

基于稅后增量經(jīng)營性現(xiàn)金流量基礎的凈現(xiàn)值、回收期和內部收益率
凈現(xiàn)值＝4636.69萬美元
回收期＝4.38年
內部收益率＝15％

從上述指標看，除了回收期較長外，凈現(xiàn)值和內部收益率的預計結果都是很不錯的。但是，如果WAC公司不懂資本預算，則該項目幾乎注定會失敗。

結論：一個很好的項目，也有可能讓一個認真的公司破產(chǎn)----如果決策者不懂的話。
毛主席曾經(jīng)教導我們：“世界上怕就怕認真二字”。
－－然而，在許多專業(yè)領域，光有認真是不夠的。如果不懂，認真的人照樣會失敗。
計算稅后增量經(jīng)營性現(xiàn)金流量的八大原則

八大原則 （三大紀律八項注意）
1、稅后原則
2、增量原則(Incremental Base)
3、經(jīng)營性現(xiàn)金流量原則（不減利息和本金）
4、沉沒成本（Sunk Cost）不予考慮
5、機會成本原則
6、加回非現(xiàn)金費用（折舊、費用攤銷）
7、減去營運資本的凈增加額
8、考慮期間固定資產(chǎn)投資和期末固定資產(chǎn)殘值．
項目價值評估標準
回收期 payback period
凈現(xiàn)值net present value
內部收益率internal rate of return
獲利能力指數(shù)profitability index
會計收益率accounting yield
理論上，最科學的決策標準是凈現(xiàn)值。為什么？


資本預算(ppt)