管理者之劍-突破性思維技巧(ppt)
世界著名的管理咨詢公司——蘭德公司（Rand）對1000多家破產倒閉的公司分析后得出結論：85%以上的企業(yè)因決策失誤而功虧一簣。
如何提高各層次政策制定者和企業(yè)管理者的決策水平是企業(yè)界面臨的重大問題。

一、東西方文化及思維方式的差異；
二、突破性思維的流程；
三、完美決策的四步曲（情景分析、原因
　　分析、決策制定、計劃分析）；
四、決策支持分析。

東西方文化的差異（一）
西方文化的基本假設：人生來既擁有上帝所賦予的不容剝奪的權利，較重視自由與平等。

特征
個人主義
情緒流露較強烈
強調征服環(huán)境
親屬類型-夫妻型
人際關系-普遍主義
東西方文化的差異（二）
東方文化（中國)的假設：人類并無上帝所賦予的不容剝奪的權利，不重視自由與平等。

特征
情景中心-相互依賴
情緒表達較為含蓄
強調個人應適應環(huán)境
親屬類型-父子型
人際關系-特殊主義
☆草率——不要將其與速度混為一談；
☆視野陜窄——常會使人找不到問題所在，因為真正的問題被預先斷定并被置于不恰當?shù)姆治隹蚣苤校?
☆過于自信——有時是對決策本身，更多則是在對問題或實際情況的理解上；
☆單憑經(jīng)驗的方法——在作重大決策時，依賴粗淺的思維框架或捷徑而非精密的分析；
☆過濾——調查結果不樂觀或不支持先入之見及你擬定的決策時，就將其排除；
☆欺騙——缺乏分析框架，故而試圖靠拍腦袋來處理很多變量或信息適當?shù)臎Q策框架能回避這些問題。
人類的四種思維導向
文化與思考流程的關系
文化不同，影響加工原料的取舍和加工過程
精確與模糊
過程與結果
細節(jié)與整體

文化的差異
文化差異的形成是由于不同的時空背景下，不同的民族以應付不同的挑戰(zhàn)為主軸，形成的不同的文化基調；
以應付自然而形成的物質文化為主軸，如西方文化；
以應付他人、形成的群體文化、倫理文化為主軸，如中國；
以應付自我而形成精神文化、表達文化為主軸，如印度。
文化環(huán)境下的價值觀
價值觀是文化環(huán)境下的產物，表現(xiàn)為一種持久的信念，這一信念認為，某一特定的行為模式或狀態(tài)由于另一相對的行為模式或狀態(tài)。
價值觀具有引導個體行為、幫助個體作決定、解決沖突以及激勵個體達成自我實現(xiàn)的功能。

兩種價值觀的舉例
目的性價值觀 工具性價值觀
和諧的人際關系 尊卑有序
生活的安定與保障 節(jié)儉
權勢、影響他人 毅力
名望與社會地位 知恥
財富 穩(wěn)重
個人理想的實踐 尊重傳統(tǒng)
服務社會 勤勞
追尋真理與知識 自我約束
國家民族的發(fā)展 理性思考
獨立自主 負責任
發(fā)揮個人專長 效率
成就感 寬容雅量
自尊心 耐心
發(fā)揮創(chuàng)造力 謙虛
符合個人興趣 學識
自我成長 信用、忠誠、團結合作、謹慎、有禮貌
美國高級管理人員的價值觀
目的性價值觀 工具性價值觀
自尊 誠實
家庭保障 責任感
自由 能力
成就感 野心
快樂 獨立
臺灣高級管理人員價值觀
目的性價值觀 工具性價值觀
和諧 負責任
收入 信用
集體利益 效率
中國人對最應培養(yǎng)的價值觀的看法


　　一個完整的分析方法由兩個部分組成：基礎性分析與結構性分析。兩者的差別之處是：
前者（基礎性分析）作為快速的初步判斷；
后者（結構性分析）更加細化，觀察更深入；
在結構性方法中，線索來源于找出的不同點和相關變化；
檢驗可能的原因的過程不同。

情景分析的目的
☆情景分析幫助你更徹底了解所面臨的“問題”；
☆明確問題的種類，通過一系列的提問找到真正的問題所在；
☆確認問題、分清輕重緩急；
☆盡量排除不清晰之處，將精力集中在重要的事項上。

提 問 的 類 型

　　　情境分析之了解情境　
原因分析之三：比較對象
原因分析之三：比較對象
比較對象是與我們所觀察的事實相類似的對象，他們主要用來表示同樣的問題“沒有”在他們的身上發(fā)生。

性質—什么問題可能發(fā)生但事實上沒發(fā)生？
地點—問題可能在哪里發(fā)生但事實沒發(fā)？
實踐—問題可能在什么時候發(fā)生但沒發(fā)生？
范圍—問題可能達到什么程度但沒有達到？
原因分析之三：比較對象
選擇比較對象的要點

為觀察到的每一個事實尋找一個比較對象
比較對象盡可能的接近和相似
比較對象應合乎邏輯并合理
所觀察到的事實從邏輯上不見得能和其他的事實相比較
比較對象不應發(fā)生同樣的問題
原因分析之四：明確不同點
不同點是通過比較觀察到的事實和比較對象得來的。尋找不同點對于整個分析來說是一個關鍵步驟。
每一次只涉及一對事實/比較對象
從觀察到的事實的角度來尋找不同點
不能只是復述觀察到的事實
避免假設
不考慮程度問題
原因分析之四：明確不同點
迪爾高速公路案例的不同點

原因分析之五：明確相關變化
問題隨變化而產生。相關變化是指那些影響流程的特殊的原因相互作用的一些事件。它們往往發(fā)生在問題出現(xiàn)之前，同那些不同點直接相關。
原因分析之六：產生可能的原因
最可能的原因是那些能夠揭示問題和偏差為什么會發(fā)生的說法，通過將不同之處相關的變化和所有的這些事實組合起來并且進行比較，可以形成對原因的“假設”。
能用“原因-結果”方式來表示嗎？
能像其他人將這種表述解釋清楚嗎？
原因分析之七：檢驗可能的原因
通過檢驗才能確定真正的原因
如果“可能的原因”是真正的原因
那么它能夠解釋“觀察到的事實”
而不是“比較對象”

　　　決策分析
可帶來的益處：
明確定義和檢驗決策的目的
根據(jù)情況的要求和目標，設立和分析決策的目標和標準
找出各種可能的選擇方案
評估方案和風險

決策分析
決策分析的步驟
1、描述決策目的
2、設定決策標準
3、找出選擇方案
4、風險評估
5、制定決策

一、明晰決策的目的：

——我為什么要作這個決策？作這個決策的目的或目標是什么？
——目前要決策的情況的起因，其真正的要求是什么？

　我們參觀一個公司時，看見文件堆積如山， 人們忙不勝忙，從表面的、初步的分析來看， 很容易得出該公司文件歸檔有問題，從而決定購買更多文件柜，并且很可能決定雇傭更多文 件歸檔人員。
但做一下因果分析，我們深刻認識到問題 出在管理過程本身不連貫且效率低下，故而處理速度慢且延誤時間長。

國內某著名的大型膠卷生產商請來決策專家進行業(yè)務診斷。分析在柯達、富士膠卷等強勢外資品牌圍攻的競爭環(huán)境下，如何提高市場份額？——在維持農村市場優(yōu)勢現(xiàn)狀的同時，提高在城市市場的占有率。
決策分析從“如何提高沖印效果”這個話題開。——因為該公司的管理層認為自己在競爭中最大的劣勢就是沖印效果不理想，從而影響了消費者的購買信心。
而該公司經(jīng)過研究，沖印效果不理想可歸結為三方面的表現(xiàn)：……。因此，提出“沖印設備升級”的計劃，認為只有這樣才能有條件同競爭對手爭奪市場。


但是通過決策專家們抽絲剝繭般的不斷提問，終于發(fā)現(xiàn)了問題的真正所在。不錯，照片的沖印效果在很大程度上影響著消費者的消費決策。但廠家的應對方法遠非僅僅升級現(xiàn)有沖印設備這么簡單，那不是令該膠卷公司處于劣勢的真正原因。
決策專家是如何工作的？他們是如何通過有技巧的提問，找出關鍵的問題并得出決策方案的？
專家們是這樣開始回應的——
決策不是確定是否冒風險，而是要確定如何合理地冒險及如何評估這些風險的影響。

它可以歸結為——
☆在現(xiàn)有的情況及我所追求的目標下，哪種選
擇的結果最可接受？
☆如果我這么做，我的后悔程度有多高；如果
不這樣做又會怎樣？

四、風險評估、優(yōu)選備選方案（3－1）


方案評估矩陣分析：

四、風險評估、優(yōu)選備選方案（3－1）

優(yōu)先級坐標

五、制定決策、采取行動（2－1）

正常的執(zhí)行次序應該是：
★決策
★通知風險承擔者
★擬定實施計劃
★開始實施
★審查
★終止實施

五、制定決策、采取行動（2－1）

獲得支持
在有關負責人員沒有參與決策過程的情況下，你需要在決策作好后取得支持。只要有可能，實施決策所牽涉至的各方利益都要參與決策的制定。因為：
★他們的利益會被考慮進去
★能達成滿足大多數(shù)要求的協(xié)議
★能及時發(fā)現(xiàn)問題，而不是等問題已變成危機后才發(fā)現(xiàn)
★參與決策后就不能輕易后退
★能發(fā)現(xiàn)以后溝通中需要澄清的關鍵問題
★他們會以“進步大使”的姿態(tài)說服別人接受協(xié)議
　　　計劃分析
可帶來的益處：
明確潛在的問題
找出應對這些問題的方法
明確潛在的機會
為充分利用這些機會做好準備
確保計劃的整體成功

計劃分析步驟
描述計劃目標
制定行動計劃
設定標準
找出并評估潛在問題/機會
明確可能性原因
設計并采取預防性/促進性行動方案
設計應急性/利用性行動方案
設計預警系統(tǒng)
改進計劃
計劃分析的作用


1、進行分析
★確定分析的內容
★確定如何分析（方法）及由誰來分析
★確定分析的時間
2、分析的整理
★以子集的形式匯集在一起，合理地分組；
★形成結論
3、提交分析
提交結果——簡明扼要、條理清晰、
給需求和利益可能不同的人。

有效的決策思維模式—多腦并用
左腦加右腦
內腦加外腦
人腦加電腦
有效決策四問
為什么？——結果
干什么？——目標
怎么干？——途徑
怎么變？——對策

一、判斷能力
正：分類整理數(shù)據(jù)并從中抽出關鍵信息
注重關鍵問題
激發(fā)并挑戰(zhàn)風險
考查不同的備選方案
數(shù)據(jù)變化時及改變思路
能冷靜地看問題/決策速度
負：對所有贊成和反對意見一視同仁
只啟用部分數(shù)據(jù)
依賴表面價值
在數(shù)據(jù)收齊前作決策
在決定前處理的細節(jié)程度不恰當
處理問題主次不分/拖延


二、分析和解決問題的能力
正：尋找問題的根源時要步步為營
了解他們何時達到極限
避免分析癱瘓
負：不能區(qū)分問題和意見
背棄真正的原因，去追逐表面的癥狀；
不吸取經(jīng)驗教訓

決策的技巧
★經(jīng)過慎重考慮后，迅速作出決策——情況會變化或者你可能失勢。
★不要為短期權宜放棄長期的收益。
★了解重要性和急迫性的區(qū)別——后者要求快速決策，但重要性可能要求時間較長的分析。緊迫而重要的決策要作適當?shù)姆治?，才能得出理想的結果。
★牢記，人們一般支持他們參與作的決策。
★不要推遲重要但不緊迫的決策——訂立自己的最后期限，不要被弄得措手不及。
★如果一個決策不再適合了，就改變它。

管理者之劍-突破性思維技巧(ppt)