項目組織管理與項目經(jīng)理(ppt)

項目組織管理
與項目經(jīng)理
組織
組織是管理的一種職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。通常，前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。

組織結(jié)構(gòu)一般又稱為組織形式，反映了生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。

組織結(jié)構(gòu)運行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則成為組織的工作規(guī)則。
組織目標(biāo)實現(xiàn)的保障
相互協(xié)作
擁有共同目標(biāo)
良好的溝通能力
組織成員對彼此關(guān)系的清晰把握

沒有好或壞的組織，只有適合的和不適合的組織結(jié)構(gòu)

閱讀：《第五項修煉》——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考




組織也是一個動態(tài)的管理過程。它不但貫穿于管理活動的全過程和所有方面，隨著其中各種因素的變化而變化，而且本身也是一個系統(tǒng)的概念。

根據(jù)組織性質(zhì)不同，管理必須考慮3個任務(wù)——控制、整合和外部聯(lián)系

一個項目一旦確立，首先將要面臨兩個問題：
第一，必須確定項目與公司的關(guān)系，即項目的組織結(jié)構(gòu)；
第二，必須確定項目內(nèi)部的組成。
組織設(shè)計的一般原則
目標(biāo)一致性原則：必須組織的目標(biāo)服務(wù)
有效的管理層次和管理幅度
責(zé)任與權(quán)利對等原則
合理分工與密切協(xié)作原則
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合
環(huán)境適應(yīng)性原則
正式組織與非正式組織
組織設(shè)計的目的是為了建立合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系，設(shè)計的結(jié)果是形成所謂的正式組織。
這種組織具有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。
非正式組織：正式組織的成員之間的私人關(guān)系從相互接受、了解逐步上升為友誼，一些無形的、與正式組織有聯(lián)系、但又獨立于正式組織的小群體便慢慢形成了。
項目管理與傳統(tǒng)組織管理的最大區(qū)別
一般組織的特征及設(shè)計原則同樣適用于項目組織，只是必須反映項目工作的特征。

項目管理更強調(diào)項目負責(zé)人的作用

項目管理更強調(diào)團隊的協(xié)作精神

項目管理的組織形式具有更大的靈活性與柔性
項目相關(guān)利益主體
項目組織管理層次
二、項目組織管理的境界與要求
最高境界是實現(xiàn)項目利益的最大化和項目利益分配的合理化。
首先應(yīng)該保障的是項目利益的最大化。
其次應(yīng)該設(shè)法使項目利益分配合理化。
基本要求是要保障項目各相關(guān)利益主體能夠共同合作。
項目相關(guān)利益主體
一、項目主要的相關(guān)利益主體
一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，它們構(gòu)成了項目的相關(guān)利益主體。一個項目的主要相關(guān)利益主體通常包括下述幾個方面：
項目的業(yè)主 項目的客戶
項目經(jīng)理 項目實施組織
項目團隊 其他相關(guān)利益主體
例如，項目供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，項目涉及的市民、社區(qū)、公共社團等。
項目相關(guān)利益主體
二、項目相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系
1．項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關(guān)系
雙方利益一致而形成委托和受托的關(guān)系。雙方利益的對立和沖突需按互利原則解決。
2．其他人相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系
其他不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突應(yīng)采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解決。
項目相關(guān)利益主體
三、項目全團隊管理的模型
項目的組織環(huán)境
一、組織及其文化的影響
任何一個組織都是為完成一定的使命而設(shè)立的，每個組織都擁有其獨特的使命、目標(biāo)、環(huán)境和文化等；
組織結(jié)構(gòu)可按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。不同結(jié)構(gòu)對組織中的項目管理有影響；
任何組織都有自己的文化，這會影響項目的管理。
職能型項目組織形式
項目實施組織界限并不十分明確
小組成員只需完成項目中需本職能完成的任務(wù)，同時他們并沒有脫離原來的職能部門
項目實施的工作多屬于兼職工作性質(zhì)沒用
沒有明確的項目主管或項目經(jīng)理，項目中各種職能的協(xié)調(diào)只能由處于職能部門頂部的部門主管或經(jīng)理來協(xié)調(diào)。
第三節(jié) 項目的組織環(huán)境
二、職能型組織環(huán)境
職能型項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點
優(yōu)點：
有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升；
資源利用的靈活性與低成本；
有利于從整體上協(xié)調(diào)企業(yè)活動等

缺點：
協(xié)調(diào)的難度；
項目組成員責(zé)任淡化等。
項目型的項目組織形式
項目式組織形式是按照項目來劃歸所有資源，即每個項目有完成項目任務(wù)所必須的所有資源。
具有明確的項目經(jīng)理，即項目負責(zé)人，對上直接接受企業(yè)主管或大項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對下負責(zé)本項目資源的運用以完成項目任務(wù)。
每個項目組之間獨立。
項目式組織環(huán)境

項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點
優(yōu)點：
目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮；
有利于項目控制；
有利于全面型人才的成長等。

缺點：
機構(gòu)重復(fù)及資源的閑置；
不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高；
不穩(wěn)定性等。
矩陣式組織形式
矩陣式組織形式將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)。
矩陣式組織形式首先在美國軍事工業(yè)中實行，它適應(yīng)于多品種、結(jié)構(gòu)工藝復(fù)雜、品種變換頻繁的場合。
在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理在項目活動的“什么”和“何時”方面，即內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力
各職能部門負責(zé)人決定“如何”支持。
矩陣組織的基本原則
必須要有一個人花費全部時間、精力在項目上；
必須同時存在縱向和橫向兩條通信渠道；
要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決問題；
無論項目經(jīng)理之間，還是項目經(jīng)理與職能部門負責(zé)人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的機會；
各個經(jīng)理必須服從統(tǒng)一的計劃；
無論是縱向或是橫向的經(jīng)理都要為合理利用資源而進行談判與磋商；
必須允許項目作為一個獨立實體來運行。
弱矩陣形式


弱矩陣式組織形式
建立了相對明確的項目實施班子

但并沒明確對項目目標(biāo)負責(zé)的項目經(jīng)理，即使有項目負責(zé)人，他的角色只不過是一個項目協(xié)調(diào)者或者項目監(jiān)督者，而不是真正意義上的項目經(jīng)理。
強矩陣形式


強矩陣式組織結(jié)構(gòu)
資源均由職能部門所有和控制；
每個項目經(jīng)理根據(jù)項目需要向職能部門借用資源；
各項目是一個臨時性組織，一旦項目任務(wù)完成后就解散；
各專業(yè)人員又回到各職能部門再執(zhí)行別的任務(wù)。
項目經(jīng)理向項目管理部門經(jīng)理或總經(jīng)理負責(zé)，他領(lǐng)導(dǎo)本項目內(nèi)的一切人員，通過項目管理職能，協(xié)調(diào)各職能部門派來的人員。
平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)
平衡式組織結(jié)構(gòu)
在項目實施過程中任命項目經(jīng)理，賦予其完成項目任務(wù)所應(yīng)有的職權(quán)和責(zé)任。

項目經(jīng)理隸屬于某個職能部門
矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點
優(yōu)點：
強調(diào)了項目組織是所有項目活動的焦點；可以臨時從職能部門抽調(diào)人才；穩(wěn)定性增強；反應(yīng)快捷靈活；與公司戰(zhàn)略保持一致；應(yīng)用范圍廣等。
缺點：
沒有明確負責(zé)人，職能部門與項目相互約束；違反了命令單一性的原則等

項目的組織環(huán)境
組織環(huán)境造成的項目管理特征

職能式組織結(jié)構(gòu)有利于提高效率；

項目式組織結(jié)構(gòu)有利于取得效果；

矩陣式組織結(jié)構(gòu)兼具兩者優(yōu)點，又有其自身缺點。
項目組織結(jié)構(gòu)的選擇
影響項目組織選擇的關(guān)鍵因素：不確定性；技術(shù)；復(fù)雜程度；持續(xù)時間；規(guī)模；重要性；客戶類型；內(nèi)外部依賴性；時間限制性等。
職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。
項目式的組織結(jié)構(gòu)比較適用于多項目或項目規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜，可以更好地應(yīng)對不穩(wěn)定的環(huán)境。
矩陣式的組織結(jié)構(gòu)適用于技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項目，可以更好地利用企業(yè)的資源，融合了前兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。
項目團隊及其建設(shè)
一、項目團隊的定義與特性

項目團隊的定義：項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。

項目團隊的特性
（1）目的性
（2）臨時性
（3）漸進性和開放性
（4）注重團隊精神與合作
（5）接受雙重領(lǐng)導(dǎo)
項目團隊及其建設(shè)
二、項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展
任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。
項目團隊及其建設(shè)
1．形成階段
此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每人確定職責(zé)和角色。
項目團隊及其建設(shè)
2．震蕩階段
項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當(dāng)初的設(shè)想和期望不一致動而出現(xiàn)失望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經(jīng)理需設(shè)法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。
項目團隊及其建設(shè)
3．規(guī)范階段
此時項目團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經(jīng)理此時應(yīng)通過正負強化等激勵手段去規(guī)范人們的行為，應(yīng)開展積極授權(quán)和支持項目團隊成員的建議和參與，應(yīng)使整個團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)。
項目團隊及其建設(shè)
4．輝煌階段
此時項目團隊的成員積極工作，項目團隊不斷取得輝煌成績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該采用自我管理和自我激勵的模式開展管理。

項目團隊及其建設(shè)
三、團隊精神的內(nèi)涵
高度的相互信任
相互依賴性
統(tǒng)一的共同目標(biāo)
全面的互助合作
平等的關(guān)系與積極的參與
項目經(jīng)理
一、項目經(jīng)理的角色與職責(zé)
項目領(lǐng)導(dǎo)者/決策人
項目計劃者/分析師
項目組織者/合作者
項目控制者/評價者
項目利益協(xié)調(diào)人/促進者
項目經(jīng)理
二、項目經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系
項目經(jīng)理
三、項目經(jīng)理技能要求
項目經(jīng)理的概念性技能
項目經(jīng)理的人際關(guān)系能力
項目經(jīng)理的專業(yè)技能
四、項目經(jīng)理的素質(zhì)要求
要有勇于承擔(dān)責(zé)任的精神
要有積極創(chuàng)新精神
要有實事求是的作風(fēng)
任勞任怨積極肯干的作風(fēng)
練習(xí)
請舉例說明項目中應(yīng)用職能型、項目型，以及矩陣型組織結(jié)構(gòu)的實例

古代傳說中最成功的項目管理案例——《西游記》，討論唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧在去西天取經(jīng)過程中的角色分配，以及其各自職責(zé)，并說明其完成情況。

項目組織管理與項目經(jīng)理(ppt)