人力資源開發(fā)與管理課程綱要(ppt)
《人力資源開發(fā)與管理》 課程綱要
HR 課程簡介
HR課程性質(zhì)：SOFT MANAGEMENT
TECH
人力資源管理是所有管理
工作的核心

基礎課程： 心理學、組織行為學、管理
學基礎


HR課程的適用范圍：
各類組織（不僅僅是一般意義上的“工商企業(yè)，也包括學校、醫(yī)院、甚至賭場等各種私人的或公共的組織，一切的組織）
各類管理者（不僅僅是人力資源管理專家）

HR課程學學習目的
更新觀念
擴大知識
提高技能

. 教學方法:
親驗性教學方法
(參與式、互動式）
第一講
人力資源概論
1.人力資源概念,與人口、人才的區(qū)別
代表人才
代表人力
代表人口
人力資本
人力資本存在于人身上,表現(xiàn)為潛力 體力
凡是資本都能帶來利潤,人力資本不例外
人力資本可用數(shù)量,質(zhì)量來度量
人力資本投資是回報率最高的投資

關于人才
杰出的人
專門人才的縮略語
人才就是才能
相貌
2.人力資源的特征
      生成過程的時代性
       開發(fā)對象的能動性
       使用過程的時效性
        開發(fā)過程的持續(xù)性
        閑置過程的消耗性
 
3.人力資源的構成
人力資源的構成
a+b+c=就業(yè)人口
（a+b+c)+d=經(jīng)濟活動人口（現(xiàn)實人力資源）
e+f+g+h=潛在人力資源
人力資源=現(xiàn)實人力資源 +潛在人力資源
4.“人力資源管理”與“人事管理”的區(qū)別
l        工作內(nèi)容
l        員工與公司關系
l        工作結構
L 對人的態(tài)度  
5.變革的原因
     l    變化是當今世界的基本特征
l   僅研究人與工作關系已不夠，還需研究
工作與工作關系、人與人、人與組織
及組織與環(huán)境等更多關系
        l   人力資源是目前所有資源中最重要的資
源
        l   管理者日漸認識到人們都有從事有意義
的工作的愿望

6.人力資源管理部門在一個企業(yè)的運營中到底承擔什么樣的角色？
顧問、咨詢
服務
控制
公司策略的計劃
輔導變化

7.人力資源管理發(fā)展的三個階段

檔案管理階段

政府職責階段

組織的職責階段
8．人力資源管理的基本目的

吸引
保留
激勵
開發(fā)

9．人力資源管理的基本功能

獲取
整合
保持與激勵
控制與調(diào)整
開發(fā)

10．人力資源管理學的研究對象

組織（企業(yè)、機關、學校、軍旅、教會等）內(nèi)部的個人特征和個人行為，目的是通過對本組織內(nèi)部人力資源的有效管理和使用，實現(xiàn)本組織的既定目標。因此，招聘、培訓、開發(fā)、勞動報酬等便成為人力資源管理的基本內(nèi)容
職業(yè)生活質(zhì)量
生活質(zhì)量？
職業(yè)質(zhì)量？
職業(yè)生活質(zhì)量？
11．職業(yè)生活質(zhì)量
觀點一：將其歸納為一系列客觀的組織條件及其實踐。如工作的多樣性、民主性、工人參與管理的程度，以及工作的安全性。
觀點二：認為職業(yè)生活質(zhì)量在于工人工作后產(chǎn)生的安全感、滿意程度以及自身的成就感，側(cè)重于工人的主觀感受。
觀點三：將前二者合一，即工人喜歡他們所在的組織，而組織也具有能夠滿足工人自我成就要求的工作方式。
觀點四：在工作中人們所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺。
如何衡量職業(yè)生活質(zhì)量。

課堂練習：
1就你本人的生活、工作體驗，寫出你認為在職業(yè)生活中最重要的幾個方面。
2自我評判你的職業(yè)生活質(zhì)量如何？


第二講
人力資源管理模式比較
 

一、企業(yè)組織理論介紹
以工作為中心的古典組織理論—X理論

以人為中心的新古典組織理論—Y理論

系統(tǒng)和權變理論

以工作為中心的古典組織理論---X理論
理想的組織模式
有明確規(guī)定的分工。
有明確規(guī)定的職權等級制度。
有明確的規(guī)章制度。
組織中人員之間的關系,只是一種職位關系,以理性原則為指導,不受個人情感影響。
組織中人員的任用主要根據(jù)技術能力。

X理論關于人性的假設
人們工作是為了謀生,是被迫的,懷有厭惡感
盡量設法逃避,多數(shù)人缺少雄心,不愿負責,追求安全甚于其他
必須在受到強迫、控制、支配和懲罰的威脅下,才能付出適當?shù)牧α咳ネ瓿山M織的目標
-- 組織設計強調(diào)正規(guī)化,集中化

以人為中心的新古典組織理論---Y理論
對古典理論的修正:
主張分權,使各層次的人員都有參與決策的機會；
減少管理層次,增大管理幅度,放松對職工的控制,鼓勵職工自我管理；
群體不是組織的基本單位,上下級共處一群體之中。主管即是所管集體的成員，又是高一級組織的成員，主要起協(xié)調(diào)這兩個群體的作用
加強上下左右溝通,以說服和參與代替權勢。

Y理論關于人性假設
一個人對工作是有興趣,還是厭惡,取決于其工作環(huán)境；
外部控制與懲罰的威脅并不是使人們朝向組織目標努力的唯一手段,人們在為自己承諾的目標工作時,能夠做到自我控制；
個人的自我實現(xiàn)需要及對他們成就的獎勵與肯定,可以產(chǎn)生對組織目標的獻身精神；
在適當條件下,人們能接受甚至尋求承但責任
在解決組織問題中,多數(shù)人都具有發(fā)揮創(chuàng)造性才能的潛力；
在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下,一般人潛在的智力只是得到部分的發(fā)揮。
系統(tǒng)和權變組織理論
<1>組織是一個開放的社會技術系統(tǒng),這個系統(tǒng)包括若干相互作用的子系統(tǒng),其中有技術子系統(tǒng)、結構子系統(tǒng)、社會心理子系統(tǒng)、目標價值子系統(tǒng)及管理子系統(tǒng),其中技術子系統(tǒng)影響組織的輸入、信息與材料轉(zhuǎn)換過程的性質(zhì)以及系統(tǒng)的輸出, 社會系統(tǒng)則決定了技術利用的效率和效益，系統(tǒng)受環(huán)境的影響
系統(tǒng)和權變組織理論
<2>不存在普遍適用的、一成不變的“理想組織”模式, 應當根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外具體情況,特別是根據(jù)企業(yè)績效選擇和調(diào)整組織形式
<3>決定企業(yè)組織設計的六個情景變量是:組織規(guī)模,組織內(nèi)部技術經(jīng)濟關系,組織成員的個性,組織與其成員目標的一致性,決策特點,系統(tǒng)功能狀態(tài),根據(jù)這些變量決定組織的正規(guī)化、集中化程度。

超Y理論關于人性假設
實際上同一個人,在不同的年齡、不同的時間、不同的地點會有不同的表現(xiàn),其潛力也是各有不同的
----因此組織和管理應當根據(jù)具體情況決定。

二、人力資源管理中的美國模式
基本特點：注重市場調(diào)節(jié)、制度化管理、
勞資之間是對抗性的
1．發(fā)達的勞動力市場在調(diào)節(jié)人力資源分配中的作用
2．人力資源管理的制度化和人才提拔上“快車道”
3．對抗性的勞資關系
4．剛性工資

三、人力資源管理中的日本模式
基本特點：
1重視職工素質(zhì)和對職工的培訓
2有限入口和內(nèi)部提拔
3終身就業(yè)、彈性工資和合作性的勞資關系

日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”
以企業(yè)為單位的工會制度（非跨企 業(yè)跨行業(yè)）
年功序列工資制
終身就業(yè)制

四、美日兩國企業(yè)勞動人事管理制度具體比較
企業(yè)家
經(jīng)理
組織
目標
控制
風格
方式
重點
管理人員
對職工
勞資關系
工作條件
雇用
激勵
獎懲
四、美日兩國企業(yè)勞動人事管理制度具體比較
福利
訓練
使用
工資
流動

人力資源管理的新趨勢

1人力資源管理 模式演進的歷史經(jīng)驗
演進過程
歷史經(jīng)驗
2新國際競爭條件下的人力管理模式

六、中國人力資源開發(fā)與管理
我國企業(yè)人事管理制度的沿革

中國邁向市場經(jīng)濟進程中人力資源的變化與特點

中國企業(yè)人力資源管理模式探討

中國企業(yè)人力資源管理模式探討
討論題：

1. 日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”與中
國情況相仿，但結果卻大相徑庭，為
什么？
2. 你認為人力資源管理的中國模式應該
如何？
 

案例分析：
企業(yè)巨頭掏錢演講為哪般？
 

第三講

工作分析與工作設計
一、工作分析的基本概念與術語
工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。例如，從工具箱中取出夾具，將夾具與加工件安裝在機床上，開啟機床，加工工件等均是工作要素。
任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一個或多個工作要素組成。如工人加工工件、打字員打字都是一項任務。
責任 個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。它可以由一個或多個任務組成。例如，車工的責任是加工零件，加工件的質(zhì)量檢驗，機床的維護與保養(yǎng)；打字員的責任包括打字、校對、機器維修等任務。


職位：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任。職位與個人是一一匹配的，也就是有多少職位就有多少人，二者的數(shù)量相等。例如，為了達到組織的生產(chǎn)目標，必須搞好生產(chǎn)管理，包括：生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)統(tǒng)計、生產(chǎn)調(diào)度等，為此設置生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)統(tǒng)計員、生產(chǎn)調(diào)度員、生產(chǎn)科長等職位。其中，生產(chǎn)計劃員主要完成生產(chǎn)計劃的編制和監(jiān)督執(zhí)行任務，對生產(chǎn)信息的準確性、完整性和及時性負責；生產(chǎn)調(diào)度員完成為實現(xiàn)生產(chǎn)計劃而所需的動態(tài)管理與控制任務，對調(diào)度的有效性和及時性負責；生產(chǎn)科長完成生產(chǎn)管理各方面的協(xié)調(diào)、指導、監(jiān)督和指揮任務，對整個生產(chǎn)管理工作的質(zhì)量負責。

職務：一組重要責任相似或相同的職位。如在政府機關中，職務具有職務地位、職務位置的雙重含義。在政府工作人員系列中的廳長、處長等都是地位的意思，再如，第一副廳長、第二副廳長，……，其職位均是副廳長，但其職務地位卻不一樣。在企業(yè)中，職位更強調(diào)職務的用人數(shù)量方面，通常把需知識技能及所使用工具類似的一組任務和責任視做為同類職務，從而形成同一職務、多個職位的情況，即一職（務）多職（位）。例如，生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)統(tǒng)計員、生產(chǎn)調(diào)度員這些職位均可由一人或二人甚至多人共同來擔任，因而，這些職位分別構成對應的職務。而生產(chǎn)科長則由一人擔任，它既可是職位，又可是職務。

通常，職位與職務是不加區(qū)分的。但是職位與職務在內(nèi)涵上是有很大的區(qū)別的。職位是任務與責任的集合，它是人與事有機結合的基本單元；而職務則是同類職位的集合，它是職位的統(tǒng)稱。職位的數(shù)量是有限的，職位的數(shù)量又稱為編制，一個人所擔任的職務不是終身的，可以是專任，也可以是兼任，可以是常設的，也可以是臨時的，是經(jīng)常變化的。職位不隨人員的變動而改變，當某人的職務發(fā)生變化時，是指他所擔任的職位發(fā)生了變化，即組織賦予他的責任發(fā)生了變化，但他原來所擔任的職位依舊是存在的，并不因為他的離去而發(fā)生變化或消失。職位可以按不同的標準加以分類，但職務一般不加以分類。


所謂職位分類是指將所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務性質(zhì)分為若干職組、職系（從橫向上講）；然后按責任的大小，工作難易，所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱向上講），對每一職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據(jù)。


職系（Series）是指一些工作性質(zhì)相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。簡言之，一個職系就是一種專門職業(yè)（如教師系列）。
工作性質(zhì)相近的若干職系總和而成為職組（Group），也叫職群。我國現(xiàn)有27個職組43個職系。
職級（Class）是分類結構中最重要的概念。指將工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職們劃為同一職級，實行同樣的管理使用與報酬。

工作性質(zhì)不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級的歸納稱為職等（Grade）。同一職等的所有職位，不管它們屬于哪一個職級，其薪金相同。如美國3級看護為第五職等，1級內(nèi)科醫(yī)生也屬于第五職等。
我們可通過關于我國部分技術人員專業(yè)技術職務的一張表格來說明職組、職系、職級、職等之間的關系與區(qū)別，

職系、職組、職級、職等之間的關系



其他術語
職權 依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。職責往往與職權是有密切關系的，特定的職責要賦予特定的職權，甚至是特定的職責等同于特定的職權。對生產(chǎn)信息的統(tǒng)計既是生產(chǎn)統(tǒng)計員的職責，又是他的職權，而且是必不可少的職權。在我國，往往是以某一職位賦予其職責，但缺乏相應的職權，使得工作無法開展。
職業(yè) 在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。例如，教師、工人、工程師等就是不同的職業(yè)。
工作族又稱工作類型。是指兩個或兩個以上的工作任務相似或要求的人員特征相似的一組工作。

工作分析定義
不同描述：①工作分析是獲得有關工作信息的過程。一般包括有關需要完成的任
務方面的信息和有關完成這些任務所需的人的特點（受教育程度、經(jīng)驗和專業(yè)訓練情況）方面的信息。對任務要求的綜合的書面概括稱為工作說明。對工作者要求的綜合書面概括稱為工作規(guī)范。
②工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、錄屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結果是形成工作描述與任職說明。


二、工作分析的作用
      
l 招募與甄選
l        工作績效評價
l        報酬—合理公平
l        培訓要求

三、工作分析內(nèi)容
1．工作說明（工作描述）
內(nèi)容： 工作名稱、工作活動和工作程序。
物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件。
格式
2．工作規(guī)范（任職者說明）
內(nèi)容：一般要求：年齡、性別、學歷、
工作經(jīng)驗、生理要求、心理要求
格式
8．人力資源信息系統(tǒng)  
第五講
一招聘與企業(yè)競爭優(yōu)勢
招聘：組織用以尋找或吸引求職者來填補一個崗位的過程。
有效的招聘方法能幫助公司利用有限的人力資源成功地進行競爭，為使競爭優(yōu)勢最大化，公司必須選擇能快速和經(jīng)濟地挑選出最佳候選人的招聘方法，所以，
招聘方案的目標：
1．  達到成本效率
2．  吸引高度合格的候選人
3． 幫助確保那些被雇傭的個人留在公司

影響求職者接受一項工作之決策的因素

1．  替代性的工作機會
2．  公司的吸引力
3．  工作的吸引力
4．  招聘活動

工作崗位 要求 報酬 個人 知識、技能等工作動力 人力資源后果   吸引力 工作業(yè)績 出勤率 工齡 滿意程度 其他目標 影響 匹配 資料來源：Herbert G. Heneman III and Robert L. Heneman: Staffing Organization, 1994 Mendota House,Inc.p.8 個人／崗位匹配模型. 二、個人/崗位匹配模型
三、招聘規(guī)劃
步驟1 識別工作空缺
步驟2 決定怎樣填補工作空缺
步驟3 辯認目標總體
步驟4 通知目標總體
步驟5 會見候選人

四、招聘工作模型
五、內(nèi)部招聘方法
六、外部招聘方法
七、人力資源招聘與經(jīng)理工作

1．  辯認招聘需要
2．  向人力資源部傳達招聘需要
3．  與求職者互助


八、人力資源管理部門怎樣起作用

1．  規(guī)劃招聘過程
2．  實施招聘過程
3．  評價招聘過程
4．  為經(jīng)理們建立人力資源管理的技能

九、招聘原則
十、用人誤區(qū)及企業(yè)所需人 才類型及數(shù)量比例
第六講
人力資源開發(fā)
 

一人力資源開發(fā)含義
“開發(fā)”本意——謀求更大效益
人力資源開發(fā)目標：1提升智力
2激發(fā)活力
智力*活力=績效
所以，人力資源開發(fā)一方面是對人力資源的充分發(fā)掘合理利用；另一方面則是指對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。

開發(fā)的三個層次：
培養(yǎng)性開發(fā)
使用性開發(fā)
政策性開發(fā)

二關于培訓的幾個認識問題
1．  職工培訓要支持組織目標
2．  培訓是一種管理工作，是過程
3．  職工培訓是為獲得理想的行為后果
4．  培訓活動為雇員學習提供了便利

三有效培訓的決定因素
1．  管理者和培訓者的認識問題
2．  培訓成本效應問題
3．  學習有技巧、有方法、有學問



練習：
第七講
工作績效考核
 

一概述
過去含義：對職工進行業(yè)績評價并確定其優(yōu)劣程度的勞動人事管理活動。
現(xiàn)在含義：一方面，對職工工作績效的質(zhì)量和數(shù)量所進行的評價，即職工以什么樣的態(tài)度完成了所分配的任務以及完成任務的程度如何。另一方面，對職工的潛在能力、性格、適應性等素質(zhì)方面的評價。

二目的
基本目的：
1給予公正待遇
2發(fā)掘和有效地利用能力
具體目的：
1為確定工資和獎勵提供依據(jù)
2為晉升和調(diào)轉(zhuǎn)提供依據(jù)
3為能力開發(fā)和教育培訓提供依據(jù)
4為確定解雇提供依據(jù)


三考核的種類
1．  按考核者分類
2．  按考核內(nèi)容分類 
  四考核方法
1．  事實確認法
2．  要素分析評定法


五考核方案的設計
1．  確定評價要素（根據(jù)目的）
2．  選定評價者
3．  多方評價
4．  考核與待遇
六考核評價中的問題 
 
七P&G及優(yōu)力公司業(yè)績評價實例介紹

中國優(yōu)利業(yè)績管理報告


人力資源開發(fā)與管理課程綱要(ppt)