新千年的機遇-人力資源的趨勢與挑戰(zhàn)(ppt)
“新千年的機遇-
人力資源的趨勢與挑戰(zhàn)”
新型的經(jīng)濟體系
演進(jìn)迅速
網(wǎng)絡(luò)空間溝通
富于競爭
才能與思維模式
有限的資源
附加值的文化
組織并購
變革、領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)跑者還是追隨者？
組織上的劇變
探索新使命
組織的重塑再造
組織并購
看不見的競爭對手
創(chuàng)新式組織文化
共享資源
分包/外購

亞洲業(yè)務(wù)建模之獨特性
亞洲有十多個不同的市場，每個市場都有一套自己的條律規(guī)則。這種現(xiàn)狀短期內(nèi)不會煙消云散。
每個市場的規(guī)模都要比美歐市場要小得多，文化迥異，通常語言也相殊，消費者品味、勞動行為、財富分配與年齡構(gòu)成各不相同。
因此，難以在全區(qū)推廣某一種模型，規(guī)模不大導(dǎo)致成本偏高不下，在全球化過程中也易于蒙受被購并的厄運
新型經(jīng)濟體系的特點
是建構(gòu)于知識與理念之上的經(jīng)濟體系，在這個體系中，創(chuàng)新思想與技術(shù)凝結(jié)滲透于服務(wù)和產(chǎn)品之中。
不確定性 ，恒變的是規(guī)律而不是反例。
由于演進(jìn)迅速和競爭激烈，產(chǎn)品和服務(wù)的生命期短暫急促。
學(xué)習(xí)與觀察
新興工業(yè)化經(jīng)濟回彈較快，前景看好
總體而言，亞洲是一個人才廉價的地區(qū)
依據(jù)基本原則引領(lǐng)變革的能力和探索新的制勝之道的舉措
人才短缺與流動轉(zhuǎn)移
重組并購浪潮的沖擊
刺痛中間管理層和非熟練工種的勞動者
工作、工作保障、工作信任度及聘雇關(guān)系的定義時刻演化，不斷更新
新興的“增值”文化
高級領(lǐng)導(dǎo)人才危機/缺失
雇用關(guān)系的變化
高級管理層的調(diào)查結(jié)論
理想的領(lǐng)導(dǎo)層特質(zhì)：
富有團隊導(dǎo)向意識
果斷善決
善于賦權(quán)(尊重與激發(fā))
靈敏的響應(yīng)性 (迅速)
教導(dǎo)/發(fā)展
焦點與方向明確
富有創(chuàng)造性
共同的價值觀
賞罰公正
廣識博學(xué)
(學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)…等等)
才能多樣化的新趨勢
多樣化的心智茅塞 與 1+1>3
管理未知事件的至上方略
公司重視群體動力和團隊助長，形成新的領(lǐng)導(dǎo)力
跨越年齡、種族、文化、教育與學(xué)識、經(jīng)歷、行業(yè)和國界的局限，為各種各樣的客戶提供最優(yōu)化的產(chǎn)品
未來的勞動大軍：X代人
X代人(60-70年代出生的一代人)：被認(rèn)為雄心大、闖勁足、能力強，偏愛探索崇尚平衡、叛經(jīng)離道的生活方式、工作態(tài)度和工作方式；總體而論，他們討厭官僚陋習(xí)，為人處世信守“游戲規(guī)則”。也許他們對老板不忠誠，但是他們卻會善待自己?？偸且獑?ldquo;這事對我有什么好處？”這類問題。雖說他們很能干，但也常換工作?，F(xiàn)實情況是他們在勞動隊伍中所占的比例越來越大。
這代人是將來的新型勞動隊伍。問題是應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整我們的管理風(fēng)格才能“填飽鳥喙”。
管理 X代人
要管理好X代人，我們就要考慮：
分派的角色要富有挑戰(zhàn)性，要能激發(fā)起興趣，允許選擇任務(wù)
工作環(huán)境要富有樂趣
提供職業(yè)發(fā)展的機會
可以選擇靈活性工作
準(zhǔn)予破例地享受無薪假期
目標(biāo)要明確，可以計量
并購的經(jīng)驗
不如人意或徹底失敗的比例達(dá)75%
生產(chǎn)率下滑達(dá)50%
失敗的主要成因 – 人的問題
首次宣布 – 股值暴漲30%
溝通– 制勝的關(guān)鍵因素
第一年內(nèi)，高層經(jīng)理離職率占47%，前三年中高層經(jīng)理離職率達(dá)75%，誰之過？

21世紀(jì)-高層領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的危機
除了常規(guī)的結(jié)構(gòu)改組、并購…等等，要探索新的制勝之道，就需要有新的領(lǐng)導(dǎo)/執(zhí)行總裁；
研德雷克.比姆.莫林人力資源顧問公司研究： 對全世界最大的476 家公/私有公司進(jìn)行研究，這些公司分別來自25個國家，分屬50多個產(chǎn)業(yè)。
在受訪的執(zhí)行總裁中，任職不足3年者約有 50%
導(dǎo)致短視… 高層領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的危機
創(chuàng)新：對新產(chǎn)品和技術(shù)的依賴日益加劇
美國明尼蘇達(dá)礦產(chǎn)和制造公司的30%運營收入來自于齡期不足4年的產(chǎn)品
美國惠普公司的77%經(jīng)營來自齡期不足2年的產(chǎn)品
在20世紀(jì)80年代，新產(chǎn)品創(chuàng)造了公司的33%經(jīng)營收入，而在70年代，新產(chǎn)品創(chuàng)收額只占公司經(jīng)營收入的20%。
高技術(shù)制造業(yè)的生產(chǎn)率增加了40%，而其它行業(yè)的生產(chǎn)率僅增加了3%
人力資本管理的新挑戰(zhàn)
價值觀 – 尊重
承諾 – 言必信，行必果
文化 – 全球化
溝通 – 網(wǎng)絡(luò)化
伙伴合作 – 結(jié)盟
協(xié)作 – 團隊配伍
風(fēng)險與創(chuàng)新 – 多樣性
競爭的激情 –常變常新
表現(xiàn)卓越 – 信息技術(shù)與迅捷
打造21世紀(jì)的勞動勁旅
該勞動隊伍的特點：
全球化的 富于奉獻(xiàn)精神 博學(xué)廣識
*學(xué)習(xí)

注重實干 行動敏捷
可信賴 數(shù)碼與網(wǎng)絡(luò) 創(chuàng)新
結(jié)語
變革是常態(tài)，因此，變革管理能力就成了個人、團隊和網(wǎng)絡(luò)組織的核心能力。
伙伴合作關(guān)系將取代傳統(tǒng)的雇用關(guān)系 – 自治與尊重
機遇：現(xiàn)在，時代非常需要人力資源管理!
風(fēng)險：如果行動不力，就錯失機會
趨勢：奮起直追，寧早勿晚，隨時準(zhǔn)備承接責(zé)任和接受問責(zé)
戰(zhàn)略性人力資源能力是首要議程
新型的經(jīng)濟體系需要新型的人力資源
新型的經(jīng)濟體系
新的游戲，新的規(guī)則
知識是關(guān)鍵因素

客戶是上帝

市場占有率到心理占有率

解禁開放與民營化改造
垂直整合到外委/聯(lián)盟/網(wǎng)絡(luò)

數(shù)碼化

科技匯整

專有平臺到開放平臺
新的工作環(huán)境
工作單位的改變 – 由職能部門轉(zhuǎn)變成流程團隊
工作的改變– 由簡單的任務(wù)轉(zhuǎn)變到多構(gòu)面工作
角色的改變- 由受控制到被賦權(quán)
工作前期準(zhǔn)備的改變 – 由訓(xùn)練轉(zhuǎn)變?yōu)榻逃?
績效衡量與獎酬制度的改變– 由注重活動轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果
晉升標(biāo)準(zhǔn)的改變 – 由注重業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅啬芰?
價值觀的改變 – 由被動的保護型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥漠a(chǎn)出型
管理行為的改變 – 由監(jiān)管者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹?
組織結(jié)構(gòu)形式的改變 – 由等級森嚴(yán)形式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄叫问?
主管者方法的改變 – 由記分員轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者
員工的變化
過去
男性員工占優(yōu)勢地位
年齡段：40多歲
“嬰兒潮時代(40年代末-50年代初)出生的人”
注重職業(yè)發(fā)展
穩(wěn)定性高
長期固定性
辦公場所工作
就業(yè)經(jīng)歷 > 10 年
現(xiàn)在
男女機會均等
年齡段：30多歲
X和Y世代的人

注重生活方式
遷移流動性高
臨時短暫性
虛擬空間工作
就業(yè)經(jīng)歷 < 5 年
接受和管理變革
大規(guī)模破壞性的變革
新方向，新模型；新游戲，新規(guī)則
應(yīng)對變革的能力和潛能
應(yīng)對變革的緊迫感
領(lǐng)跑者、早期調(diào)適者、追隨者、路障、被變化淘汰的“恐龍”？
人力資源意味著什么？
人是最重要的資產(chǎn)
對客戶和投資者而言
人力資本 財力

管理
管理變革是一種基本能力
促成變革的基礎(chǔ)設(shè)施之質(zhì)量
人力資源職業(yè)：機會與威脅
新型的經(jīng)濟體系需要新型的人力資源
人力資源與企業(yè)的連接
人力資源素質(zhì)模型
人力資源部門的再造
人力資源的挑戰(zhàn)
全球化：風(fēng)險與機遇無所不在，無時不有，來自于任何人，包容于任何事
技術(shù)進(jìn)步：新的行事方法
快捷：你始終能走在基準(zhǔn)的前頭？
組織動態(tài)性：重組/并購
競爭優(yōu)勢：戰(zhàn)略？質(zhì)量？研發(fā)？技術(shù)？人力資本？
人才之爭：人力資源的新角色與新責(zé)任？
客戶至上：人力資源的客戶是誰？
人力資源的素質(zhì)：人力資源專業(yè)人員準(zhǔn)備就緒了嗎？
人力資源角色 -事業(yè)單位之伙伴
員工-客戶-股東構(gòu)成的鏈條
新型的經(jīng)濟體系的關(guān)鍵性資產(chǎn)
高級管理層對人力資源總看法？
資本、技術(shù)、產(chǎn)品> 人
人力資源的職能是負(fù)責(zé)人力資源例行工作和行政事務(wù)的幕僚功能
人力資源的主要核心任務(wù)是降低成本、提高生產(chǎn)率和避免出現(xiàn)各種麻煩
其業(yè)務(wù)可以外委的部門
為什么會有這些偏差？
重中之重：業(yè)務(wù)要成功，到底是什么真正在起作用(股價、每股盈余、本益比)?
時間壓力：重視眼前危機/機會對遠(yuǎn)期的成功
人力資源專業(yè)人員的素質(zhì)
人力資源專業(yè)人員的思維定式
讓CEO重視人力資源
必須證實出人力資源對業(yè)務(wù)成功的短期效應(yīng)
采用投資分析家、投資人和潛在員工的通用公認(rèn)指標(biāo)
必須量化人力資源或組織問題的遠(yuǎn)期影響
系統(tǒng)性框架和指標(biāo)：針對潛在的組織和人才問題提出早期預(yù)警
大型數(shù)據(jù)庫：令人心服口服地證實人力資源與業(yè)務(wù)成功間的關(guān)系
經(jīng)理們對人力資源經(jīng)理的期望
卓越的執(zhí)行能力
廣博的業(yè)務(wù)學(xué)識
高度的個人信譽
出色的職能專家
良好的合作伙伴


外委是趨勢
工資水平

人員招聘

非核心業(yè)務(wù)
人力資源信息系統(tǒng) /系統(tǒng)

培訓(xùn)

外委需要考慮的因素
交付更能令人滿意
人力資源利用更有建設(shè)性
易于規(guī)劃
人力資源核心服務(wù)內(nèi)容 領(lǐng)導(dǎo)能力/團隊協(xié)作
公司文化/使命
戰(zhàn)略
組織基因檢查
文化：最后防線
變革管理
動態(tài)的員工隊伍
人員接繼規(guī)劃
關(guān)鍵性人才
教練 / 訓(xùn)導(dǎo)
逆向訓(xùn)導(dǎo)
管理反饋
個人與團隊
績效管理
激勵/賞識/成功的要素
人力資源部門的變化
行使執(zhí)行職能
職能結(jié)構(gòu)
過程導(dǎo)向型
行政管理占主導(dǎo)地位
成本和技術(shù)水平低
被動響應(yīng)的/ 間接的
發(fā)揮創(chuàng)造/促成的作用
人力資源服務(wù)中心
人力資源專家
人力資源業(yè)務(wù)伙伴
結(jié)果導(dǎo)向型
速度和客戶占主導(dǎo)地位
投資與信息技術(shù)
前瞻性的 / 問責(zé)性的

人力資源部門再造的維度
管理-雇員關(guān)系對伙伴合作關(guān)系
管理-雇員關(guān)系與簽約/自由無約的員工 / X世代
管理一致連貫性與多樣性
管理層級與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)
管理增長與變革/轉(zhuǎn)型/運送/不確定性
管理成本核算與資源……
新型人力資源專業(yè)人員
需要有哪些能力？
到何處去征招他們？
如何讓他們參與和激勵他們？
事實上，他們是些什么樣的人？
人力資源專業(yè)人員的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展？
這是誰的工作？
人力資源專業(yè)人員的人力資源管理與人力資源發(fā)展？
矩陣式人力資源組織
矩陣式人力資源組織
人力資源管理的分工趨勢
組織總部人力資源
業(yè)務(wù)部門人力資源
中央服務(wù)機構(gòu)
矩陣式人力資源組織的優(yōu)點
矩陣式人力資源組織的缺點
矩陣式人力資源組織的運作
矩陣式人力資源組織的績效評核
人力資源的分工趨勢
組織總部人力資源(或公司人力資源)
組織總部人力資源的設(shè)立目的
強化集團人力資源策略的落實
強化業(yè)務(wù)部門人力資源管理的一致性
組織總部人力資源的組織規(guī)模
實施中央集權(quán)的公司，組織總部人力資源的組織較大，反之較小
要求同質(zhì)文化的公司，組織總部人力資源的組織較大，反之較小
組織總部人力資源與業(yè)務(wù)部門人力資源的分工必須清楚規(guī)范，以避免雙方?jīng)_突
業(yè)務(wù)部門人力資源(或國別人力資源)
業(yè)務(wù)部門人力資源的設(shè)立目的
執(zhí)行組織總部的人力資源政策
擬定業(yè)務(wù)部門的人力資源政策
協(xié)助部門主管依據(jù)組織總部及業(yè)務(wù)部門的人力資源政策從事人員管理工作
業(yè)務(wù)部門人力資源的組織規(guī)模
如果組織總部人力資源的組織大，業(yè)務(wù)部門人力資源的組織就較小
如果部門主管的人員管理較徹底，業(yè)務(wù)部門的人力資源的組織就較小
業(yè)務(wù)部門人力資源必須與組織總部人力資源及部門主管明確分工
矩陣式人力資源組織的優(yōu)點
能達(dá)成各項環(huán)境要求 (業(yè)務(wù)部門人力資源)
提高應(yīng)變能力 (業(yè)務(wù)部門人力資源)
提高資源效率 (組織總部人力資源, 中央服務(wù)機構(gòu))
促進(jìn)技能發(fā)展 (組織總部人力資源, 中央服務(wù)機構(gòu))
統(tǒng)一組織文化 (組織總部人力資源)
貫徹公司政策 (組織總部人力資源)
矩陣式人力資源組織的優(yōu)點
雙重權(quán)威(兩個老板或多個老板)的困擾
產(chǎn)生權(quán)力斗爭
整合工作耗時
需要大量的人際關(guān)系訓(xùn)練
執(zhí)行成本高
矩陣式人力資源組織的運作
若先有組織總部人力資源，再有業(yè)務(wù)部門人力資源及中央服務(wù)機構(gòu)，人力資源矩陣式組織的運作就較順暢
若先有業(yè)務(wù)部門人力資源，再有組織總部人力資源及中央服務(wù)機構(gòu), 人力資源矩陣式組織的運作就極為困難

矩陣式人力資源組織的績效評核

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