人力資源參與組織的變革(ppt)
人力資源參與組織的變革
誰(shuí)搬走了我的乳酪
變化是會(huì)發(fā)生的
要預(yù)測(cè)改變的到來(lái)
觀察變化迅速地適應(yīng)變化
改變自己
享受自己的改變和經(jīng)過(guò)改變?nèi)〉玫某煽?jī)
隨時(shí)準(zhǔn)備迎接新的改變
實(shí)踐出真知
未雨綢繆
順應(yīng)變化的過(guò)程
克服恐懼心理
面對(duì)困難
企業(yè)成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)
組織成長(zhǎng)過(guò)程中的進(jìn)化與革命 -格瑞那成長(zhǎng)理論
第一階段：“創(chuàng)意成長(zhǎng)”與“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”
創(chuàng)意成長(zhǎng)

公司的創(chuàng)立者在公司剛成立的草創(chuàng)時(shí)期，最重要的目標(biāo)：

1. 如何在短期內(nèi)制造出產(chǎn)品和創(chuàng)造市場(chǎng)，所以在技術(shù)或創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向下，往往忽
管理的活動(dòng)，他們的全部精神貫注于制造與銷(xiāo)售新產(chǎn)品。
2.   員工之間的聯(lián)系溝通頻繁，而且是以非正式的方式為之。
3.   較長(zhǎng)的工作時(shí)間，但報(bào)酬不是很高的薪資或部份股權(quán)給予的允諾。
4.   經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管制來(lái)自市場(chǎng)的立即回饋。

這些特性在華人典型的企業(yè)主身上顯露無(wú)遺，往往企業(yè)主一個(gè)人拎著一個(gè)皮箱在國(guó)外洽接生意，立即電話搖控工廠生產(chǎn)，頗有一夫當(dāng)關(guān)，萬(wàn)夫莫敵之勇。
第一階段：“創(chuàng)意成長(zhǎng)”與“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”
領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)
當(dāng)企業(yè)度過(guò)創(chuàng)意成長(zhǎng)的階段時(shí)，也意謂著企業(yè)組織趨于成長(zhǎng)，則比階段所產(chǎn)生的危機(jī)將有：

較大的生產(chǎn)數(shù)量需要有關(guān)制造效率的知識(shí)與資料，員工人數(shù)的增加，使得單靠非正式溝通方式無(wú)法應(yīng)付，新的員工不再有強(qiáng)烈地為公司或其產(chǎn)品貢獻(xiàn)的動(dòng)機(jī)，額外的資金必須眾不同的來(lái)源取得，以及新的會(huì)計(jì)制度需要建立，以適當(dāng)管制財(cái)務(wù)。

在前階段的創(chuàng)意成長(zhǎng)中，創(chuàng)業(yè)者常以“超人”姿態(tài)處理公司以下一切事務(wù)，不愿讓別人去做。因此，在組織發(fā)展的第一關(guān)鍵選擇—設(shè)置及委托能被創(chuàng)業(yè)者接受且能將組織團(tuán)結(jié)在一起的強(qiáng)有力經(jīng)理人員來(lái)“指導(dǎo)”企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)件極為重要的事。但由于組織規(guī)模小，而且產(chǎn)品項(xiàng)目的被取代性容易，核心價(jià)值不強(qiáng)，遂使創(chuàng)業(yè)者不能輕易放手或相信經(jīng)理的能力或忠誠(chéng)度。因此，一般企業(yè)或有設(shè)置此位置此位階段的管理人員，但創(chuàng)業(yè)者干預(yù)的程度仍大，而陷于價(jià)值矛盾的管理迷思中。
第二階段：“指導(dǎo)成長(zhǎng)”與“自治危機(jī)”
指導(dǎo)成長(zhǎng)

那些因委任有能力的經(jīng)理人員而度過(guò)第一階段危機(jī)的公司，通常會(huì)在能干與指導(dǎo)式的領(lǐng)袖指揮下，發(fā)揮高度的效率而有一段持續(xù)的成長(zhǎng)。
第二階段：“指導(dǎo)成長(zhǎng)”與“自治危機(jī)”
自治危機(jī)

依靠“指導(dǎo)”來(lái)管理的風(fēng)格為何會(huì)產(chǎn)生“缺乏自治的危機(jī)”與解決這種危機(jī)的方法敘述如下：

當(dāng)公司終于成長(zhǎng)到太大和過(guò)分復(fù)雜與分散時(shí)，統(tǒng)一指揮的管理方式就無(wú)法控制多種不同的活動(dòng)。
較低階的員工被麻煩的程序與集權(quán)的管理階層所束縛；他們?cè)谑袌?chǎng)設(shè)備方面，已經(jīng)較高階層的人員擁有更多直接的知識(shí)；因此他們時(shí)常在“依照指定程序”和“根據(jù)本身才干與看法”兩者間煩惱。
第二階段：“指導(dǎo)成長(zhǎng)”與“自治危機(jī)”
當(dāng)較低階經(jīng)理人員開(kāi)始要求較多的自治權(quán)時(shí)，第二個(gè)劇烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解決方式是給予更多的“授權(quán)”。

但是，要這些過(guò)去“因指導(dǎo)式管理風(fēng)格”而成功的高階管理人員放棄責(zé)任是很困難的；而且較低階經(jīng)理人員也不習(xí)慣自己做決策。

而在此階段中，對(duì)企業(yè)而言，是一個(gè)重要的過(guò)程，一則授權(quán)的認(rèn)知與被要求的意識(shí)和觀念已逐漸抬頭；二則權(quán)力的下放，意味著自己“重要性”的降低，相對(duì)地被“取代性”也提高，一種莫名的恐懼夾雜在迎接開(kāi)放和成長(zhǎng)之間，而形成企業(yè)成長(zhǎng)窒礙的暗石。
第三階段：“授權(quán)成長(zhǎng)”與“控制危機(jī)”
授權(quán)成長(zhǎng)
那些能授予更多自治權(quán)給較低階經(jīng)理人員而度過(guò)第二階段危機(jī)的公司，通常會(huì)變成分權(quán)管理的組織。被授權(quán)的分權(quán)單位經(jīng)理人員擁有較大的權(quán)威，因而能夠參透更大的市場(chǎng)、對(duì)顧客的需求反應(yīng)更迅速以及開(kāi)發(fā)更多更好的新產(chǎn)品，所以能成功地繼續(xù)成長(zhǎng)一段時(shí)間。
第三階段：“授權(quán)成長(zhǎng)”與“控制危機(jī)”
控制危機(jī)

依靠“授權(quán)”來(lái)管理的方法最終為何會(huì)造成“缺乏控制的危機(jī)”與解決這種危機(jī)的方式敘述如下：

當(dāng)公司終于成長(zhǎng)到所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)非常多且繁雜，并需極度分權(quán)管理時(shí)，總部的高階管理人員會(huì)感到他們根本無(wú)法控制被授權(quán)單位。
自治的被授權(quán)經(jīng)理喜歡自我表現(xiàn)，且與組織的其它單位之間沒(méi)有彼此協(xié)調(diào)的計(jì)劃，也拒絕在財(cái)務(wù)、技術(shù)與人員之間相互支援；過(guò)度的自由終于引發(fā)狹隘的山頭主義態(tài)度。
當(dāng)最高管理當(dāng)局企圖重獲控制權(quán)時(shí)，第三階段的劇烈改革時(shí)期就來(lái)臨了。一些最高管理當(dāng)局企圖回到過(guò)去的集權(quán)管理，但由于組織的經(jīng)營(yíng)與作業(yè)范圍已經(jīng)太龐大復(fù)雜了，因此通常都無(wú)法成功。
第三階段：“授權(quán)成長(zhǎng)”與“控制危機(jī)”
控制危機(jī)

那些能夠繼續(xù)前進(jìn)的公司通常是使用一種“特殊的協(xié)調(diào)技巧”，使組織的有限資源做更有效的分配以及使被授權(quán)單位考慮組織整體的需要，才解決這個(gè)管理危機(jī)。這個(gè)技巧包含建立“促成更多協(xié)調(diào)”的正式制度，以及最高階的管理經(jīng)理直接地負(fù)起這些新協(xié)調(diào)制度的擬定、管理與監(jiān)督責(zé)任。
換言之，對(duì)企業(yè)組織而言，可能就是一種權(quán)力“權(quán)利”的門(mén)爭(zhēng)、轉(zhuǎn)移、合并、整合的新的紀(jì)元，其中并夾雜著老板與干部員工之關(guān)系互動(dòng)的重新調(diào)整，在華人企業(yè)中，不能忍受的“功高震主”或“另立門(mén)戶”的狹隘心態(tài)中，若缺乏極高的胸襟和眼光，則企業(yè)自然受到壓抑而無(wú)法成長(zhǎng)，甚至因嚴(yán)重內(nèi)訌而導(dǎo)致企業(yè)挫敗而回歸到原點(diǎn)。
第四階段：“協(xié)調(diào)成長(zhǎng)”與“官僚危機(jī)”
協(xié)調(diào)成長(zhǎng)

那些能建立和適當(dāng)執(zhí)行“新的協(xié)調(diào)制度“而度過(guò)第三階段危機(jī)的公司，通常會(huì)變成”以產(chǎn)品來(lái)分類(lèi)“的組織。總部管理人員協(xié)調(diào)各產(chǎn)品單位以將組織的有限資源做更有效的分配與利用，并對(duì)每一產(chǎn)品單位的績(jī)效擬定嚴(yán)密的計(jì)劃與考核制度；但產(chǎn)品單位經(jīng)理人員仍然有許多決策權(quán)責(zé)，且因此學(xué)習(xí)更小心地調(diào)整自己的行動(dòng)以符合總部的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以組織能繼續(xù)成長(zhǎng)。
第四階段：“協(xié)調(diào)成長(zhǎng)”與“官僚危機(jī)”
官僚危機(jī)

依靠幕僚的“協(xié)調(diào)”之管理方法會(huì)演變成“官僚作風(fēng)的危機(jī)”，其原因敘述如下：
“直線的產(chǎn)品單位人員“和”總部幕僚人員“之間的彼此不信任感會(huì)逐漸地形成。
協(xié)調(diào)與控制制度和計(jì)劃的不斷增多，終于超過(guò)了它們的實(shí)際效用。譬如，直線經(jīng)理日漸不滿不了解現(xiàn)場(chǎng)情況的總部幕僚之過(guò)度指示；反之，幕僚也埋怨直線經(jīng)理的不合作和不懂得分析計(jì)劃的知識(shí)。
直線經(jīng)理與總部幕僚都批評(píng)逐漸形成的官僚式紙上作業(yè)制度；程序比解決問(wèn)題重要，創(chuàng)新與嘗試的精神也不斷地被削弱。
第四階段：“協(xié)調(diào)成長(zhǎng)”與“官僚危機(jī)”
總之，組織已太過(guò)龐大與復(fù)雜而無(wú)法再以正式的程序和僵硬的制度去管理。因此，第四階段的劇烈改革時(shí)期就來(lái)臨了。

為了克服“官僚作風(fēng)的危機(jī)”，就必須強(qiáng)調(diào)私人之間的密切合作。這種“合作”包含以“團(tuán)隊(duì)”和技巧處理個(gè)人不同點(diǎn)來(lái)促進(jìn)管理行動(dòng)的自動(dòng)自發(fā).

但對(duì)于那些建立舊有的正式化程序與控制制度的專(zhuān)家和已習(xí)慣信賴(lài)正式化的方式去應(yīng)對(duì)的直線經(jīng)理，這個(gè)轉(zhuǎn)變是特別的困難。

當(dāng)企業(yè)體的規(guī)模已發(fā)展至本階段時(shí)，往往出現(xiàn)既得利益的“擁立山頭”以及日久的“革命感情”來(lái)“安享企業(yè)成果”的不務(wù)求企業(yè)成長(zhǎng)所需的真正變革，而這些復(fù)雜的情緒也無(wú)形中糾結(jié)著企業(yè)難以真正的拓展和成長(zhǎng)。
第5階段：“合作成長(zhǎng)”與“X危機(jī)”
合作成長(zhǎng)

第五階段的穩(wěn)定成長(zhǎng)時(shí)期是建立在一個(gè)較富彈性與行為性(非制度上)的管理風(fēng)格，以取得共同的合作和解決問(wèn)題為重點(diǎn)來(lái)延續(xù)成長(zhǎng)。
第5階段：“合作成長(zhǎng)”與“X危機(jī)”
X危機(jī)
這種“合作”之管理方式最終會(huì)演變成什么危機(jī)呢？而且該危機(jī)要如何解決呢？茲敘述如下：

第五階段的危機(jī)—員工可能會(huì)被密集的團(tuán)隊(duì)工作和要求創(chuàng)新答案的沉重壓力弄得精疲力竭而到達(dá)了所謂的“心理飽和點(diǎn)”。

解決這個(gè)危機(jī)的方法可能須透過(guò)一種“準(zhǔn)許員工定期遠(yuǎn)離例行工作去休息、思考與譯電”的新組織結(jié)構(gòu)和程序。

一個(gè)公司可能有變重組織結(jié)構(gòu)—即一個(gè)“習(xí)慣性”結(jié)構(gòu)以處理每日例行事務(wù)，另一個(gè)“思考性”結(jié)構(gòu)以激勵(lì)對(duì)遠(yuǎn)景的看法和個(gè)人的充電強(qiáng)化；當(dāng)員工的精力已“耗盡”或“重新補(bǔ)給”時(shí)，可以輪流在這種結(jié)構(gòu)間調(diào)動(dòng)交替。
第5階段：“合作成長(zhǎng)”與“X危機(jī)”
在華人企業(yè)中，若有幸組織規(guī)模發(fā)展至此階段，在大部分企業(yè)所表現(xiàn)的都是對(duì)“老將”的職位酬庸，居上位者尸位素餐或交相輪替霸占好的領(lǐng)導(dǎo)位置，享受企業(yè)成果。而這企業(yè)的發(fā)展勢(shì)必日趨老化。

企業(yè)成長(zhǎng)與領(lǐng)導(dǎo)
開(kāi)創(chuàng)期：需要勇氣
成長(zhǎng)期：需要容才
鞏固期：需要授權(quán)
成熟期：需要無(wú)私
企業(yè)的挑戰(zhàn)



一個(gè)人是一條龍
一群人是一堆蟲(chóng)

Collective Stupidity 集體愚蠢

當(dāng)一群聰明人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，常會(huì)犯集體愚蠢的錯(cuò)誤

學(xué)來(lái)的無(wú)能：人們?nèi)绾喂仓\并導(dǎo)致失敗

許多聰明，充滿激情，干勁十足的人在經(jīng)過(guò)多年與愚蠢、僵化的官僚作斗爭(zhēng)之后，變得憤世嫉俗，或麻木不仁，失去了往日的活力

9 basic syndromes of dysfunction 管理失調(diào)的9種癥狀 1. 缺乏重點(diǎn)

缺乏重點(diǎn)：企業(yè)高層長(zhǎng)時(shí)間不能確定重點(diǎn)的目標(biāo)策略或問(wèn)題，以致一個(gè)問(wèn)題也不能解決
Anarchy: When the Bosses Won’t Lead: a weak, 2.缺乏領(lǐng)導(dǎo)力

秩序混亂：“老板缺乏領(lǐng)導(dǎo)力”。軟弱、分裂或注意力分散的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難以給下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)指引方向、目標(biāo)和提供激勵(lì)。
Anemia 3.人才荒

只有“庸才”生存下來(lái)－在經(jīng)過(guò)一系列的改革，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，裁員等等，有才干的員工早已另?xiàng)咧?，剩下的只是些失敗者、不稱(chēng)職的人。留下來(lái)對(duì)他們更有利，所以他們比能力強(qiáng)的員工呆得久。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)候，往往缺乏有才干的、靈活的和精力充沛的人才。
Civil War – the contest of ideologies 4.沖突－意識(shí)形態(tài)的差異
企業(yè)員工往往分化出若干個(gè)陣營(yíng)，每個(gè)陣營(yíng)都有自己的主張，推崇自己價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念，或者推舉自己的榜樣。
Despotism: fear and trembling 5.獨(dú)裁：害怕與恐慌
一個(gè)獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)或者來(lái)自高層的壓力導(dǎo)致員工重視規(guī)范，避免犯錯(cuò)，而不重視企業(yè)的目標(biāo)。多說(shuō)多錯(cuò),少說(shuō)少錯(cuò),不說(shuō)不錯(cuò).
General depression –nothing to believe in 6. 集體悲觀－缺乏信仰

當(dāng)企業(yè)情況很糟糕的時(shí)候，如果管理層既沒(méi)有積極和基層員工溝通，更沒(méi)有設(shè)身處地地為他們考慮。這樣，大家都會(huì)感到沮喪而絕望。
Malorganization- structural Arthritis 7.組織不當(dāng)－結(jié)構(gòu)性關(guān)節(jié)炎
有缺陷的組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的完成造成消極效應(yīng)。比如，部門(mén)劃分沒(méi)有反映工作流程和企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作；部門(mén)之間或員工之間存在責(zé)任沖突和相互競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)。
The one-man Band 8.英雄主義
具有英雄主義風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)認(rèn)為沒(méi)有必要和他的下屬商討一些重要計(jì)劃，這樣會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)將精力都集中在猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃上。 員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生一種依賴(lài)性，導(dǎo)致低效率。
The Welfare State: Why work hard? 9.福利文化－為什么還要努力工作

形成自滿的文化。他們認(rèn)為少做少犯錯(cuò)，多做多犯錯(cuò)。大部分人沒(méi)有進(jìn)取心，比如：他們對(duì)創(chuàng)新要么反對(duì)，要么消極支持，極少有人會(huì)主動(dòng)提出或者擁護(hù)改革。
OI – Organizational Intelligence 組織智慧
ＯI 是一個(gè)組織動(dòng)員其所有腦力資源，并將其集中用于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力
7 traits of the IO IO的7個(gè)特征
Strategic Vision
戰(zhàn)略的視角
Shared fate
同舟共濟(jì)
Appetite for change
勇于革新
Heart
熱誠(chéng)
Alignment and Congruence
統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和一致行動(dòng)
Knowledge deployment
運(yùn)用知識(shí)
Performance Pressure
工作績(jī)效的壓力

80% - 5-7年壽命
第一次創(chuàng)業(yè)-- 創(chuàng)業(yè)激情,個(gè)人魅力
第二次創(chuàng)業(yè)– 突破成長(zhǎng),三個(gè)臭皮匠
第三次創(chuàng)業(yè)--基業(yè)長(zhǎng)青,群策群力
深度改革和轉(zhuǎn)型的困境--改到深處是產(chǎn)權(quán)，改到難處是人員

The dilemmas of organization 企業(yè)的兩難境地
1. Centralization vs decentralization
集權(quán)與分權(quán)
2. Global vs local
全球化與本地化
3. Efficiency vs effectiveness
效率與效果
4. Professional vs management
專(zhuān)業(yè)化與管理
5. Control vs commitment
控制與授權(quán)
6. Change vs stability
變革與穩(wěn)定

企業(yè)變革的原因
如果價(jià)值觀無(wú)法融入環(huán)境
如果同業(yè)里存在著劇烈的競(jìng)爭(zhēng)
如果公司表現(xiàn)平庸
如果公司想加入大公司行列
如果公司規(guī)模小但正迅速發(fā)展
成功變革的關(guān)鍵因素
引導(dǎo)變革
創(chuàng)造需求
形成遠(yuǎn)景
動(dòng)員各方力量
改變制度和結(jié)構(gòu)
監(jiān)控進(jìn)程
加速變革

<Dave Unrich: 人力資源先驅(qū)>
領(lǐng)導(dǎo)－改變的先決條件
要有“夢(mèng)”
要調(diào)整或突破價(jià)值觀
要有現(xiàn)代化的概念及執(zhí)行步驟
要按部就班，要堅(jiān)持恒續(xù)
要有很好的溝通，讓全體員工明白大方向和改變的意義
要有執(zhí)行的魄力
要有無(wú)私之美

成功轉(zhuǎn)型的推手
提出遠(yuǎn)景的重要性
簡(jiǎn)單易懂
生動(dòng)的語(yǔ)言
不斷重復(fù)
言行一致，以身作則
直言不諱，雙向溝通
計(jì)劃中的計(jì)劃
大計(jì)劃與小計(jì)劃
臨時(shí)編曲
建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
促成變化的因素
激情與持久力：你真的相信它的重要性嗎？
保持跟支持變革各方的密切聯(lián)系，爭(zhēng)取他們繼續(xù)支持，提供資源
注意溝通方法 (歪曲的信息，非正式信息渠道)
采取果斷行動(dòng)，對(duì)高級(jí)管理層進(jìn)行角色設(shè)計(jì)
開(kāi)發(fā)兼容的、用戶友好的工具和流程（方便使用，且不耗時(shí)）
獲得合格的人才（質(zhì)量，數(shù)量）
企業(yè)變革領(lǐng)導(dǎo)需具備
理想 – 一種共享的遠(yuǎn)景
價(jià)值- 一種共同的了解
活力- 樂(lè)于工作
膽識(shí)-做重大決定的能力
說(shuō)故事-行動(dòng)方案
領(lǐng)導(dǎo)變革八部曲
1. 讓員工感覺(jué)到改變的必要
2. 讓員工了解企業(yè)的前景/遠(yuǎn)景
3. 溝通
4. 贏得民心
5. 領(lǐng)導(dǎo)+管理
6. 分責(zé)授權(quán)
7. 求才渴才
8. 慶賀小成功
企業(yè)變革
從“頭”做起（身隨頭動(dòng)，兵隨將轉(zhuǎn)）
從“小”做起（大處著眼，小處著手)
從“好”開(kāi)始（好的開(kāi)始是成功的一半)
變革的步驟
- 高層領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀念
- 公司的發(fā)展遠(yuǎn)景及方向
- 引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人士（高層/中層）/管理顧問(wèn)
- 培訓(xùn)
- 推行改變－全盤(pán)系統(tǒng)的計(jì)劃
- 變革管理
- 賞罰制度
變革常碰到的問(wèn)題
- 抗拒
- 走三步，退兩步
- 中、基層跟不上上層的觀念
毅力、決心不夠
迷失方向
執(zhí)行力度不夠
- 時(shí)間分配問(wèn)題
- 費(fèi)用問(wèn)題
局限與限制因素
變革支持者的注意力廣度和承諾 (重組)
其它關(guān)鍵的有關(guān)各方不肯定的態(tài)度或承諾 (僅限于口頭支持 或者 全力支持)
變革進(jìn)行期間發(fā)生未預(yù)料到的變化 (De-listing)
資源和人員配備有限，不能提供足夠的支持
采取后續(xù)行動(dòng)并且貫徹到底是一項(xiàng)重大的挑戰(zhàn)
變革管理
變革原因，動(dòng)機(jī)，動(dòng)力
先決條件-領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見(jiàn)和信念
三個(gè)階段 －未來(lái)，目前，過(guò)渡
動(dòng)力與阻力
抗拒力的化解
組 織 改 革 的 動(dòng) 力
組 織 改 革 的 基 本 程 序
變 革 的 三 種 形 態(tài)
變 革 的 阻 力
個(gè) 體 的 抗 拒
習(xí) 慣
安 全
經(jīng) 濟(jì) 因 素
對(duì) 未 知 事 物 的 恐 懼
選 擇 性 地 處 理 資 訊
組 織 的 抗 拒
結(jié) 構(gòu) 慣 性
變 革 范 圍 的 限 制
團(tuán) 體 慣 性
對(duì) 專(zhuān) 業(yè) 人 員 的 威 脅
對(duì) 既 有 權(quán) 力 關(guān) 系 的 威 脅
對(duì) 既 有 資 源 分 配 的 威 脅
個(gè) 人 和 組 織 因 素
個(gè)人因素
對(duì)變革目的、方法或結(jié)果的誤解
視而不見(jiàn)變革的必要性
對(duì)未知因素的憂慮
擔(dān)心變革會(huì)失掉地位、權(quán)力
缺乏對(duì)變革的認(rèn)識(shí)和參與
習(xí)慣
現(xiàn)狀下的既得利益
群組標(biāo)準(zhǔn)和職能規(guī)范
對(duì)現(xiàn)有社會(huì)關(guān)系的威脅
個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)間的沖突
組織因素
成功的組織易安于現(xiàn)狀
內(nèi)部部門(mén)間的競(jìng)爭(zhēng)與沖突易損害彼此間的合作愿望
先前所做的決策和活動(dòng)帶來(lái)的某些消極影響
擔(dān)心變革打破各組織與各部門(mén)間的權(quán)力平衡
現(xiàn)存的組織環(huán)境
變革方法選擇不當(dāng)
過(guò)去變革嘗試的失敗影響
組織結(jié)構(gòu)僵化
力 場(chǎng) 分 析
抗 拒 力 的 化 解
教 育 與 溝 通
參 加 及 參 與
促 使 與 支 持
協(xié) 商 與 談 判
潛 移 默 化
明 或 暗 的 強(qiáng) 制
干 預(yù) 技 術(shù) 的 層 面
組 織 發(fā) 展
結(jié) 構(gòu) 上 的 介 入 技 術(shù)
結(jié) 構(gòu) 重 組
新 的 酬 賞 制 度
改 變 組 織 文 化
以 任 務(wù)－ 科 技 為 主 的 介 入 技 術(shù)
工 作 再 設(shè) 計(jì)
工 作 輪 調(diào)
工 作 豐 富 化
以 人 為 對(duì) 象 的 介 入 技 術(shù)
敏 感 度 訓(xùn) 練
調(diào) 查 回 饋
程 序 咨 詢(xún)
建 立 團(tuán) 隊(duì)
組織變革的互相依賴(lài)關(guān)系
結(jié) 構(gòu) 調(diào) 整 策 略
改 變 工 作 設(shè) 計(jì)， 使 工 作 更 加 專(zhuān) 業(yè) 化 和 豐 富 化
澄 清 職 務(wù) 說(shuō) 明 和 職 能 作 用
改 變 部 門(mén) 劃 分 基 礎(chǔ)(如 改 變 職 能 型 為 產(chǎn) 品 中 心 型)
增 減 控 制 幅 度 以 改 變 管 理 層 次
修 改 組 織 章 程 及 其 政 策， 程 序 等 條 文
闡 明 協(xié) 調(diào) 機(jī) 制， 如 政 策 及 程 序
改 變 權(quán) 力 結(jié) 構(gòu)如 (變 集 權(quán) 制 為 分 權(quán) 制)
企 業(yè) 成 功 轉(zhuǎn) 型 八步驟 John Kotter
建 立 危 機(jī) 意 識(shí)
成 立 領(lǐng) 導(dǎo) 團(tuán) 隊(duì)
提 出 遠(yuǎn) 景
溝 通 變 革 遠(yuǎn) 景
授 權(quán) 員 工 參 與
創(chuàng) 造 近 程 戰(zhàn) 果
鞏 固 戰(zhàn) 果 并 再 接 再 歷
讓 新 作 法 深 植 企 業(yè) 文 化 中

近 程 戰(zhàn) 果 的 作 用
證 明 犧 牲 是 有 代 價(jià) 的
為 帶 動(dòng) 變 革 成 員 加 油 打 氣
協(xié) 助 調(diào) 整 遠(yuǎn) 景 與 策 略
減 低 抗 拒 勢(shì) 力
維 持 老 板 們 的 支 持 熱 度
培 養(yǎng) 變 革 動(dòng) 力
企 業(yè) 轉(zhuǎn) 型 為 何 失 敗
錯(cuò) 誤1。 自 視 太 高
錯(cuò) 誤2。 缺 少 有 力 的 變 革 領(lǐng) 導(dǎo) 團(tuán) 隊(duì)
錯(cuò) 誤3。 低 估 企 業(yè) 遠(yuǎn) 景 的 重 要 性
錯(cuò) 誤4。 變 革 遠(yuǎn) 景 未 作 充 分 溝 通
錯(cuò) 誤5。 坐 視 問(wèn) 題 叢 生
錯(cuò) 誤6。 欠 缺 近 程 戰(zhàn) 果
錯(cuò) 誤7。 太 早 宣 布 勝 利
錯(cuò) 誤8。 扎 根 不 實(shí)
促成變革成功的關(guān)鍵因素和步驟
促成變革成功的關(guān)鍵因素和步驟(續(xù))
總結(jié)

每個(gè)失敗者都知道成功的方法，
只有成功者真正去做 。

人力資源參與組織的變革(ppt)