如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試(ppt)
如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試
內(nèi)容分布
結(jié)構(gòu)化面試的特點
工作分析　
準(zhǔn)備及擬定問題
面談前應(yīng)注意的細(xì)節(jié)
面談中應(yīng)注意的細(xì)節(jié)
審定面試結(jié)果 - 評分及雇用決定
“行為描述式”面談的優(yōu)勝
行為描述式問題舉例
附錄1：STAR原則
附錄2：面試計劃內(nèi)容舉例
附錄3：面試評估范圍
結(jié)構(gòu)化面試的特點
　由一系列與工作相關(guān)的問題構(gòu)成
　可靠性和準(zhǔn)確性較非結(jié)構(gòu)化面試強(qiáng)
　主持人易于控制局面
　面試通常從相同的問題開始

行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。
工作分析
　工作表現(xiàn)法（Job Performance）

　實地觀察法（Observation）

　面談法（Interview）

　關(guān)鍵事件法（Critical Incidents）

　問卷調(diào)查法　　　
　?。⊿tructured　Questionnaires）。

準(zhǔn)備及擬定問題
行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：
第一步　決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。
第二步　選擇評量方法。
第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題。
第四步　若應(yīng)徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問題來評量他們。
第五步　將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。
第一步　決定需要預(yù)測的是最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。
應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；

管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平
第二步　選擇評量方法。
管理者要準(zhǔn)確地評量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準(zhǔn)則來選擇有效的方法，它們包括： 一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。 二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。
第二步　選擇評量方法
在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。為了彌補(bǔ)這個缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來補(bǔ)招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是： 　　一、性向及能力測驗（Aptitudes & Ability Tests）： 　　語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力…… 　　二、工作模擬練習(xí)（Job Simulation Exercises）： 　　分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……

第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題
　　在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關(guān)鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應(yīng)徵者在重點要求內(nèi)，細(xì)致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。
第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題
推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關(guān)系。在這個工作表現(xiàn)維度內(nèi)，其中一項關(guān)鍵事件，描述了推銷員在首次約見一名客戶時該名客戶在忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐心性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機(jī)會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結(jié)果順利地達(dá)成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。
第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題
　　　基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍： 　　“請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？” 　　有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題，來要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時探問題包括： 　　一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 　　二、那么，你說了些什么？ 　　三、你做了些什么來克服困阻？
第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題
　　刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。 開放式 　　封閉式 　　尋求事實 　　尋求感覺 　甲類問題--開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么？” 　乙類問題--封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐？” 　丙類問題--開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康？” 　丁類問題--封閉式/尋求感覺：“你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎？” 　刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。
第四步　為無工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者準(zhǔn)備問題
在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗，甚至剛畢業(yè)的應(yīng)徵者。該如何對他們進(jìn)行評量呢？

例如不少公司，聘用高中畢業(yè)生來擔(dān)任初級推銷員的工作，那么管理者應(yīng)如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？
第四步　為無工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者準(zhǔn)備問題
首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成： 　　“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我的一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情。”
第四步　為無工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者準(zhǔn)備問題
相關(guān)的刺探問題可以包括： 　　一、你在說明的過程中，遇上什么困難？ 　　二、你做了些什么，來促進(jìn)雙方了解？ 　　三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎樣？
　　 這樣一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。
第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問
草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關(guān)鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。
第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問
為了更好組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。
　　一、近期的直接工作經(jīng)驗 　　二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗 　　三、教育經(jīng)驗 　　四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗
第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問
管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應(yīng)徵者，相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負(fù)面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負(fù)面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負(fù)正比例，才能保證管理者對應(yīng)徵者的評價，不受題目的類型影響。
第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問
顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。
第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問
　　管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話，還是在大話西游！

　草擬一份招聘“人力資源考核主管”的面談問題
面談前
回顧職位說明書
是否對判斷申請人應(yīng)具備的任職資格有足夠了解？
是否能將該職位的職責(zé)清晰地與申請人溝通？
是否能夠回答申請人提出關(guān)于職位信息與公司信息的問題？
（人力資源部門）是否對該職位的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)有足夠的了解？
面談前應(yīng)注意的細(xì)節(jié)1
在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松
　　　面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 　　取出應(yīng)徵者的資料，翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。 　　將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，翻看面談評量表，重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。 　　若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。 　　準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會索取。 　　開始面談前，心中念一遍：“我已準(zhǔn)備好了。”向自己微笑，然后請人通知應(yīng)徵者準(zhǔn)備。
面談前應(yīng)注意的細(xì)節(jié)2
通知應(yīng)徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項： 　?。?向誰人報到 　　２.帶什么證明文件、附加資料 　　３.公司聯(lián)絡(luò)電話 　?。?重申他應(yīng)徵的崗位名稱
預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。
預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜等待，不會被其他訪客及同事騷擾
若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預(yù)留充分時間，及準(zhǔn)備有效的文具。
徵求應(yīng)徵者的同意，給予飲品。
不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。
將已接受面談的應(yīng)徵者，與未接受者分開。
若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應(yīng)徵者，及徵求同意。

面談中應(yīng)注意的細(xì)節(jié)
　
審定面試結(jié)果 - 評分及雇用決定
　面談的最后階段——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：
第一步　審定各維度之重要性
第二步　詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng)

第三步　填妥評量表

第四步　檢查評分與記錄

第五步　作招聘決定
第一步　審定各維度之重要性
管理者在評量應(yīng)征者之前，他先要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
　　　　　　　工作崗位：接待員
工作表現(xiàn)維度： 　　一、按照公司規(guī)定辦事。 　　二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。 　　三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。 　　四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進(jìn)展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。 　　五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進(jìn)度。
第一步　審定各維度之重要性
　　若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為 必須 ，其二為 可有 。在兩類維度中，必須類比可有類重要，因此獲分配的分?jǐn)?shù)會較多。換句話說，管理者更重視應(yīng)征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為。
第二步　記錄應(yīng)征者的回答
用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應(yīng)征者在各個工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預(yù)測應(yīng)征者在未來工作上的可能表現(xiàn)。

徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。
第二步　記錄應(yīng)征者的回答
一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工

二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現(xiàn)時沒有存貨，我可為你預(yù)留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò)電話，到時我立即通知你。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品。”

三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。”
第二步　記錄應(yīng)征者的回答
　　　逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應(yīng)征者取得差不多的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。

筆錄　　　　　　錄音筆
第三步　填妥評量表
管理者在評分時，須緊記下列各點：

　面談結(jié)束后即時填寫；

　獨立地填寫每一份評量表；

　將工作表現(xiàn)維度逐一評分；

　參照記錄，用應(yīng)征者的言行作支持；

　保持客觀。

第四步　檢查評分與記錄
管理者在檢查評分時，須緊記：

　留意相同的行為表現(xiàn)；

　比較高分與低分者的行為表現(xiàn)；

　查看記錄找出根據(jù)
第五步　作招聘決定
招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應(yīng)征者名字，按分?jǐn)?shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應(yīng)征。

在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權(quán)量表，那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者，便可首先得到聘用機(jī)會。


角色扮演

招聘銷售經(jīng)理
“行為描述式”面談的優(yōu)勝
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是：
　　　　　
　　　　　可靠性
　　　　　預(yù)測效度
　　　　　符合行為一致性原則
面試的可靠性
在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是： 　　一、評價應(yīng)征者的裝扮及外表； 　　二、要求應(yīng)征者作自我評價； 　　三、臨時加插問題； 　　四、評價應(yīng)征者的價值觀； 　　五、詢問一些應(yīng)征者在面談訓(xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題。

相反而言，管理者詢問應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間？大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應(yīng)該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應(yīng)提高。
面試的預(yù)測效度
在應(yīng)征者回答問題之后，管理者便會根據(jù)經(jīng)驗、價值觀、及喜好，來評價應(yīng)征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質(zhì)。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為“預(yù)測效度”。

預(yù)測效度是指在招聘面談中，應(yīng)征者作出的反應(yīng)，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。

行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面：

第一是應(yīng)征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預(yù)測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。

第二是應(yīng)征者的行為密度（次數(shù)）越高，預(yù)測其將來行為的準(zhǔn)確性便越高。
行為一致性原則
　　　若應(yīng)征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機(jī)會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應(yīng)征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應(yīng)付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做，有最密切的關(guān)系。 　　心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進(jìn)一步加強(qiáng)他的態(tài)度。若應(yīng)征者在從前應(yīng)付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認(rèn)真之外，管理者還可憑此知道，應(yīng)征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋。
行為描述式問題舉例
　　 請你告訴我，你昨天的工作情況；請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。 　　請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答？ 　　請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當(dāng)時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理？ 請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。 　　
應(yīng)征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細(xì)描述他當(dāng)時的行為，及其他有關(guān)人的行為。這樣一來，管理者便好像正在工作地點看著應(yīng)征者工作一樣。若應(yīng)征者的答案不夠具體，管理者得進(jìn)一步用類似的問題來追問，直接索取未經(jīng)過濾的第一手行為描述式資料。
行為描述式問題舉例
管理者在發(fā)問有效的行為描述式問題時，必須注意三個條件：
問題必須是詢問應(yīng)征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。
避免問“為什么”改為問；“如何”、“怎樣”或“什么”。
問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。 　　若問題中含有最大限度形容詞，那么應(yīng)征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應(yīng)征者在類似處境的表現(xiàn)從而預(yù)測將來可期望的最高表現(xiàn)是什么。
行為描述式問題舉例
由于行為描述式問題，要求應(yīng)征者詳細(xì)具體地說明一些過去的經(jīng)歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優(yōu)勝之處。
此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。
再者，應(yīng)征者在過去的行為，是他在未來行為的一些根據(jù)；行為的時間越近，行為的習(xí)慣越牢固，他在未來重復(fù)行為的可能性便越高。
附錄1：STAR原則
SITUATION（背景）

TASK（任務(wù)）

ACTION（行動）

RESULT（結(jié)果）
STAR原則(SITUATION情景)
STAR原則(TASK任務(wù))
   進(jìn)而，我們要了解該應(yīng)聘者為了完成業(yè)務(wù)工作，都有哪些工作任務(wù)（TASK），每項任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗，以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。
STAR原則(ACTION行動)
了解工作任務(wù)之后，繼續(xù)了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。
STAR原則(RESULT結(jié)果)
STAR原則
通過STAR式發(fā)問的四個步驟，一步步將應(yīng)聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應(yīng)聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業(yè)負(fù)責(zé)（招聘到合適的人才），也是對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)（幫助他盡可能地展現(xiàn)自我，推銷自我），獲得一個雙贏的局面。
附錄2：面試計劃內(nèi)容舉例
結(jié)構(gòu)化面試指導(dǎo)表一

一、工作興趣
您認(rèn)為工作(職位)包含什么？
為什么要申請這一工作？
您對薪資的要求是多少？
二、當(dāng)前工作狀況
您現(xiàn)在工作嗎？ 是 否。否，您不工作多久了？為什么選擇在家？
您什么時候能和我們一起工作呢？


附錄2：面試計劃內(nèi)容舉例
結(jié)構(gòu)化面試指導(dǎo)表二

三、工作經(jīng)歷
當(dāng)前的工作單位是從何時開始的，單位地址在哪里？
您的職責(zé)是什么？
您當(dāng)前的主管(或最后)的姓名？聯(lián)系電話？
對那份工作您喜歡什么？最不喜歡什么？
您認(rèn)為您最有成就感的一項工作是什么？
四、教育背景
您都接受過什么教育和培訓(xùn)？
接受過哪些幫助您所申請工作的教育和培訓(xùn)？

附錄2：面試計劃內(nèi)容舉例
結(jié)構(gòu)化面試指導(dǎo)表三

五、業(yè)余活動
業(yè)余時間您的愛好？能談?wù)劄槭裁茨矚gXX活動嗎？
六、主試者的特別問題
七、個人問題
您能適應(yīng)公司經(jīng)常出差的要求嗎？
您怎樣看待加班(包括周末加班問題)
您的優(yōu)點是什么？缺點是什么？
八、回答求職者的提問
準(zhǔn)確誠實回答有關(guān)影響求職者對工作興趣的信息
九、主試者的印象及評價，設(shè)計專門的面試報告表格
附錄2：面試計劃內(nèi)容舉例

附錄2：面試計劃內(nèi)容舉例


附錄3：面試評估范圍


如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試(ppt)