評估企業(yè)的資源和競爭能力(ppt)
評估企業(yè)的資源和競爭能力
主要內(nèi)容
公司目前戰(zhàn)略的運(yùn)行效果
公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢、機(jī)會和威脅
公司的價格和成本是否具有競爭力
相對于競爭對手，公司的競爭地位如何
公司目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果
Two steps involved
Determine current strategy of company
Examine key indicators of strategic and financial performance

戰(zhàn)略是什么？
確定競爭戰(zhàn)略的類型
成本領(lǐng)先
差異化
重點集中
確定競爭的范圍
在行業(yè)的整個生產(chǎn)－分銷鏈
地理位置
確定職能戰(zhàn)略
檢查最近采取的戰(zhàn)略行動

定 量 指 標(biāo)
市場份額變化趨勢
利潤率變化趨勢
凈利潤、投資回報變化趨勢
銷售額變化趨勢
公司股票價格變化
公司銷售額的增長率與整個市場的增長率
公司的資源強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會與威脅
S W O T represents the first letter in
S trengths
W eaknesses
O pportunities
T hreats
Strategy-making must be well-matched to both
A firm’s resource strengths and weaknesses
A firm’s best market opportunities and external threats to its well-being
確認(rèn)資源的強(qiáng)勢
公司的強(qiáng)勢是某公司所擅長的東西，或公司所特有的能夠提高公司競爭力的東西。
一項技能或重要的專門技術(shù)
寶貴的有形資產(chǎn)
寶貴的無形資產(chǎn)
寶貴的組織資產(chǎn)
寶貴的人力資源

公司的資源弱勢
公司弱勢是公司缺少的某種東西或做得不好的東西。

資源的可模仿曲線
資源的內(nèi)在特性
能量：一家公司擁有多少資源，資源的供應(yīng)將持續(xù)多長時間。
專門性：多種用途還是一種用途

IBM和PC業(yè)務(wù)
1982年，IBM進(jìn)入PC業(yè)務(wù)，資源：聲望和品牌；
1990年，PC的需求呈幾何增長，但顧客意識到諸多的復(fù)制品同樣值得信賴，IBM品牌優(yōu)勢逐漸被削弱；
IBM公開建立PC技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；
Intel和Microsoft的競爭；
導(dǎo)致IBM公司資源價值區(qū)域的收縮。
識別有價資源
找出適當(dāng)?shù)馁Y源分解標(biāo)準(zhǔn)
注重對資源的投資與革新


某餐廳的資源－為顧客提供愉快的服務(wù)
方便顧客就餐
停車
大門的位置和式樣
外部的標(biāo)志、迎候語
創(chuàng)造愉快環(huán)境
地板設(shè)計
吧臺位置
外觀裝璜
餐桌布局

特殊歡迎方式
歡迎問候
免費飲料
菜單介紹
餐桌裝飾
盡可能確保的顧客等待時間可預(yù)期、令人愉快
可視查詢系統(tǒng)
營銷材料
消遣式排隊方式
某餐廳的資源－為顧客提供愉快的服務(wù)
發(fā)展侍者與餐桌的特殊關(guān)系
挑選侍者
培訓(xùn)侍者
顧客培訓(xùn)
調(diào)味品
收款系統(tǒng)
侍者的注意力
確保菜單設(shè)計生動活潑，投就餐者所好
菜單尺寸
菜單制作材料
菜單中碟子尺寸
菜單設(shè)計
提供適時所需的服務(wù)速度
減少顧客買單時的抱怨
聯(lián)邦捷運(yùn)公司資源與能力
顧客滿意的承諾
高效率的速遞系統(tǒng)
458架飛機(jī)
12000個通宵信箱、165個途中站和371個捷運(yùn)商店
29500個世界投遞箱
6個中心

計算機(jī)追蹤和報單系統(tǒng)先進(jìn)性
庫存后勤服務(wù)系統(tǒng)為一些顧客提供2、4、6小時的運(yùn)送服務(wù)
動力運(yùn)輸3號
與Kinko公司之間的聯(lián)盟使其在600個Kinko的商店內(nèi)布置投放區(qū)

聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司資源與能力
卓越的有效運(yùn)作系統(tǒng)
所有制結(jié)構(gòu)
221架飛機(jī)和302特許的飛機(jī)
11500個通宵信箱和15個空中快遞服務(wù)中心
25000個世界投遞箱
6個中心
世界最大的芝加哥地區(qū)聯(lián)合中心
自動包裹跟蹤系統(tǒng)
投資8000萬美元建立全球計算機(jī)網(wǎng)和電子通訊中心
允許公司的?？褪褂糜嬎銠C(jī)和打印機(jī)，并且公司的軟件可以制成海關(guān)運(yùn)輸貨物清單和管理報告
擁有發(fā)貨信息獲取設(shè)備
戰(zhàn)略管理的原則
競爭廠商之間的價值鏈為什么會有差異
公司的戰(zhàn)略定位不同
前向和后向一體化程度不同
運(yùn)用的技術(shù)、設(shè)備不同
價 值 鏈
一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)的支持性活動。

價 值 鏈 框 圖
廣州郵政價值鏈
廣州郵政價值鏈
整個行業(yè)的價值鏈體系
舉 例
木材的耕作
伐木
紙漿的處理
造紙
印刷
出版
舉 例
零配件的制造
裝配
批發(fā)分銷
零售
舉 例
基本添加料的加工和處理
糖漿制造
瓶裝及罐裝
批發(fā)分銷
零售
內(nèi)部資源分析
管理
市場營銷
財務(wù)會計
生產(chǎn)作業(yè)
研究與開發(fā)
計算機(jī)信息系統(tǒng)
內(nèi)部分析檢查問題表
市場營銷
用戶分析
原材料采購
產(chǎn)品或服務(wù)銷售
產(chǎn)品與服務(wù)計劃
定價
分銷
市場調(diào)查
機(jī)會分析
承擔(dān)社會責(zé)任
關(guān)鍵財務(wù)比率
償付力比率
流動比率
速動比率
杠桿比率
負(fù)債對總資產(chǎn)比率
負(fù)債對權(quán)益比率
長期負(fù)債對權(quán)益比率
利潤利息比率
業(yè)務(wù)活動比率
庫存周轉(zhuǎn)率
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
平均收賬期
盈利比率
毛利率
經(jīng)營利潤率
凈利潤率
總資產(chǎn)收益率
股東產(chǎn)權(quán)收益率
每股收益率
關(guān)鍵財務(wù)比率
增長比率
銷售收入增長率
凈利潤增長率
每股收益增長率
每股紅利增長率
市盈率
生產(chǎn)作業(yè)
生產(chǎn)過程
生產(chǎn)能力
庫存
人力
質(zhì)量
各種經(jīng)營策略對生產(chǎn)管理的影響
以低價格商品或服務(wù)進(jìn)行競爭
需要更長的生產(chǎn)周期和更少的產(chǎn)品變化
需要專用設(shè)備和設(shè)施
以高質(zhì)量產(chǎn)品進(jìn)行競爭
需要更大的產(chǎn)品質(zhì)量保證努力，導(dǎo)致更高的作業(yè)成本
需要更加精良也更加昂貴的設(shè)備
需要更熟練的技術(shù)工人，進(jìn)而要支付更高的工資和進(jìn)行更多的培訓(xùn)
強(qiáng)調(diào)用戶服務(wù)
需要對用戶或偏好做出更快的反應(yīng)，需要更高效、更準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)及更精心的協(xié)調(diào)
需要更大的庫存投資
各種經(jīng)營策略對生產(chǎn)管理的影響
更快速更頻繁地推出新產(chǎn)品
需要更通用的設(shè)備和人員
導(dǎo)致更高的研究和開發(fā)成本
導(dǎo)致更高的再培訓(xùn)成本及更頻繁的生產(chǎn)機(jī)具的安裝
實行縱向一體化
使公司能夠控制更長的生產(chǎn)鏈
在某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)可能實現(xiàn)不了規(guī)模經(jīng)濟(jì)
可能需要超出企業(yè)現(xiàn)有能力的更高的投資、技術(shù)和技能
戰(zhàn)略制定分析框架
信息輸入階段－EFE/IFE等
匹配階段－SWOT/SPACE/IE等
決策階段－QSPM
SPACE矩陣(strategic position and action evaluation)
內(nèi)部戰(zhàn)略處境
財務(wù)優(yōu)勢（FS）
投資收益
杠桿比率
償債能力
流動資金
退出市場的方便性
業(yè)務(wù)風(fēng)險
競爭優(yōu)勢（CA）
市場份額
產(chǎn)品質(zhì)量
產(chǎn)品生命周期
用戶忠誠度
競爭能力利用率
專有技術(shù)知識
對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制
外部戰(zhàn)略處境
環(huán)境穩(wěn)定性（ES）
技術(shù)變化
通貨膨脹率
需求變化性
競爭產(chǎn)品的價格范圍
市場進(jìn)入壁壘
競爭壓力
價格需求彈性

產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）
增長潛力
盈利潛力
財務(wù)穩(wěn)定性
專有技術(shù)知識
資源利用
資本密集性
進(jìn)入市場的便利性
生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率
QSPM矩陣（quantitative strategic planning matrix）
一種使戰(zhàn)略家基于事先確認(rèn)的外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素來客觀評價備選方案的工具。

步 驟
在QSPM的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢點
給每個外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重
考察并確認(rèn)企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略
確定吸引力（AS）
計算吸引力總分（TAS）
計算吸引力總分和
QSPM的優(yōu)缺點
優(yōu)點
可以相繼或同時考察一組戰(zhàn)略
要求戰(zhàn)略家在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮

局限性
要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗性假設(shè)
其結(jié)果的科學(xué)性取決于它所基于的信息和匹配分析的質(zhì)量
戰(zhàn)略計劃軟件
CheckMATE軟件利用最現(xiàn)代的戰(zhàn)略計劃分析矩陣提出備選戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略地位與行動評價分析（SPACE）、SWOT、IFE矩陣等。
針對23個行業(yè)的不同版本
電話：803－669－6960
E-mail: Fdavid@Fmarion.edu

戰(zhàn)略方案選擇
主 要 內(nèi) 容
競爭戰(zhàn)略選擇與競爭優(yōu)勢
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略
最優(yōu)成本提供者戰(zhàn)略
重點集中戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先與差異化）
不同行業(yè)的戰(zhàn)略選擇
競爭戰(zhàn)略的類型
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)作方式具有高度的成本有效性，獲取相對于競爭對手持久的成本優(yōu)勢
利用低成本優(yōu)勢定出比競爭對手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價格，大量吸引對成本很敏感的購買者，進(jìn)而提高總利潤；
不削價，滿足于現(xiàn)在的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤率，從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。

“萬客隆”六大成功策略
選址策略
中心城市出口位，城鄉(xiāng)結(jié)合部
基于長遠(yuǎn)考慮，萬客隆設(shè)店投資采取購買土地使用權(quán)方式
價格地位策略 — 三低戰(zhàn)略
商品定位策略 — 品類齊全，高、中、低檔兼顧，以大路貨為主
目標(biāo)市場策略 — 會員制
促銷策略 — 萬客隆快訊
服務(wù)定位策略 — 自助購物
低成本的戰(zhàn)略
倉儲式商場，倉庫與商場合二為一
商場本身不做豪華裝修
商場選址在非鬧市區(qū)，投資方面，比在城市中心可減少費用
每個商場僅有員工300多人，又是倒班制工作，所以每班上崗人數(shù)不超過100人
顧客在商場內(nèi)自行服務(wù)，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員、降低費用成為可能
商品數(shù)量起點較高，包裝大
直接從廠家買斷進(jìn)貨，進(jìn)貨量大，減少了中間費用
商場所銷售的商品，主要是日用品、儀器等銷量大的大宗性商品。
開發(fā)成本優(yōu)勢的途徑
比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素。
途徑1:控制成本驅(qū)動因素
規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)
學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)
關(guān)鍵資源投入的成本
與公司中或行業(yè)價值鏈中其他活動的聯(lián)系
在公司內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元分享機(jī)會
垂直一體化相對于外部尋源所具有的利益
與首先行動者的優(yōu)勢或劣勢相關(guān)的時機(jī)因素
生產(chǎn)能力利用率
戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策
途徑2:改造價值鏈的結(jié)構(gòu)
簡化產(chǎn)品設(shè)計
削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品設(shè)計
轉(zhuǎn)向更簡單的資本密集度低，或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程
尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料或零配件
使用“直接到達(dá)最終用戶”的營銷和銷售策略，從而削減批發(fā)商和零售商那里通常很高的成本費用和利潤
將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費商的地方，以減少入廠和出廠成本
利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件
賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈
行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或是一種商品化的產(chǎn)品
獲得對購買者有價值的差別化的途徑不多
絕大多數(shù)購買者使用產(chǎn)品的方式都是一樣的
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的陷阱
由于過渡削價，而利潤率非但沒有提高反而降低了
不重視采取措施獲取那種能夠保持專有的成本優(yōu)勢或那種能夠讓競爭對手跟著自己走的成本優(yōu)勢
太集中于成本的降低

差異化戰(zhàn)略


差別化的核心是取得某種獨特性，對購買者有價值

差別化不是營銷和廣告部門策劃出來的，也不僅僅限于將質(zhì)量和服務(wù)眉毛胡子一把抓。
農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略
品牌運(yùn)營的差異化
差異化的途徑
提供能夠降低購買者使用公司產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色
差異化戰(zhàn)略的適用條件
可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價值；
對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣
采用類似差別化途徑的競爭對手很少
技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新地產(chǎn)品特色

差異化戰(zhàn)略的陷阱
差異化的基礎(chǔ)在購買者看來并不能夠降低他們的成本或提高他們的利益
過渡差異化，從而使得產(chǎn)品的價格相對競爭對手來說太高，或者超出了購買者的需求
向購買者索要太高的價格附加
忽視向購買者暗示或宣傳差異化的價值
沒有理解或者確認(rèn)出購買者認(rèn)為有價值的東西是什么

最優(yōu)成本提供者戰(zhàn)略
集 中 戰(zhàn) 略
注意力集中于整個市場的一個狹窄部分。
集中戰(zhàn)略的吸引力
目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利
小市場具有很好的市場潛力
小市場不是主要競爭廠商成功的關(guān)鍵
采取重點集中戰(zhàn)略的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)－小市場的資源和能力
采取集中戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽(yù)和公司服務(wù)來高防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者
集中戰(zhàn)略的適用條件
定位于多細(xì)分市場的競爭廠商很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)化或特殊需求
沒有其他的競爭廠商在相同的目標(biāo)市場上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營
一家公司沒有足夠的資源和能力進(jìn)入整個市場中更多的細(xì)分市場
整個行業(yè)有很多小市場和細(xì)分市場
集中戰(zhàn)略的風(fēng)險
競爭對手可能會尋找可與集中廠商匹敵的有效途徑來服務(wù)于目標(biāo)小市場
小市場上購買者的偏好和需求可能會轉(zhuǎn)向大眾購買者所喜好的屬性
細(xì)分市場非常有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤
新興行業(yè)的結(jié)構(gòu)環(huán)境特點
技術(shù)不確定性；
戰(zhàn)略不確定性；
高初始成本但成本急劇下降；
萌芽企業(yè)和拋出；
先期購買者；
補(bǔ)貼。
限制行業(yè)發(fā)展的問題
缺乏獲得原材料和零部件的能力；
缺乏基礎(chǔ)；
缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；
發(fā)覺過時的可能性；
顧客困惑；
不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量；
在金融界的形象和可信性；
有關(guān)政府的批準(zhǔn)；
高成本。
早期或晚期市場
經(jīng)營利益
對一個特殊購買者經(jīng)營利益有多大
利益明顯程度
購買者按新產(chǎn)品提供的范圍發(fā)展需要的迫切程度
這種經(jīng)營利益是否能夠改善購買者的競爭地位
迫使購買者進(jìn)行變化的壓力強(qiáng)弱程度
購買者對價格或支出的敏感性如何
成本利益
對一個購買者成本利益的程度
利益的明顯程度
從降低成本中是否可能獲得持續(xù)的競爭利益
迫使變化的競爭壓力程度
有希望購買顧客的經(jīng)營戰(zhàn)略的成本導(dǎo)向程度如何
早期或晚期市場
產(chǎn)生重要利益所要求的技術(shù)狀態(tài)；
產(chǎn)品失敗的代價
介紹或轉(zhuǎn)換成本
支持服務(wù)
逐漸過時的代價
不對稱的政府法規(guī)或勞動力障礙
變更的資源
對技術(shù)變更的感覺
對于決策者的個人風(fēng)險
新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇
在新興的行業(yè)中取得競爭的勝利要求大膽的企業(yè)家精神、開拓精神和愿意承擔(dān)風(fēng)險，對購買者想要買什么有一種直覺式的感覺，以及一種機(jī)會主義式的戰(zhàn)略制定方式。
戰(zhàn)略選擇
促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成
正確對待行業(yè)發(fā)展的外差因素
適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)
下列情況可考慮早期進(jìn)入
企業(yè)的形象和名望對顧客至關(guān)重要
學(xué)習(xí)曲線
顧客忠誠
通過早期投資于原材料供應(yīng)、批發(fā)渠道等可帶來純粹的成本利益
下列情況下早期進(jìn)入很危險
企業(yè)建立錯誤的技能
開辟市場代價高昂
早期與小的新的企業(yè)的競爭代價高昂
技術(shù)變化將使早期投資陳舊，并使晚期進(jìn)入的企業(yè)獲得新產(chǎn)品


高速發(fā)展行業(yè)的戰(zhàn)略選擇
積極投資于研究與開發(fā)，使公司處于技術(shù)的前沿
開發(fā)組織能力，對重大的事件做出快速的反應(yīng)
依賴于同外部的供應(yīng)商和那些生產(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，讓他們開展整個價值鏈體系中它們有著專業(yè)化專門技能和能力的活動

成熟行業(yè)的環(huán)境特點
購買者需求增長速度的降低會使?fàn)帄Z市場份額的競爭更加激烈
購買者變得更加精明復(fù)雜，常常使得重復(fù)購買成了很艱難的事情
競爭常常會提高對價格和服務(wù)的重視程度
公司在增加生產(chǎn)能力時會面臨“溢出”問題
獲得產(chǎn)品革新和新的產(chǎn)品最終應(yīng)用的難度增加
國際競爭加劇
行業(yè)盈利暫時或永久地下降
日益加劇地競爭導(dǎo)致以前地競爭廠商之間紛紛進(jìn)行兼并和購并，將實力最弱的公司驅(qū)逐出去
成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇
“修剪”產(chǎn)品線
更加重視流程革新
加強(qiáng)對成本降低的重視
增加對現(xiàn)有客戶的銷售
以便宜的價格購買競爭廠商
進(jìn)行國際擴(kuò)張
建立新的或更加靈活的能力
戰(zhàn)略選擇
Examples of Fragmented Industries
Book publishing
Landscaping and plant nurseries
Auto repair
Restaurant industry
Public accounting
Women’s dresses
Meat packing
Paperboard boxes
Hotels and motels
Furniture
克服分散
創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線
使多樣化的市場需求標(biāo)準(zhǔn)化
使造成分散的重要因素中立化或破碎
盡早發(fā)現(xiàn)行業(yè)的未來發(fā)展趨勢


對付分散
嚴(yán)格管理下的分散化
“公式”設(shè)備
增加附加值
產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分的專門化
潛在戰(zhàn)略陷阱
尋求支配
超集中化
對新產(chǎn)品的過度反應(yīng)
國際市場競爭的類型
多國競爭市場的特點
Each country market is self-contained
Competition in one country market is independent of competition in other country markets
Rivals competing in one country market differ from set of rivals competing in another country market
Rivals vie for national market leadership
No “international” market, just a collection of country markets
啤酒、人壽保險、服裝、金屬制造、食物產(chǎn)品
全球競爭市場的特點
Competitive conditions across country markets are strongly linked together
Many of same rivals compete in many of the same country markets
Rivals vie for worldwide leadership
A true international market
A firm’s competitive position in one country is affected by its position in other countries
A firm’s overall competitive advantage is based on its entire world-wide operations
汽車、電視、輪胎、通信設(shè)備、復(fù)印機(jī)、手表等

國家化戰(zhàn)略的類型
發(fā)放許可證
采取跨國競爭戰(zhàn)略
采取全球化競爭戰(zhàn)略
多國戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略
戰(zhàn)略地區(qū)
幾個目標(biāo)國家和貿(mào)易地區(qū)
絕大多數(shù)國家
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
特殊戰(zhàn)略以適應(yīng)每個東道國的具體形勢
在全球范圍內(nèi)推行相同的基本戰(zhàn)略
產(chǎn)品線戰(zhàn)略
進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?
在全球范圍內(nèi)的屬性、模型、款式和種類幾乎一樣
多國戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略
生產(chǎn)戰(zhàn)略
生產(chǎn)工廠分散于很多的東道國
生產(chǎn)工廠的布置是以競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)
原材料和零配件的供應(yīng)源
優(yōu)先采用東道國的供應(yīng)
位于全球任何地方的有吸引力的供應(yīng)
市場營銷和分銷
針對每個東道國的慣例和文化進(jìn)行調(diào)整
更多的全球調(diào)整
公司組織
組建子公司來管理在每個東道國的經(jīng)營運(yùn)作
所有重大的決策都在全球的總部內(nèi)進(jìn)行嚴(yán)密的協(xié)調(diào)
一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢和應(yīng)采取怎樣的國際化戰(zhàn)略，不僅取決于自身的資源和能力及東道國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治條件，而且與其母國整個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及由此決定的競爭結(jié)構(gòu)有密切的關(guān)系 。
國家競爭優(yōu)勢的鉆石體系
生產(chǎn)因素：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需要的基本資源要素的供應(yīng)狀況，如原材料、勞動力的基礎(chǔ)設(shè)施等。
相關(guān)的支持性行業(yè)：一個國家的競爭優(yōu)勢往往來源于若干行業(yè)的“集合”效應(yīng)，例如在美國，半導(dǎo)體、計算機(jī)和軟件行業(yè)互為重要的資源和相關(guān)支持性行業(yè)。
需求條件：一個跨國公司在本國市場的需求狀況及其產(chǎn)品改進(jìn)和革新的推動作用如何對其競爭優(yōu)勢產(chǎn)生重要的影響。
競爭結(jié)構(gòu)：跨國公司與本國其他公司在本土市場的競爭狀況對其競爭優(yōu)勢的形成有顯著的影響。

評估企業(yè)的資源和競爭能力(ppt)