傾心致力于企業(yè)管理的發(fā)展與超越(ppt)
目 錄
激勵(lì)理論
薪酬理論
薪酬設(shè)計(jì)框架
主要的薪酬模式
薪酬設(shè)計(jì)案例
激 勵(lì) 理 論

激勵(lì)的重要性
激勵(lì)理論
內(nèi)容型激勵(lì)理論
馬斯洛的需要層次理論
赫滋伯格的雙因素理論
過(guò)程型激勵(lì)理論
亞當(dāng)斯的公平理論
行為改造型激勵(lì)理論
凱利的歸因理論
綜合激勵(lì)模型
再談人的動(dòng)力
動(dòng)力—惰性比系數(shù)


需要層次理論與雙因素理論理論之間的關(guān)系

公平理論
公平理論的內(nèi)容

自己所得的回報(bào) 他人所得的回報(bào)
--------------------- --------------------
自己所做的貢獻(xiàn) 他人所做的貢獻(xiàn)

公平感的特點(diǎn)
相對(duì)性
主觀性
不對(duì)稱(chēng)性
擴(kuò)散性

公平感的恢復(fù)措施
公式兩邊四種方法
改變比較對(duì)象
退出
改變制度
歸因理論
歸因要素
努力 能力
任務(wù)難度 機(jī)遇
歸因要素分析
穩(wěn)定性
任務(wù)難度穩(wěn)定，
能力相對(duì)穩(wěn)定。
努力、機(jī)遇不穩(wěn)定。
可控性
努力是可控的
能力是半可控的
任務(wù)難度和機(jī)遇是不可控的。
歸因傾向
內(nèi)歸因：努力、能力
外歸因：機(jī)遇、任務(wù)難度
歸因傾向?qū)?jī)效的影響



綜合激勵(lì)模型

不同獎(jiǎng)勵(lì)措施的激勵(lì)效率（中國(guó)企業(yè)）
不同獎(jiǎng)勵(lì)措施的激勵(lì)效率（中國(guó)企業(yè)）






整體激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
各類(lèi)人員的薪酬設(shè)計(jì)
各類(lèi)工作和職位的薪酬設(shè)計(jì)
薪酬設(shè)計(jì)屬物質(zhì)激勵(lì)的范疇
影響中國(guó)管理的7大心理要素
面子心理是影響中國(guó)行政管理的關(guān)鍵
不愿得罪人是影響中國(guó)管理執(zhí)行力度的一個(gè)主要因素。管理的本質(zhì)是對(duì)立前提下的合作······
槍打出頭鳥(niǎo)是影響中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新精神的一個(gè)關(guān)鍵原因，······
信仰匱乏（唯我為中心）是影響中國(guó)企業(yè)企業(yè)文化有效建設(shè)的關(guān)鍵要素······
易嫉妒心理（紅眼?。┦怯绊懼袊?guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要因素，所以要強(qiáng)烈的塑造績(jī)效導(dǎo)向文化······
關(guān)系心理是影響中國(guó)企業(yè)組織效率的重要因素，既按關(guān)系辦事而不是按制度辦事·······
虛偽是影響中國(guó)企業(yè)管理中誠(chéng)信行政的一個(gè)主要因子······
薪酬基本理論


廣義上講，報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬兩種。經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等，非經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。
本文中所使用的是報(bào)酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬。也叫薪酬。
薪酬設(shè)計(jì)的一般問(wèn)題
不知道目前薪酬制度的好壞
不知道如何下手設(shè)計(jì)薪酬體系
固定不變，讓員工感到?jīng)]有前途
薪酬水平過(guò)低，沒(méi)有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才
只罰不獎(jiǎng)，員工感到壓抑而沒(méi)有興奮
分配差距 過(guò)小，大鍋飯嚴(yán)重
分配差距過(guò)大，造成士氣低落
分配要素不合理，導(dǎo)致怨聲載道
薪酬系統(tǒng)不健全，導(dǎo)致相應(yīng)的作用不能完全發(fā)揮

為了薪酬人人努力工作
薪酬高的認(rèn)為值得
薪酬低的認(rèn)為應(yīng)該
員工的收入增加時(shí)企業(yè)的成本沒(méi)有增加
當(dāng)然企業(yè)的收益沒(méi)有減少
實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏
這種行為能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；

依據(jù)趨利避害的行為原則；
獲得希望得到的員工行為；
人力資源的整體效用;
工資成本投入產(chǎn)出的最大化
企業(yè)戰(zhàn)略：導(dǎo)致企業(yè)成功的關(guān)鍵行為要素
穩(wěn)健行為
激進(jìn)行為
創(chuàng)新行為
恪守行為
利潤(rùn)導(dǎo)向
市場(chǎng)導(dǎo)向
成本行為
薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導(dǎo)向
不斷得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為才能得到鞏固和強(qiáng)化
用薪酬激勵(lì)企業(yè)需要的行為
借此塑造企業(yè)文化
競(jìng)爭(zhēng)文化與團(tuán)隊(duì)文化

成本收益
留駐人才
激勵(lì)人才
攪動(dòng)組織活力
符合法律規(guī)范

激勵(lì)根源：組織中的比較心理學(xué)
中國(guó)的不患寡患不均
基本的生存解決之后開(kāi)始考慮社會(huì)問(wèn)題
不在于我的多少，而在于我和別人比是多少

薪酬方案設(shè)計(jì)

關(guān)鍵：弄清楚組織的利益心理
抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素
何謂利益心理
既人們?cè)谛睦砩辖邮芎畏N分配方案

違背利益心理的薪酬方案導(dǎo)致反面效果

利益心理的主體是人數(shù)還是力量

人類(lèi)的需求及薪酬對(duì)應(yīng)
管理方法與員工關(guān)系定位
地位 激發(fā)手段

打工者 基礎(chǔ)工資
一般管理者 績(jī)效薪酬
組織領(lǐng)導(dǎo)者 分權(quán)、年薪
合作伙伴 年終利潤(rùn)分享
資本所有者 股票、期權(quán)、期股
管理方法與員工行為特點(diǎn)
薪酬設(shè)計(jì)的基本原則
薪 酬 系 統(tǒng)
薪酬分配體系
薪酬制度系統(tǒng)
薪 酬 分 配 體 系
基本問(wèn)題探討
高工資能否讓人努力工作；
獲得高工資的可能性才會(huì)讓大多數(shù)人努力工作；
職位級(jí)別和工資級(jí)別是否應(yīng)當(dāng)一致；
生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、職能管理人員，哪類(lèi)人員的工資應(yīng)當(dāng)高；
薪酬設(shè)計(jì)根據(jù)人決定還是根據(jù)工作決定；
上級(jí)一定要比下級(jí)薪水多嗎；
公平的要素應(yīng)當(dāng)是什么；
員工薪酬是否應(yīng)當(dāng)和企業(yè)效益掛鉤，還是應(yīng)當(dāng)和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤
薪酬分配體系的設(shè)計(jì)過(guò)程
薪酬分配體系思維過(guò)程
確定企業(yè)戰(zhàn)略
確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素
包括人力資源戰(zhàn)略
確定人才理念
組織利益心理分析
確定薪酬戰(zhàn)略


薪酬分配體系框架
薪酬模式的選擇

薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪
薪酬水平—整體水平與局部水平
薪酬差距—外部差距與內(nèi)部差距
薪酬名義—為何發(fā)薪酬
薪酬的結(jié)構(gòu)：?jiǎn)我恍匠昱c全面薪酬
薪酬發(fā)放時(shí)間
薪酬發(fā)放方法—考核、固定
變動(dòng)與固定的比例
薪酬要素
能力
工齡
業(yè)績(jī)
資本
職位
人際關(guān)系
性別
付薪要素
責(zé)任
貢獻(xiàn)
能力
職位
工齡
要素指標(biāo)的設(shè)定與組合
與薪酬配套的激勵(lì)體系構(gòu)架

無(wú)法真正的作到則、權(quán)、利、能的完全徹底的統(tǒng)一和一致。
人類(lèi)需求的多樣性
薪酬的結(jié)構(gòu)單元
薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用
薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例1
薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例2

薪酬內(nèi)容設(shè)計(jì)

薪酬水平設(shè)計(jì)
薪酬水平設(shè)計(jì)
企業(yè)的總體薪酬水平
企業(yè)各類(lèi)人員的薪酬水平
薪酬水平效用
企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬水平
薪酬水平外部比較
外部均衡失調(diào)有兩種情況：
1、高于外部平均水平
2、低于外部平均水平
薪酬調(diào)查
什么是薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查就是通過(guò)各種正常的手段，來(lái)獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，就會(huì)成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)原則：
薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查的渠道
1、企業(yè)之間的相互調(diào)查
由于我國(guó)的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和服務(wù)還沒(méi)有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟(jì)的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。
這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會(huì)、問(wèn)卷調(diào)查等多種形式。
薪酬調(diào)查
2、委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查
現(xiàn)在，在國(guó)內(nèi)一些城市均有提供薪酬調(diào)查的管理顧問(wèn)公司或人才服務(wù)公司。通過(guò)這些專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查會(huì)減少人力資源部門(mén)的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費(fèi)用。但它需要向委托的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)付一定的費(fèi)用。
薪酬調(diào)查
3、從公開(kāi)的信息中了解
有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時(shí)，會(huì)寫(xiě)上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門(mén)也會(huì)定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對(duì)有些企業(yè)并沒(méi)有意義。
通過(guò)其它企業(yè)的來(lái)本企業(yè)的應(yīng)聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬?duì)顩r。
薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟

實(shí)施薪酬調(diào)查一般來(lái)講應(yīng)該分為四個(gè)步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。
1、確定調(diào)查目的
人力資源部門(mén)應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開(kāi)始制定調(diào)查計(jì)劃。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。
薪酬調(diào)查
2、確定調(diào)查范圍
根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問(wèn)題：
（1）需要對(duì)哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？
（2）需要對(duì)哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？
（3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？
（4）調(diào)查的起止時(shí)間
薪酬調(diào)查
3、選擇調(diào)查方式
確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。
一般來(lái)講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門(mén)可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門(mén)進(jìn)行聯(lián)系，或者通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開(kāi)展。如果無(wú)法獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。
具體的調(diào)查形式普遍采用的是問(wèn)卷法和座談法（也稱(chēng)面談法）。如果采取問(wèn)卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表。如果采取座談法，要提前擬好問(wèn)題提綱。
薪酬調(diào)查
4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)
在進(jìn)行完調(diào)查之后，要對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類(lèi)，并且在整理的過(guò)程中要注意識(shí)別是否有錯(cuò)誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對(duì)性的對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。
成本及效益核算
薪酬要素設(shè)計(jì)
薪酬要素的選擇

薪酬要素的選擇
薪酬要素的選擇
薪酬差距設(shè)計(jì)
薪酬差距設(shè)計(jì)
既不同級(jí)別、不同類(lèi)別人員之間的薪酬水平差距如何確定



薪酬差距設(shè)計(jì)方法
心理承受力及預(yù)期調(diào)查評(píng)估
領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格--強(qiáng)權(quán)與民主
激勵(lì)意圖的體現(xiàn)
外圍環(huán)境和條件
薪酬差距設(shè)計(jì)方法
崗位（職位）價(jià)值評(píng)估
能力評(píng)估
工齡差距
其他固定差距
崗位評(píng)估
什么是崗位評(píng)估

崗位評(píng)估是指通過(guò)一些方法來(lái)確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評(píng)估的作用具體講有以下幾點(diǎn)：
1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對(duì)薪酬的看法趨于一致和滿意，各類(lèi)工作與其對(duì)應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；
崗位評(píng)估
2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級(jí)，這些等級(jí)可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；
3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)的薪酬支付系統(tǒng)；
4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。
崗位評(píng)估
在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí)，應(yīng)注意以下原則：
1、崗位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工；
2、讓員工積極的參與到崗位評(píng)估工作中來(lái)，容易讓他們對(duì)崗位評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；
3、崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)。
崗位評(píng)估
常用的崗位評(píng)估方法有：
崗位參照法
分類(lèi)法
排列法
要素評(píng)分法
因素比較法。
其中分類(lèi)法、排列法屬于定性評(píng)估，崗位參照法、評(píng)分法和因素比較法屬于定量評(píng)估。
崗位評(píng)估示例-參照法
（1）成立崗位評(píng)估小組；
（2）對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對(duì)比；
（3）在兩兩比較時(shí)，對(duì)價(jià)值相對(duì)較高的崗位計(jì)“1”分，
對(duì)另一個(gè)崗位計(jì)“0”分。
（4）所有崗位兩兩對(duì)比完后，將每個(gè)崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行
匯總；
（5）總分最高的崗位的崗位價(jià)值最高，依次排序，就
可以評(píng)估出所有崗位的價(jià)值；


以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為基礎(chǔ)的；
除了薪酬總水平和差距外，有些非雇傭性的收入指標(biāo)也被廣泛的接受；
這樣雇傭性薪酬要素和非雇傭性薪酬要素就共同形成了整體的薪酬結(jié)構(gòu)；
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬的結(jié)構(gòu)單元
薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用
職務(wù)工資模式
職務(wù)工資:
依據(jù)：根據(jù)員工現(xiàn)在所擔(dān)任的職務(wù)的工作內(nèi)容（價(jià)值）發(fā)放職務(wù)工資。根據(jù)工作價(jià)值確定每個(gè)職務(wù)的職務(wù)工資等級(jí)的范圍；根據(jù)個(gè)人能力確定范圍內(nèi)的具體等級(jí)。
優(yōu)點(diǎn)：擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準(zhǔn)確的反映勞動(dòng)的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工同酬的原則。
職級(jí)工資
基于職級(jí)的分配
職務(wù)工資模式
特點(diǎn)：
（1）職務(wù)工資要求對(duì)職務(wù)必需有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在對(duì)每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行分級(jí)，即劃分職務(wù)等級(jí)；
（2）每一個(gè)職務(wù)有一個(gè)職務(wù)工資等級(jí)的下限和上限；
職務(wù)工資模式
缺點(diǎn)：
（1）在員工的職務(wù)工資達(dá)到本職務(wù)的最上限時(shí)，如果員工的職務(wù)不進(jìn)行提升，那么員工的職務(wù)工資就不能晉升，會(huì)影響薪酬的激勵(lì)效果。
（2）如果員工的工作能力超過(guò)所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱(chēng)的工資水平。
職能工資設(shè)計(jì)
職能工資:
依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來(lái)決定工作承擔(dān)者的職能工資。
優(yōu)點(diǎn)：突出工作能力對(duì)個(gè)人工資的重要作用，鼓勵(lì)個(gè)人能力的提高。個(gè)人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔(dān)任某一職務(wù)，但其能力經(jīng)考核評(píng)定被認(rèn)為已有資格擔(dān)任此項(xiàng)業(yè)務(wù)，則就可以支付與這一職務(wù)相對(duì)應(yīng)的工資。就排除了因客觀上職務(wù)無(wú)空缺而使員工失去發(fā)展動(dòng)力的情況。
職能工資設(shè)計(jì)
特點(diǎn)：
（1）根據(jù)公司員工的構(gòu)成特點(diǎn)不同，可將相類(lèi)似職務(wù)進(jìn)行歸類(lèi)，劃分出幾個(gè)大類(lèi)。每個(gè)大類(lèi)設(shè)計(jì)出10到20個(gè)工資等級(jí)。
（2）與職務(wù)工資相比，不必對(duì)每個(gè)職務(wù)進(jìn)行范圍劃分。但每個(gè)大類(lèi)的等級(jí)數(shù)較多。
缺點(diǎn)：?jiǎn)T工本身的工作能力不好測(cè)量。

結(jié)構(gòu)工資
結(jié)構(gòu)工資制
結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點(diǎn)相綜合，同時(shí)從工作內(nèi)容和工作能力兩個(gè)方面對(duì)工資等級(jí)進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。
根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項(xiàng)目和比例也不盡相同。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個(gè)工資項(xiàng)目組成。
結(jié)構(gòu)工資
基礎(chǔ)工資是指用來(lái)維持員工基本生活的那部分工資。
工齡工資也稱(chēng)資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)計(jì)量，一般一年進(jìn)行一次調(diào)整，它的目的是用來(lái)加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性，促使員工更長(zhǎng)時(shí)間的為企業(yè)服務(wù)。
技能工資部分由員工的工作能力而確定。
崗位工資則是根據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）來(lái)確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問(wèn)題，則取消了崗位工資。
崗位技能工資
崗位等級(jí)工資制
基于崗位的分配
崗位等級(jí)工資制
按照崗位等級(jí)劃分薪酬水平
一崗一薪
一崗多薪
復(fù)合崗薪制
薪酬模式的選擇必須和組織狀況相匹配
穩(wěn)定型組織
變動(dòng)性組織
工作的規(guī)范化
工作的多樣化
薪 酬 制 度 系 統(tǒng)
薪酬分配制度的系統(tǒng)
薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（二）
薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（三）
薪酬制度系統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)（二）
薪酬制度系統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)（三）
薪酬制度系統(tǒng)---評(píng)估系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---評(píng)估系統(tǒng)（二）
薪酬制度系統(tǒng)---評(píng)估系統(tǒng)（三）
薪酬制度系統(tǒng)---考核系統(tǒng)（四）
薪酬制度系統(tǒng)---結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（二）
薪酬制度系統(tǒng)---支付系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---支付系統(tǒng)（二）
薪酬制度系統(tǒng)---仲裁系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---仲裁系統(tǒng)（二）

傾心致力于企業(yè)管理的發(fā)展與超越(ppt)