建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI（關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)體系(ppt)
建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI（關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)體系
人力資源管理的核心——價值鏈管理

價值評價系統(tǒng)模型
以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（尋找高績效素質(zhì)特征的員工）
以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)（高績效的職業(yè)化行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)）
以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)
以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)
以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)

中期述職報告
目的：
經(jīng)驗與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。
持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。
能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力
尋找支持與幫助。
中期述職報告
方式：
撰寫述職報告
登臺進行述職（一般20-30分鐘）
評委及聽眾提問（10-15分鐘）
對述職報告及演講行為進行評價
中期述職報告
述職內(nèi)容：
目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）
主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）
主要問題分析（失敗事例分析）
面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）
績效改進要點與措施
能力提升要點及方法
要求得到的支持與幫助
目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定

建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI（ Key Performance Indicators，關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)體系的意義

使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；

建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義
通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。
建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義
是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。
戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別
關(guān)于戰(zhàn)略與績效關(guān)系的兩項研究
綜合記分卡研究——即如何通過績效評價體系契合組織的戰(zhàn)略軌跡，落腳點在于績效評價體系的設(shè)計思路與方法；

戰(zhàn)略與績效的PIMS原則研究——即通過歸納影響組織績效的戰(zhàn)略性因素，一方面為如何制定組織的戰(zhàn)略提供方法，另一方面也是對綜合記分卡研究的有益補充，落腳點在于戰(zhàn)略規(guī)劃的思路與方法。
綜合記分卡的提出與意義
綜合記分卡（Balanced Scorecard）是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特 • S • 卡普蘭與美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)• P • 諾頓于1996年提出的。

綜合記分卡不僅為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績效考核系統(tǒng)框架，同時也為戰(zhàn)略與績效考核之間建立系統(tǒng)聯(lián)系提供了思路與方法，使這種績效考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石與組成部分。
綜合記分卡研究的假設(shè)前提
組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⑴c組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標(biāo)達成一致，個人利益能夠服從組織的整體利益；
綜合記分卡涵蓋的四個方面指標(biāo)能夠反映組織戰(zhàn)略開發(fā)與實施的全過程，并且四個指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系；
組織內(nèi)部與實施綜合記分卡相配套的其他制度是健全的，包括組織內(nèi)部信息系統(tǒng)的建構(gòu)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。
綜合記分卡的核心內(nèi)容
綜合記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。
綜合記分卡 —— 財務(wù)指標(biāo)
要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？
財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。
舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的財務(wù)指標(biāo)。

綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo)
要回答：客戶對我們的要求是什么？
客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。
舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客戶指標(biāo)。

綜合記分卡 —— 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)
要回答：我們必須擅長什么？
內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。
舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)。

綜合記分卡 —— 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)
要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？
組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。
舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。


舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）
綜合記分卡的貢獻
綜合記分卡是一個包含從戰(zhàn)略規(guī)劃到轉(zhuǎn)化為行動，再到戰(zhàn)略達成在內(nèi)的全面的信息庫，整個參與綜合記分卡實施的人都可以依據(jù)事實說話，也可以有的放矢地搜集、整理相關(guān)信息，從而為個人與組織的績效改進與戰(zhàn)略規(guī)劃、修正提供了依據(jù)；

綜合記分卡是將短期財務(wù)績效評估手段與長期戰(zhàn)略開發(fā)整合起來的橋梁，因此不僅是對傳統(tǒng)的財務(wù)控制手段的補充與創(chuàng)新，也是對傳統(tǒng)績效考核理念的深化；
綜合記分卡的貢獻
綜合記分卡能夠幫助組織建立一種有助于各戰(zhàn)略經(jīng)營單位實現(xiàn)團結(jié)、協(xié)作、支持的機制，為參與者提供了一種共同的“語言”，從而使組織內(nèi)部的溝通更加便利、暢通；
綜合記分卡倡導(dǎo)了可持續(xù)發(fā)展以及注重團隊精神與責(zé)任的理念，符合時代的要求；
綜合記分卡能夠更有效地貫徹價值鏈管理的思想。即通過價值分配的杠桿作用，加強員工的責(zé)任心以及個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系；
綜合記分卡的貢獻
在競爭環(huán)境復(fù)雜多變，組織的戰(zhàn)略具有不確定性的信息時代，綜合記分卡將純粹的績效評價過程變成全員參與的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)過程，從而以管理層與業(yè)務(wù)部門之間的雙循環(huán)、交互式、戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)取代了傳統(tǒng)的自上而下的單循環(huán)經(jīng)營性學(xué)習(xí)，成為組織戰(zhàn)略成功的源泉；

綜合記分卡提出的四因素因果驅(qū)動關(guān)系對組織制訂有效的財務(wù)預(yù)算與資源配置方案具有指導(dǎo)意義。

戰(zhàn)略與績效的PIMS原則的提出與意義
戰(zhàn)略與績效的PIMS原則是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特 • D • 巴澤爾與美國戰(zhàn)略計劃協(xié)會的布拉德利 • T • 蓋爾在對PIMS（Profit Impact of Market Strategies）數(shù)據(jù)庫提供的關(guān)于財務(wù)與戰(zhàn)略方面的信息進行研究的基礎(chǔ)上提出的；

PIMS原則論證了在不同市場和競爭環(huán)境中戰(zhàn)略與績效之間的重要聯(lián)系，為組織如何更有效地參與市場競爭提供了新的視角與思路。
戰(zhàn)略與績效的PIMS原則的核心思想
通過對PIMS數(shù)據(jù)庫內(nèi)包含的大約3000多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）的戰(zhàn)略與財務(wù)信息的研究，提出影響組織贏利性與增長性的主要戰(zhàn)略性因素，其中包括SBUs所處的市場環(huán)境（營銷網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)規(guī)模等）、投資密集度、產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量、研發(fā)能力、價格、成本等。
兩項研究之比較
差異：綜合記分卡的研究結(jié)論是如何通過指標(biāo)體系內(nèi)在的因果驅(qū)動關(guān)系反映組織戰(zhàn)略規(guī)劃的意圖，立足點在績效考核與管理層面；戰(zhàn)略與績效的PIMS原則的研究結(jié)論是影響財務(wù)績效（利潤）的戰(zhàn)略性因素，立足點在組織的戰(zhàn)略管理層面。

相關(guān)性：兩項研究皆論證了戰(zhàn)略與績效之間存在密切的關(guān)系。（見圖）
圖示：兩項研究的相關(guān)性
綜合記分卡的運用
羅克沃特公司對行業(yè)變化做出的反應(yīng)——建立綜合記分卡系統(tǒng)

美國國民保險公司通過綜合記分卡計劃逃過了倒閉的厄運
羅克沃特公司面臨的市場競爭環(huán)境
羅克沃特公司是布朗及魯特/哈利伯頓公司的全資子公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。自80年代以來，海下建筑承包業(yè)的競爭變得異常激烈，許多小公司都退出了該行業(yè)。并且，競爭的重點也改變了，幾家大石油公司希望與他們的供貨商發(fā)展長期伙伴關(guān)系，而不再根據(jù)價格的高低進行選擇。
羅克沃特公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
羅克沃特公司的愿景：作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)該在向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。
羅克沃特公司的戰(zhàn)略：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高素質(zhì)的員工；實現(xiàn)股東的預(yù)期。
羅克沃特公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
羅克沃特公司的綜合記分卡
美國國民保險公司面臨的問題
美國國民保險公司1993年開始實施綜合記分卡計劃時年收入達到40億美元，但是由于經(jīng)營不善，造成公司虧損數(shù)億美元。母公司考慮關(guān)閉這家分公司，并完全退出房地產(chǎn)和損失保險業(yè)。為了挽救分公司，總公司從外部引入新的管理班子。這個班子重新通過綜合記分卡澄清了公司的戰(zhàn)略，終于使公司走出了面臨倒閉的困境。
美國國民保險公司的戰(zhàn)略
更深入地了解客戶，并把目標(biāo)對準(zhǔn)特定的市場客戶；
為這些客戶選定受過良好教育的代理人；
使保險定價成為新戰(zhàn)略的核心內(nèi)容；
在保險定價過程中綜合分析索賠要求，以便更好地選擇客戶。

美國國民保險公司的綜合記分卡
中國企業(yè)績效考核的實踐
深圳華為技術(shù)有限公司的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系正是在對公司以往成功經(jīng)驗的總結(jié)與未來成功的關(guān)鍵要點的基礎(chǔ)上形成的。
中國企業(yè)績效考核實踐存在的問題
大多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)范的績效考核制度
國有企業(yè)有事業(yè)單位機制、思維定勢的積淀，績效考核大多流于形式，要么指標(biāo)單一化或過于龐雜，要么考核結(jié)果無法體現(xiàn)在收入分配差距上；
民營企業(yè)（包括家族企業(yè)）的文化積淀少，人情化管理更多地取代了理性權(quán)威，績效考核通常也流于形式。

即使有績效考核制度，大多也以有效控制與監(jiān)督為主導(dǎo)，績效考核與戰(zhàn)略實施脫鉤。
綜合記分卡在中國企業(yè)的“盲區(qū)”
綜合記分卡研究的假設(shè)命題在中國企業(yè)不盡成立——組織內(nèi)部實施綜合記分卡所需的配套制度在中國企業(yè)是不健全的。

健全的信息通道尚未建立：無論是企業(yè)內(nèi)部信息的共享，還是行業(yè)信息的整合、篩選都沒有規(guī)范的制度支持，那么與戰(zhàn)略相關(guān)的信息從哪里來？有些企業(yè)甚至連績效考核的歷史數(shù)據(jù)也沒有。
綜合記分卡在中國企業(yè)的“盲區(qū)”
崗位權(quán)責(zé)不明晰、業(yè)務(wù)流程不暢：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法層層分解傳遞給員工，員工也無法通過全面參與將對企業(yè)戰(zhàn)略的理解貫徹到績效考核體系的設(shè)計與實施中；

其他人力資源管理問題：人力資源規(guī)劃（無法解決人與工作不相匹配、人浮于事、管理效率低的問題）、收入分配制度（水平與結(jié)構(gòu)問題）、培訓(xùn)制度（培訓(xùn)需求多數(shù)與績效改進、戰(zhàn)略實施的要求不相關(guān)）。
雁南飛模式
特點：通過確定企業(yè)成功關(guān)鍵建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系
魯能模式
特點：
1、基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。
2、全面KPI體系設(shè)計和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合。基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用要：
1）提出當(dāng)年的重點
2）具有現(xiàn)實、要可操作化、易于統(tǒng)計

建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI（關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)體系(ppt)