打造企業(yè)組織轉(zhuǎn)型執(zhí)行力(ppt)
打造企業(yè)組織轉(zhuǎn)型執(zhí)行力 ——以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革
以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革
內(nèi)容提要：作為提升組織執(zhí)行能力、推動文化變革的重要手段，企業(yè)文化建設(shè)、文化轉(zhuǎn)型日益受到企業(yè)高層的重視。提升價值觀管理能力，提升企業(yè)軟實力的需求也正在成為提升企業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容。但是，如何將文化理念轉(zhuǎn)化成企業(yè)的執(zhí)行能力？如何提升管理者應(yīng)對文化建設(shè)、文化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力？本課程從企業(yè)管理實踐的角度，向?qū)W員介紹了運用《SP-GAME》方法，提升企業(yè)文化、推動文化轉(zhuǎn)型的要素、流程、方法和要點，并特別就廣為關(guān)注的企業(yè)購并文化沖突分享一些有益的經(jīng)驗。
課程大綱
組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)
企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)
企業(yè)組織能力與企業(yè)文化
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法
影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題
解決企業(yè)購并中的文化沖突
都是文化惹的禍：
——這些企業(yè)在過去都曾有過異乎尋常的成就：
花旗銀行在20世紀(jì)初已是美國規(guī)模最大、實力最雄厚的銀行， 20年間資產(chǎn)翻了五倍；
希爾斯在60年代的規(guī)模比競爭對手大五倍以上；
通用汽車業(yè)績卓著，全球最大的企業(yè)集團；
運通公司曾是全球最大的輪胎、橡膠企業(yè)；
K-馬特曾創(chuàng)造10年純收入增長600%以上；
P&G曾是全美首屈一指的包裝產(chǎn)品企業(yè)；

通用汽車：
財務(wù)老總制定經(jīng)營計劃；
重視規(guī)模經(jīng)濟效益，忽視其他效益因素；
決策總是基于世界處于穩(wěn)定的假設(shè)；
勞資關(guān)系對立，經(jīng)濟損失；
希爾斯公司：
權(quán)力分散的文化導(dǎo)致內(nèi)部山頭獨立，妨礙變革；
不了解市場和消費者，內(nèi)部傾軋；
3、企業(yè)決策層的企業(yè)文化疑惑
企業(yè)文化到底是什么？文化問題出在哪里？
怎么才能管好企業(yè)文化？文化能管理嗎？
如何建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化，而不是寫一個文化讀本？
如何使企業(yè)文化真正成為組織系統(tǒng)能力的重要支撐？
怎樣利用企業(yè)文化推動組織變革，而不是阻礙變革？
課程大綱
組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)
企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)
企業(yè)組織能力與企業(yè)文化
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法
影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題
解決企業(yè)購并中的文化沖突
企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)
企業(yè)文化的概念
在企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中，由企業(yè)管理者倡導(dǎo)的，在大部分員工中逐漸形成的共同的價值觀念、行為模式、感覺氛圍、企業(yè)形象的總和。
企業(yè)文化是企業(yè)的獨特個性、企業(yè)的軟實力、企業(yè)的生命源泉。
企業(yè)文化的建設(shè)需要滿足與戰(zhàn)略系統(tǒng)相匹配的要求和與組織能力系統(tǒng)相匹配的要求
企業(yè)文化依靠系統(tǒng)發(fā)揮作用。企業(yè)文化系統(tǒng)由四個要素構(gòu)成——共同的價值觀念、共同的行為模式、共同的感覺氛圍、外在的企業(yè)形象。
企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)
企業(yè)文化四個層面的內(nèi)涵：
共同的價值觀念——企業(yè)決策者主導(dǎo)和倡導(dǎo)的，支撐企業(yè)發(fā)展的使命、宗旨、核心價值觀、戰(zhàn)略愿景等一系列價值觀念、價值主張。

共同的行為模式——包括由共同的行為意識、行為能力、行為實踐構(gòu)成的行為習(xí)慣和相應(yīng)的行為結(jié)果。
組織生存的凝聚力
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的阻力
環(huán)境條件不同，表現(xiàn)理念的行為模式不完全相同
企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)
企業(yè)文化四個層面的內(nèi)涵：
共同的感覺氛圍——組織群體共同的心理契約，形成了大家習(xí)慣的感覺氛圍，這個氛圍也是我們通常講到的文化氛圍。
文化氛圍可以感覺得到
是企業(yè)價值理念和行為模式帶來的結(jié)果，
文化氛圍的管理和改變需要從價值理念和行為模式來入手
外在的企業(yè)形象——外部利益相關(guān)者對企業(yè)的感受和認識。
是企業(yè)價值理念、企業(yè)員工行為模式的結(jié)果和表現(xiàn)
是員工共同感覺氛圍的外在延伸

從社會層面看企業(yè)文化的實質(zhì)
企業(yè)文化的實質(zhì)——從員工行為層面看文化
課程大綱
組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)
企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)
企業(yè)組織能力與企業(yè)文化
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法
影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題
解決企業(yè)購并中的文化沖突
企業(yè)組織能力與企業(yè)文化
戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織績效與企業(yè)文化模型
企業(yè)組織能力與企業(yè)文化
組織能力提升需要四個象限的12項指標(biāo)：
企業(yè)內(nèi)員工整體行為的適應(yīng)性、任務(wù)性、參與性和一致性是決定企業(yè)組織執(zhí)行能力的關(guān)鍵特征
組織變革需要圍繞員工行為，關(guān)注12項指標(biāo)的系統(tǒng)改變
企業(yè)文化與組織能力有著緊密的相關(guān)關(guān)系
企業(yè)文化必須支撐組織能力的指標(biāo)系統(tǒng)
不同的組織能力要求不同的文化指標(biāo)匹配
組織變革要求文化做出相應(yīng)的系統(tǒng)變革

豐田的4P模式——加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范
4、持續(xù)
解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力
組織系統(tǒng)變革是基礎(chǔ)——XX集團戰(zhàn)略變革
“從定位低端、粗放擴張向中高端定位、卓越管理式發(fā)展轉(zhuǎn)變”
戰(zhàn)略變革的組織思維與行為特征：
產(chǎn)品型思維——客戶導(dǎo)向型
職能管理型——價值服務(wù)型
粗放型運作——精確性管理
過程控制型——卓越業(yè)績型
嚴格執(zhí)行型——學(xué)習(xí)創(chuàng)新型
行政管控型——品牌經(jīng)營型
組織系統(tǒng)需要變革，要建立危機感、緊迫感、責(zé)任感，適應(yīng)變革要求的組織行為、固化新的行為
課程大綱
組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)
企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)
企業(yè)組織能力與企業(yè)文化
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法
影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題
解決企業(yè)購并中的文化沖突
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)：
從企業(yè)外在形象入手——表里不一、恢復(fù)原型
從企業(yè)感覺氛圍入手——表面和氣、回報不佳
從共同價值觀念入手——理念先進、依然故我
從員工行為規(guī)范入手——規(guī)范嚴格、缺乏執(zhí)行
抓住解決問題的關(guān)鍵：
需要系統(tǒng)思考、有效整合、切中關(guān)鍵
文化轉(zhuǎn)型有效、可控的工作切入點：戰(zhàn)略為導(dǎo)向、員工行為為核心
——緊緊圍繞企業(yè)的價值理念，根據(jù)企業(yè)的實際、經(jīng)營管理的需要和組織變革的要求，建立、或者改變員工的行為習(xí)慣。
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)
企業(yè)文化的本質(zhì)是員工的行為，文化轉(zhuǎn)型的焦點是員工行為的轉(zhuǎn)變：
行為意識的轉(zhuǎn)變
行為能力的轉(zhuǎn)變
行為動力的轉(zhuǎn)變
行為結(jié)果的轉(zhuǎn)變
組織執(zhí)行能力提升的關(guān)鍵：企業(yè)內(nèi)員工整體行為的適應(yīng)性、任務(wù)性、參與性和一致性。
12項具體指標(biāo)為改變員工行為習(xí)慣、為企業(yè)文化建設(shè)提供了明確的管理要素
12項具體指標(biāo)是通過企業(yè)文化提升組織系統(tǒng)能力的有效指引
課程大綱
組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)
企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)
企業(yè)組織能力與企業(yè)文化
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法
影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題
解決企業(yè)購并中的文化沖突
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法
企業(yè)文化的系統(tǒng)作用機制
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的木桶模式
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的核心流程
企業(yè)文化變革的流程工具
聯(lián)想集團的文化體系

鼎呂顧問的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的木桶模式圖
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法
流程工具——企業(yè)文化氛圍建設(shè)7要素
Lenovo 的價值理念
聯(lián)想企業(yè)文化舉例
聯(lián)想企業(yè)文化舉例
聯(lián)想企業(yè)文化體系
課程大綱
組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)
企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)
企業(yè)組織能力與企業(yè)文化
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法
影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題
解決企業(yè)購并中的文化沖突
影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題
組織變革的特殊規(guī)律
組織變革的系統(tǒng)阻力
組織變革的領(lǐng)導(dǎo)力提升

1、員工層面的變革規(guī)律
員工的心智模式/思維慣性依賴
改變員工習(xí)慣的CBA階段模式
2、組織變革的系統(tǒng)阻力
承載文化的組織硬件系統(tǒng)阻力：
流程與組織結(jié)構(gòu)不支持價值觀念
目標(biāo)與資源配置不支持價值觀念
員工能力不支撐觀念與行為要求
變革方法不得當(dāng)；
承載文化的與軟件系統(tǒng)阻力：
價值觀念的模糊和不協(xié)調(diào)
監(jiān)督培訓(xùn)與薪酬激勵與價值觀念和行為模式不匹配，
文化要素的管理不系統(tǒng)
領(lǐng)導(dǎo)推動不積極
溝通與員工參與不到位等。
影響文化的員工阻力：
員工信任阻力
員工能力阻力
員工利益阻力
心智模式阻力

影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題
3、轉(zhuǎn)型期“組織變革領(lǐng)導(dǎo)力”的提升
領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)
文化傳承
組織系統(tǒng)
管理變革
IBM的領(lǐng)導(dǎo)能力模型四個方面的11種領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)

課程大綱
組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)
企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)
企業(yè)組織能力與企業(yè)文化
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法
影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題
解決企業(yè)購并中的文化沖突
堅持理念體系、創(chuàng)新行為模式 ——應(yīng)對企業(yè)購并中的文化沖突
企業(yè)購并中的文化挑戰(zhàn)
企業(yè)并購中的文化誤區(qū)
關(guān)注文化建設(shè)的核心工作
改變解決問題的切入點
澄清支持企業(yè)發(fā)展必須堅持的價值理念
堅持價值理念，建立適合企業(yè)現(xiàn)狀的行為模式
利用文化差異，推動文化創(chuàng)新（蒸魚的故事）
學(xué)習(xí)借鑒別人的成功經(jīng)驗（聯(lián)想的兩次并購）
致勝攻略秘籍
文化變革要抓“本質(zhì)”
文化變革要抓“關(guān)鍵”
文化變革要抓“系統(tǒng)”
文化變革要抓“領(lǐng)導(dǎo)”
文化變革要抓“核心”
——變革首要的是先從自己開始！

國際優(yōu)秀企業(yè)文化的八個價值導(dǎo)向

客戶導(dǎo)向：反映企業(yè)及員工的客戶意識強烈程度
長期導(dǎo)向：反映企業(yè)多大程度上重視長期的發(fā)展
結(jié)果導(dǎo)向：反映企業(yè)在多大程度上更重視結(jié)果和業(yè)績
行動導(dǎo)向：反映企業(yè)快速迅速決策與采取行動的程度
控制導(dǎo)向：反映企業(yè)在內(nèi)部管理上精細化和規(guī)范化的程度
創(chuàng)新導(dǎo)向：反映企業(yè)及員工創(chuàng)新意識的強烈程度
和諧導(dǎo)向：反映企業(yè)內(nèi)部之間人際和諧的程度
員工導(dǎo)向：反映企業(yè)對員工重視和投入的程度

2對企業(yè)矛盾、4個文化類型、8個價值導(dǎo)向；優(yōu)秀企業(yè)就是能夠把看似矛盾的東西統(tǒng)一起來；8個導(dǎo)向是基業(yè)常青的優(yōu)秀企業(yè)共同的內(nèi)在特質(zhì)。
8個維度的目的是測量企業(yè)文化“長板”，即8個維度上得分越高，越符合優(yōu)秀企業(yè)文化的特征。
A公司的企業(yè)文化導(dǎo)向

員工敬業(yè)度與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián)
價值觀認同度單項得分
A公司的員工敬業(yè)度管理維度
A公司員工敬業(yè)度與國內(nèi)先進企業(yè)比較
案例實效
目前、A公司在360度文化審計的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)盤點了A企業(yè)優(yōu)秀的文化資產(chǎn)，順利進入企業(yè)文化定義階段：
企業(yè)文化大綱得到公司上下的高度認可，文化大綱提煉和形成得過程，就是文化認同和提升的過程。鼎呂的咨詢師被A企業(yè)稱贊為“優(yōu)秀的文化設(shè)計師、優(yōu)秀的文化園藝師、優(yōu)秀的文化促進師”；
企業(yè)文化手冊、課程、光盤、評價體系、提升方案、發(fā)展規(guī)劃等企業(yè)文化深度開發(fā)工作正在有條不紊的進行—一個嶄新的公司文化和公司品牌正在等待隆重誕生。

打造企業(yè)組織轉(zhuǎn)型執(zhí)行力(ppt)