銷售經(jīng)理如何管理銷量-做對銷量有意義的事情(ppt)
銷售經(jīng)理如何管理銷量 ——做對銷量有意義的事情
以銷量論英雄？！
為什么要以銷量論英雄？
如果一個企業(yè)沒有銷量，任何的理論上的“企業(yè)文化”都是站不住腳的，一個企業(yè)任何時候都應(yīng)該是“以銷售為中心的”，一切工作圍繞銷售而展開。
當(dāng)然，我們說的“銷量”是有質(zhì)量的“銷量”：銷售價格要達(dá)到公司的要求；品種要達(dá)到公司的要求；貨款必須達(dá)到要求。我們的銷量是在這些條件基礎(chǔ)之上達(dá)成的交易。價格、品種、貨款是衡量銷售成功的重要指標(biāo)。
品牌與銷量
沒有銷量哪來的品牌？
品牌是建立在銷量基礎(chǔ)之上的，銷量越多，說明你的質(zhì)量好，產(chǎn)品受歡迎，你的品牌影響力就越大。產(chǎn)品是品牌的靈魂，銷量是品牌的血肉，沒有產(chǎn)品做大，怎么有品牌做大呢？核心產(chǎn)品做大了也才有能力和條件去延伸品牌，品牌是產(chǎn)品的具體體現(xiàn)，首先要把有形的東西（產(chǎn)品等）做大，再來講無形的（品牌等）。但是，并不是說品牌不重要，而是我們隨時隨地都要考慮品牌：做什么產(chǎn)品？定位為高端還是低端？價格、渠道、促銷等等都得考慮到，否則，品牌就是空中樓閣。
利潤與銷量
利潤與銷量真的是對立的嗎？
利潤與銷量
在利潤與銷量的爭論中，我們提出以下的問題，以便進(jìn)行思考？
1、為什么大家電業(yè)集中度高，而小家電業(yè)行業(yè)分散？
2、如何看待長虹、格蘭仕取得的成績與不足？
3、如何看待以國美、蘇寧為代表的家電連鎖的快速擴(kuò)張？
4、如何評價銷售規(guī)模與銀行業(yè)競爭地位？
5、如何評價汽車業(yè)銷售規(guī)模的作用？
利潤與銷量
重視市場占有率和銷售量的企業(yè)存活的機(jī)會比追求最大化利潤的企業(yè)機(jī)率大得多。
長虹之于中國彩電業(yè)、海爾之于冰箱業(yè)、華為之于通訊業(yè)、比亞迪之于電池業(yè)、聯(lián)想之于電腦業(yè)、TCL通訊之于手機(jī)業(yè)等，還可以舉出好多這樣的企業(yè)，在市場占率和銷售規(guī)模都是造就他們的基礎(chǔ)，其發(fā)展過程中，無一不是以追求市場份額為主要目標(biāo)的。
銷售經(jīng)理如果管理銷量？
管理銷量的關(guān)鍵指標(biāo)
關(guān)鍵指標(biāo)的盲區(qū)
圍繞關(guān)鍵指標(biāo)工作、提高效率

一、做銷售，關(guān)鍵指標(biāo)是什么？
走進(jìn)飛機(jī)駕駛艙，你會看到大大小小幾百個儀表，但是飛行員在飛行過程中一般只看兩個：高度表和油壓表。這兩個表就是關(guān)鍵指標(biāo)——做對銷量有意義的事，就是做對銷售的關(guān)鍵指標(biāo)有幫助的事。
一、做銷售，關(guān)鍵指標(biāo)是什么？
提一個問題：假如給你一個任務(wù)——
把1000箱貨從甲地運到乙地，距離是50米，要求是越快越好。
請問大家　你們有什么方法？

一、做銷售，關(guān)鍵指標(biāo)是什么？
方法一：增加人手——找一千個人一人抱一箱；
方法二：增加單次搬運量——找個推土機(jī)一次推500箱、兩次就推完了 ；
方法三：增加搬運速度——跑快點，原來一分鐘跑一趟，現(xiàn)在一分鐘跑兩趟 ；
方法四：建立傳送帶——站50個人傳遞。
一、做銷售，關(guān)鍵指標(biāo)是什么？
觀念澄清
1、增加搬運人手—對應(yīng)銷售關(guān)鍵指標(biāo)：“鋪貨率”“全品項銷售”
誰是把貨搬進(jìn)消費者手里的人？不是業(yè)務(wù)員，不是經(jīng)銷商，而是終端零售商。終端零售商才是把貨搬進(jìn)乙地（消費者手里）的人。
增加搬貨人手，對銷售工作就意味著增加終端有效網(wǎng)點，行話就是提高鋪貨率，特別要指明的是，我們不僅僅要看有多少的網(wǎng)點在做銷售，同時要關(guān)注有幾個品種在這些店里面銷售。
說白了：銷量就是客戶數(shù)乘以品相數(shù)。　　
2、增加單次搬運量——對應(yīng)銷售關(guān)鍵指標(biāo)做好“生動化”。
怎樣讓一個人一次搬得更多——找個叉車過來一下子就能解決問題。相應(yīng)在銷售工作里，我們怎么樣讓一個商店賣量更大？做好生動化、海報張貼、店頭導(dǎo)購，不管什么產(chǎn)品，你只有被消費者看到、感知到、體驗到，才有可能賣得掉。　　
3、增加搬運速度——對應(yīng)銷售關(guān)鍵指標(biāo)“活躍客戶數(shù)”
對應(yīng)在銷售工作中，就是要管理好客戶的庫存，增加他的進(jìn)貨頻率，提高活躍客戶數(shù)（這個概念，在很多企業(yè)都被忽視）。
活躍客戶—每個月都能進(jìn)一次貨的客戶。
提高活躍客戶數(shù)就是在公司運力允許的前提下，提高客戶進(jìn)貨頻率。
舉例：張客戶一個月進(jìn)一次貨進(jìn)貨量4000箱，李客戶一個月進(jìn)進(jìn)4次貨進(jìn)貨量1000箱/次。這兩個人的銷量一不一樣大—— ？
當(dāng)然一樣，但是哪個客戶更忠誠？為什么？
4、建立傳送帶——對應(yīng)銷售關(guān)鍵指標(biāo)“價格秩序”
對應(yīng)在銷售上就是要穩(wěn)定住價格，不沖貨，不砸價，讓經(jīng)銷、批發(fā)、零售層層有錢賺。只要某一個環(huán)節(jié)沒錢賺，就相當(dāng)于傳送帶斷掉，產(chǎn)品就傳不到終端，無法實現(xiàn)實際銷量。
試想一下，一個區(qū)域市場鋪貨率很高，店頭陳列很好，價格秩序穩(wěn)定，客戶庫存結(jié)構(gòu)合理、進(jìn)貨頻率高。銷量怎么可能不好？
標(biāo)志著一種管理文化：“過程做得好結(jié)果自然好”——營銷是有因有果的行為。
二、關(guān)鍵指標(biāo)的盲區(qū)
四大關(guān)鍵指標(biāo)是基本功，簡單而且有效，但需要日復(fù)一日的堅持。
一定要關(guān)注全品相銷量 。（往往被銷售人員忽略了）
中國企業(yè)界一個通病就是企業(yè)研發(fā)部研發(fā)了二十個品種，銷售部賣來賣去就賣一個品種——而且這個品種的價格是比較低的。業(yè)務(wù)員是這個現(xiàn)象的始作俑者。
二、關(guān)鍵指標(biāo)的盲區(qū)
案例分析
某公司生產(chǎn)畜禽飼料，共有20個單品，其中母豬料、育肥豬料最成熟。
公司里有這么一位不負(fù)責(zé)任的業(yè)務(wù)員，經(jīng)理說：“你這個月任務(wù)增加五十噸銷量”，業(yè)務(wù)員肯定是拿“母豬料”“育肥豬料” 下手——買100包送2包。
像“母豬料”“育肥豬料”這樣的成熟品種，你稍微一做促銷，銷量很快就上來了。　　
下個月任務(wù)量又增加了一百噸，他就再做這兩個品種的“買100包送1包”
…….
二、關(guān)鍵指標(biāo)的盲區(qū)
康師傅把這種抓住一個成熟產(chǎn)品拼命做促銷的業(yè)務(wù)員叫做“草包”，把這種行為叫做“抓住一只蛤蟆攥出尿來”　
為什么這么講——因為蛤蟆是不尿尿的，蛤蟆如果讓你看到它尿尿，就該死了?！　?
沒有錯，用老品種做促銷，銷量提升的快，但那的確是“草包”的行為，這樣的成熟品種誰都能賣。
其實，新產(chǎn)品銷售并沒有想象得那么難——試試看，你把原來已經(jīng)旺銷的產(chǎn)品再多推一個新配方新規(guī)格新包裝，銷量就會多一大塊?！?
二、關(guān)鍵指標(biāo)的盲區(qū)
業(yè)務(wù)員做對銷量有意義的事，一定要有品相銷售這根“弦”，善于發(fā)現(xiàn)自己市場上的品相空白點，給自己尋找真正的增量機(jī)會。
舉例　假如你到山東濟(jì)南看完市場之后，發(fā)現(xiàn)在濟(jì)南竟然有一種叫“美多”的飼料鋪貨率達(dá)到90％（我們做飼料的人都知道，鋪貨率90％幾乎是奇跡），零售價是20塊錢一包——這個現(xiàn)象其實在預(yù)示著一個新的銷售機(jī)會，是什么？　　
  說明當(dāng)?shù)厥袌鋈菀捉邮苣膫€價位的飼料——20塊錢/包的飼料， 對不對！ “美多” 飼料在當(dāng)?shù)厥袌鲣佖浡誓軌蜻_(dá)到90％，通路利潤高不高——一定不高（全國每一個地方，都有這種區(qū)域品牌，切入市場早歷史悠久 ，企業(yè)不大， 靠品牌慣性鋪貨率做得很高，但是往往是只賣一個單品，管理能力銷售能力平庸，價格亂、通路利潤非常低）　　
所以你看完這個市場，你就應(yīng)該考慮下一步主推20元/包的飼料。　
三、圍繞關(guān)鍵指標(biāo)工作、提高效率　
現(xiàn)象：業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商，早上坐長途車去，晚上坐長途車回來，中午再跟客戶吃頓飯，一天大部分時間在車上，最多工作時間就兩三個小時，見了客戶三句話“賣得咋樣？”“啥時還錢”、“這次我們100包送5包你要多少？”然后就開始天南海北跟經(jīng)銷商扯談。甚至幫經(jīng)銷商干活、搬貨，做私事······
分析：時間也花了、精力也浪費了。但經(jīng)銷商的庫存量有多少貨，斷了什么品種，經(jīng)銷商的貨賣給哪些客戶了、賣了多少價格、市場上有沒有惡性砸價現(xiàn)象、促銷品有沒有被截流、所有這些真正能對市場銷量有幫助的工作卻沒做。一個勁地跟經(jīng)銷商交朋友套近乎，最后結(jié)果一定是市場被經(jīng)銷商反控 。　
三、圍繞關(guān)鍵指標(biāo)工作、提高效率　
有些業(yè)務(wù)員也在忙：
—— 忙著跟經(jīng)銷商吃飯，喝酒套客情，但不做市場管理。
——忙著跟公司哭窮要政策，但自己市場上的競品的價格、旺銷品種、人力投入都不見得掌握，申請促銷支持變成業(yè)務(wù)員和公司博奕，哭聲大的孩子有奶喝，而且是毫無根據(jù)的瞎哭。
——忙著給經(jīng)銷商開車送貨，但不會多個心眼把他的下線客戶檔案做起來，管理經(jīng)銷商變成被經(jīng)銷商管理?！　?
······　
三、圍繞關(guān)鍵指標(biāo)工作、提高效率
應(yīng)該怎么做？
還是圍繞四個指標(biāo)講問題：
首先，你至少要去看終端，看看促銷品有沒有被截流、海報有沒有貼出來、哪里的銷貨率太低、品項不全，回來跟經(jīng)銷商商量做鋪貨做促銷，提高鋪貨率和生動化；
第二，你讓經(jīng)銷商進(jìn)貨前應(yīng)該看他的庫存吧。你連他的庫存有多少貨都不知道憑什么給他下訂單讓他變成活躍客戶；
第三、你要了解他的進(jìn)貨價格和市場上的批發(fā)價格吧。否則你怎么知道那個環(huán)節(jié)通路利潤不夠，要做什么促銷，那里有沖貨砸價要去冶理。
三、圍繞關(guān)鍵指標(biāo)工作、提高效率
應(yīng)該怎么做？總之——
1、想盡辦法，言傳身教“威逼利誘”讓經(jīng)銷商做好終端配送，促銷資源落實。讓零售商做好終端展示。提高鋪貨率和生動化?！　?
2、隨時了解價格秩序，稍有風(fēng)吹草動立刻聞風(fēng)而動，打擊降價行為讓價格亂的“少”一點。
3、天天關(guān)注客戶庫存，一有積壓立刻想辦法消化。讓客戶庫存良性運轉(zhuǎn)。　

明年增長的銷量指標(biāo)如何完成？
苦惱！
時至年底，一年一度的銷量指標(biāo)又下來了。顧名思義，任務(wù)量的增長是必然的了，銷量指標(biāo)經(jīng)過月、季、年的層層分解，渠道的逐級細(xì)分，幾個小時就完成了，可接下來就要面對明年365天的銷量達(dá)成，銷售指標(biāo)怎么完成呢？
苦惱！
根據(jù)淡旺季，銷量能達(dá)成的月份，適當(dāng)降低指標(biāo)，保證幾個月的超額完成，工資獎金先有保障，其它銷量指標(biāo)全部壓在不能完成的月份，痛苦幾個月也無妨，畢竟功過參半。
—— 可惜呀！老套路不管用了！公司規(guī)定了各月的任務(wù)比率，銷量指標(biāo)分配的恰到好處，滴水不漏，淡季不淡，旺季更旺。
那也有辦法，就是把費用全部用在有希望完成的幾個月，其它幾個月自然銷售吧！靠堆積費用，實現(xiàn)幾個月的目標(biāo)達(dá)成，這種作法的危害就不用多說了！
——這招也不靈了！公司規(guī)定了各月的費用額度，不得超支，不得預(yù)借。
會哭的孩子有奶吃，哭吧！找一大堆困難和理由，反復(fù)和公司進(jìn)行交涉，沒準(zhǔn)就能減輕點負(fù)擔(dān)，讓別人多承擔(dān)點吧！
——想的挺好，時代變了！營銷進(jìn)入了講究執(zhí)行力的年代，和公司討價還價就意味著下崗。


完成銷量 天龍八“步”
發(fā)牢騷是沒有用的，明知山有虎，偏向虎山行。即使增量指標(biāo)沒有一定的科學(xué)性，只要每個月實現(xiàn)不同程度的增長，也算是很好的交代，畢竟時代在進(jìn)步，公司要發(fā)展。
還是靜下心來，客觀的分析一下，明年的銷量指標(biāo)到底怎么完吧！
第一步，需要考慮今年的銷量怎么實現(xiàn)的？
1、 銷量的80%從哪些渠道里來（二八法則）？
2、 哪些是銷量的重要渠道、次要渠道、潛在渠道？銷量占比各多少？
3、 80%的銷量自然銷售占比多少？資源支持推廣占比多少？
4、 80%的銷量花費了多少費用？這些費用投放在渠道的哪些方面？哪個方面的費用比例較大？投入和產(chǎn)出成正比嗎？
5、 費用使用有沒有浪費情況？在哪些方面的浪費？
6、 銷量的主要貢獻(xiàn)是哪幾個品項？哪些產(chǎn)品是主打產(chǎn)品、護(hù)翼產(chǎn)品？
7、 今年的市場開發(fā)有新品嗎？新品給我們帶來增長了嗎？增長多少？
8、 整個行業(yè)的市場容量在今年增長了嗎？增長了多少？我們增長了多少？沒有增長的原因是什么？
9、 渠道進(jìn)行細(xì)分了嗎？哪些是我們的優(yōu)勢渠道？哪些是我們的劣勢渠道？哪些是我們的空白渠道？
10、 渠道需要整合嗎？為什么？渠道可以延伸嗎？哪部分渠道可以延伸？怎么延伸呢？
11、 渠道管理有沒有漏洞？有哪些漏洞？從哪些方面進(jìn)行彌補(bǔ)？
第一步，需要考慮今年的銷量怎么實現(xiàn)的？
通過以上問題的綜合分析，確定明年的渠道運營策略，宗旨就是優(yōu)勢渠道重點做，成為明年的主要產(chǎn)量來源，潛在渠道滲透開發(fā)，空白渠道逐步介入，營銷重心下移，渠道延伸，把費用用在該用的地方，使其成為增量來源。
第二步，需要考慮的是我們到底了解競爭對手多少？（SWOT）
1、我們的主要競爭對手是誰呢？　
2、主要競爭對手渠道是哪些？哪些渠道是競爭對手的主要銷量來源？我們在這些渠道的銷量占比多少？競爭對手優(yōu)還是劣于我們？
3、競爭對手主要渠道的優(yōu)勢是什么？我們和它的差距有多大？
4、競爭對手的渠道有沒有延伸的可能？哪些渠道可以延伸？對我們有哪些方面的影響？為什么？
5、競爭對手的宣傳策略是什么？和我們的宣傳策略相比，哪個更優(yōu)？為什么？我們用什么策略來進(jìn)行針對？
6、競爭對手的主要優(yōu)勢產(chǎn)品是哪些？銷量分別是多少？什么規(guī)格、價位？競爭對手運用了哪些促銷手段？效果怎么樣？2005年有沒有增長的可能？大約會增長多少？對我們的銷量有多大的影響？

第二步，需要考慮的是我們到底了解競爭對手多少？（SWOT）
7、我們的產(chǎn)品價位占優(yōu)勢嗎？促銷手段有效嗎？和競爭對手相比，我們不足點在哪？2005年需要調(diào)整哪些？怎么調(diào)整？
8、競爭對手的優(yōu)勢產(chǎn)品和我們的優(yōu)勢產(chǎn)品有針對嗎？哪些產(chǎn)品？有差距嗎？為什么？今年的應(yīng)對策略有效嗎？需要做哪些方面的調(diào)整？怎么調(diào)整？
9、競爭對手的媒介策略是什么？通過哪些媒介？我們的媒介策略呢？誰更有效呢？為什么？
10、競爭對手的運營模式是怎樣的？我們的呢？哪個更優(yōu)？需要調(diào)整嗎？怎么調(diào)整？
11、潛在競爭對手有多少？他們會對我們產(chǎn)生怎樣的影響？2005年潛在競爭對手有沒有增加的可能？為什么？　
12、 主要競爭對手在所屬區(qū)域內(nèi)屬于第幾階梯？我們呢？差距多少？潛在競爭對手呢？
13、競爭對手都有哪些渠道客戶？競爭對手的渠道客戶有沒有問題？什么問題？我們的渠道客戶都有哪些？我們的渠道客戶有沒有問題？什么問題？通過什么方式解決？
第二步，需要考慮的是我們到底了解競爭對手多少？（SWOT）
通過對競爭對手的分析，需要給予自己在區(qū)域內(nèi)的準(zhǔn)確定位，確立主攻對象，找到對手的軟肋，抓住七寸，遏制競爭對手的發(fā)展，確保銷量的完成，并且考慮競爭對手存在可能的變數(shù)，提前做好應(yīng)變準(zhǔn)備，預(yù)留部分靈活費用，以備之用。
第三步，需要考慮的是比較我們的團(tuán)隊與競爭對手團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。
1、 競爭對手是怎樣的人員組織框架？渠道人員怎樣匹配的？人員多少？人員是通過什么途徑招聘的？流動性大嗎？為什么？
2、 我們的組織框架呢？渠道人員怎樣匹配的？人員多少？和競爭對手相比，合理嗎？為什么？需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整？
3、 競爭對手的人員薪資是怎樣構(gòu)成的？考核體系呢？我們呢？哪個更合理？為什么？需要調(diào)整嗎？做哪些方面的調(diào)整？
4、 競爭對手團(tuán)隊的精神面貌如何？我們呢？哪個更優(yōu)？為什么？需要通過哪些工作來調(diào)動團(tuán)隊的精神面貌？
5、 我們團(tuán)隊的人員流失頻繁嗎？為什么？需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整？
6、 競爭對手的團(tuán)隊敬業(yè)嗎？表現(xiàn)在哪些方面？我們的團(tuán)隊呢？表現(xiàn)在哪些方面？與競爭對手相比有差距嗎？差距在哪？怎樣調(diào)整？
7、 競爭對手團(tuán)隊的執(zhí)行力如何？表現(xiàn)在哪些方面？我們呢？需要進(jìn)行哪些方面的強(qiáng)化管理？怎樣強(qiáng)化？
8、 競爭對手的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？我們呢？哪個更有成效？我們需要調(diào)整嗎？怎么調(diào)整？
第三步，需要考慮的是比較我們的團(tuán)隊與競爭對手團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。
通過團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力比較，找到我們的優(yōu)勢及不足，進(jìn)行針對性的調(diào)整，宗旨就是寧可上一只獅子，也不多上兩只綿羊。在明年之初，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，組建一支富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，顯得非常重要。
第四步，需要考慮的是我們的物流體系
1、 競爭對手在運用怎樣的物流體系？我們呢？
2、 競爭對手的物流方面有哪些優(yōu)勢？表現(xiàn)在哪些方面？我們呢？表現(xiàn)哪些方面？有沒有再提高的可能性？怎么提高？
3、 競爭對手在物流方面有沒有不足之處？表現(xiàn)在哪些方面？我們呢？表現(xiàn)在哪些方面？怎樣進(jìn)行調(diào)整？
4、 與競爭對手相比，誰的物流體系更完善？為什么？
5、 競爭對手是怎樣考核物流配送的？我們呢？哪個更合理？需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整？怎樣調(diào)整？
6、 明年確定怎樣的物流體系？針對渠道配送的流程是什么？怎么進(jìn)行監(jiān)控？出現(xiàn)問題的責(zé)任劃分明確嗎？怎樣明確？
第四步，需要考慮的是我們的物流體系
通過物流方面的對比分析及總結(jié)，找出問題的原因及解決措施，明年做到配送服務(wù)質(zhì)量有保證，后勤服務(wù)有保障，使整個團(tuán)隊全身心的投入到前線的戰(zhàn)斗中，彈藥供應(yīng)充足、及時、到位。
第五步，需要考慮的是售后服務(wù)的狀況如何？
1、 競爭對手售后服務(wù)的流程是怎樣的？我們呢？誰更優(yōu)？我們需要調(diào)整嗎？需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整？
2、 渠道客戶對我們的售后服務(wù)滿意嗎？為什么？需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整？
3、 消費者對我們的售后服務(wù)滿意嗎？為什么？需要加強(qiáng)哪些方面？
4、 明年的售后服務(wù)流程是怎樣規(guī)定的？考慮周全了嗎？
銷售沒有終止的時刻，只有完善我們的售后服務(wù)體系，才能維系更多的消費者和客戶，才能增加客戶和消費者的品牌忠誠度。
第六步，需要考慮的是行業(yè)的目標(biāo)消費者
1、 我們研究過目標(biāo)消費者嗎？怎么研究的？指導(dǎo)我們的銷售工作了嗎？有效嗎？
2、 競爭對手的忠誠消費者是哪些？我們呢？有區(qū)別嗎？哪些區(qū)別？為什么？
3、 區(qū)域內(nèi)的消費者有怎樣的消費特征？哪些渠道是消費者購買的主要渠道？
4、 不同渠道影響消費者購買行為的因素有哪些？
5、 渠道里，通過什么促銷手段可以增加消費者購買我們產(chǎn)品的可能性？可能性多少？如何確保有效實施？投入和產(chǎn)出成正比嗎？
6、我們有沒有培養(yǎng)忠誠消費群的消費者教育和引導(dǎo)計劃？怎么計劃的？長期的還是短期？通過哪些手段？這些手段完善嗎？需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整？怎么調(diào)整？
  7、 區(qū)域內(nèi)影響消費者購買的宣傳媒介是哪些？為什么？
8、 我們關(guān)心過消費者嗎？通過什么方式去關(guān)心？
第六步，需要考慮的是行業(yè)的目標(biāo)消費者
只有分析透我們的目標(biāo)消費者，銷售工作才有方向性，否則，再完美的產(chǎn)品和推廣手段都無從談起，因為了解消費者，我們的工作才有成效！

第七步，需要考慮的是明年的費用到底怎么花？
1、明年的費用是多少？制定使用計劃了嗎？怎么制定的？
2、管理費用多少（辦公費、人員費等）？推廣費用多少（促銷、進(jìn)店費、陳列費、堆頭費、廣促資源費等）？物流費用多少（配送費、車輛租賃費、油耗等）？各占多少比例？和今年相比有改善嗎？哪些改善？合理嗎？
3、 管理費用進(jìn)行細(xì)分了嗎？預(yù)算合理嗎？論證合理性了嗎？人員薪資與銷量和費用掛勾了嗎？怎么掛的？
4、 推廣費用進(jìn)行月、季、年的分解了嗎？和銷量掛勾了嗎？怎么掛的？論證合理性了嗎？考慮突發(fā)因素了嗎？
5、 建立了費用的預(yù)警體系了嗎？什么體系？合理嗎？

第七步，需要考慮的是明年的費用到底怎么花？
6、 當(dāng)月費用不夠的時候怎么辦？預(yù)借下月費用的多少？合理嗎？怎么控制？
7、 重點渠道投入費用多少？哪些費用？為什么？次要渠道呢？空白渠道呢？
8、 費用按品項推廣細(xì)分了嗎？怎么細(xì)分的？符合整體的推廣戰(zhàn)略嗎？
9、 有沒有預(yù)留機(jī)動費用？預(yù)留多少？用在哪些方面？怎么用？
10、 庫損和物流損失怎么規(guī)定的？合理嗎？怎么控制？計入哪部分費用？
11、 還有其它因素需要考慮嗎？什么因素？

第七步，需要考慮的是明年的費用到底怎么花？
通過費用的精打細(xì)算，層層細(xì)分，本著花最少的錢，辦最多的事原則，使我們的費用落實到實處，發(fā)揮出作用。
第八步，需要考慮的是作為管理者的自身是否存在問題（自我剖析）
1、 作為區(qū)域管理者進(jìn)行過自我剖析嗎？
2、 總結(jié)過一年的管理問題嗎？都存在哪些問題？進(jìn)行過及時的糾正嗎？
3、 需要繼續(xù)努力的方面有哪些？做過計劃嗎？怎么實施呢？
4、 自身最大的弱點是什么？怎么克服？
5、 自身是怎樣的心態(tài)？需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整？
6、 需要注意管理中的哪些細(xì)節(jié)問題？
7、 規(guī)劃過自己的職業(yè)生涯嗎？怎么規(guī)劃的？現(xiàn)實可行嗎？

第八步，需要考慮的是作為管理者的自身是否存在問題（自我剖析）
一只羊帶領(lǐng)一群獅子，還是一頭獅子帶領(lǐng)一群羊，還是一頭雄獅帶領(lǐng)一群獅子？哪個更好呢？當(dāng)然，員工們都不喜歡連自己都不如的領(lǐng)導(dǎo)，所以我們要進(jìn)行自我剖析，讓員工感覺到你是個高人，發(fā)揮出自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力，帶領(lǐng)團(tuán)隊向明年的銷量沖刺！
思路理清了嗎？
理清了，你就找到了工作的次重點，根據(jù)次重點去排兵布陣吧！
如果你不是高層決策者，任務(wù)指標(biāo)、費用指標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃等等，都不是你能左右的，如果你只是區(qū)域管理者，那么就理清上面的思路，對癥下藥吧！
記住，先下手為強(qiáng)，后下手遭殃！只有你在營銷管理的各個方面都比對手反應(yīng)快，銷量達(dá)成才會一切皆有可能！
穿上跑鞋，趕快跑吧！
銷售經(jīng)理如何管理銷量-做對銷量有意義的事情(ppt)