變革時代的情境領(lǐng)導(ppt)
變革時代的情境領(lǐng)導SITUATIONAL LEADERSHIP
第一單元 領(lǐng)導概述
一、The Definition of Leadership
領(lǐng)導的定義
領(lǐng)導是一種影響力、是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使
人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。

領(lǐng)導的本質(zhì)是影響力
領(lǐng)導既是過程、又是藝術(shù)
領(lǐng)導的目的是使組織成員自愿地、熱心地為實現(xiàn)組織的目標而努力。

二、Roles of Leadership 領(lǐng)導的角色
三、Leadership & Management 領(lǐng)導與管理

領(lǐng)導是管理的一個方面、屬于管理活動的范疇
領(lǐng)導是高層次的管理；領(lǐng)導是戰(zhàn)略性的管理；領(lǐng)導是“超脫”的管理
不能把領(lǐng)導者與管理者混為一談。
領(lǐng)導與管理的主要區(qū)別
經(jīng)理人與領(lǐng)導人（管理者與領(lǐng)導者）： Manager and Leader:

經(jīng)理人注重的是制度、流程、規(guī)章; 而領(lǐng)導人注重人。

經(jīng)理人習慣守成; 領(lǐng)導人習慣創(chuàng)新、喜歡冒險。

經(jīng)理人常依賴控制、命令; 領(lǐng)導人卻常激發(fā)信任。

經(jīng)理人只顧眼前，領(lǐng)導人具有遠見，且有創(chuàng)見。

經(jīng)理人習慣把事情做對， 領(lǐng)導人習慣做對的事情。
四、 Leadership & Power 領(lǐng)導與權(quán)力

領(lǐng)導影響力的來源----權(quán)力

權(quán)力的類型

兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較

領(lǐng)導權(quán)威 = 職務權(quán)力 + 非職務權(quán)力
（職務影響力） + （個人影響力）
權(quán)力的類型
兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較
五、Styles of Leadership 領(lǐng)導風格
以領(lǐng)導者為中心 以下屬為中心

第二單元 Situational Leadership 情境領(lǐng)導
一、What is situational leadership?
什么是情境領(lǐng)導？
Effective leadership is not just a result of the leader's behaviors, but whether the behaviors is appropriate to the situation.
領(lǐng)導的有效性不僅取決于領(lǐng)導者的行為，而且取決于領(lǐng)導者能否根據(jù)不同的情境采取相應的領(lǐng)導方式。
There is no one right style.
世上沒有正確的領(lǐng)導方式。
Ｗhat works in one situation may not work in another.
在一種情境下的有效領(lǐng)導方式在另一種情境下未必有效。
You need to know what the various styles are, and when and how use them.
需要認識各種領(lǐng)導方式以及什么時候和如何去使用。

二、Situational Leadership Model 情境領(lǐng)導模型
Two Scales 兩個維度

Directive Behavior
指令式行為

Supportive Behavior
支持式行為
Directive Behavior 指令式行為
設(shè)立目標或工作目的；
預先作出如何分配下屬工作的計劃；
與下級交流工作的輕重緩急關(guān)系；
明確個人在任務完成過程中的責任；
確定以后工作的期限；
決定工作評估的方法；
示范或講解如何完成具體任務；
檢查下級是否及時、適當?shù)赝瓿晒ぷ鳌?
指令式領(lǐng)導行為建造起構(gòu)架，控制機制和監(jiān)督機制，對于發(fā)展下屬的工作能力很重要。

Supportive Behavior 支持式行為
傾聽下屬遇到的困難；
表揚下屬工作取得的成績；
征求建議或想法；
鼓勵或向下屬保證對他的工作能力的欣賞；
互相交流有關(guān)組織的資料；
透露領(lǐng)導者個人的資料；
減少解決問題或作決定的困難。
支持式領(lǐng)導行為有助于激發(fā)下屬對工作的投入熱情。
The Four Leadership Styles 四種風格

S1 --- Directing 指令式

S2 --- Coaching 教練式

S3 --- Supporting 支持式

S4 --- Delegating 授權(quán)式
Development Level of Individual 四個階段
個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合：

Competence
工作能力

Commitment
對工作的投入
Competence 工作能力
與工作任務相關(guān)的知識
正規(guī)教育
崗位培訓
工作經(jīng)驗
對組織機構(gòu)的了解
可以掌握的技巧
制定計劃
時間管理技巧
人際關(guān)系技巧

Commitment 對工作的投入

動機
對工作任務感興趣并樂于投入到工作中
對成功的渴望與激情

信心
對自已的工作能力有自信

Four Development Levels of individual 部屬發(fā)展四個階段

D1 --- the Enthusiastic Beginner
熱忱的初學者

D2 --- the Disillusioned Learner
覺醒的學習者

D3 --- the Capable but Cautious Performer
能干但謹慎的工作者

D4 --- the Self-reliant Achiever
獨立處事的成功者
Matching Leadership Style to Development Level 領(lǐng)導風格與發(fā)展階段的配合
The Development and Regressive Cycles 發(fā)展及倒退循環(huán)

The DevelopmentCycle is used to describe the sequential progress of an individual through the four development levels.
發(fā)展循環(huán)是用來描述一個人經(jīng)歷四個發(fā)展階段的按序進度。

The Regressive Cycle is used to describle a decline in performance (regression).
倒退循環(huán)用來描述部屬工作表現(xiàn)的下跌(倒退)。

The Development Cycle 發(fā)展循環(huán)

The Regressive Cycle 倒退循環(huán)

第三單元An Excellent Situational Leader 成為一個卓越的情境領(lǐng)導者
一、 What do situational leader do?
　情境領(lǐng)導者做什么？

判斷情境領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式可從以下三個方面進行：

領(lǐng)導者指揮下屬的程度

領(lǐng)導者支持下屬的程度

下屬在解決問題及作出決定過程中的參與程度
二、Five Steps to Becoming A Situational Leader 成為情境領(lǐng)導者的五個步驟
Step 1: Determine what responsibility or task you want to focus on with
this person (or group).

第一步：確定你要集中影響的人（或群體）的職責或任務。

Step 2:　Specify clearly the level of performance that you want this
person to accomplish in this responsibility or task.

第二步： 詳盡、清晰地界定該人完成其職責或任務的績效水平。


第四單元 授權(quán)與情境領(lǐng)導者
自我檢查：
你是否常常工作至傍晚？

你是否常把未完成的工作帶回家？

你是否常常要做本來屬于下屬的工作？

你是否覺得生活被工作占去絕大部分時間？

你是否覺得沒有足夠時間去完成所有工作？
為何不把工作授權(quán)他人完成

我能把工作做得比別人更好更快
我喜歡工作
教曉徒弟沒有師傅
我沒有時間去訓練我的下屬
上司要求我親自把事情辦妥
下屬沒有完成該工作之能力
下屬不愿意負擔更多責任
下屬不愿冒工作犯過之險
為何要把工作授權(quán)他人完成

我要處理更重要的工作

提升被授權(quán)人之工作能力及自信

將工作以最具成本效益之方式去完成

用腦袋工作，而非用雙手工作

八十/二十原則
為何要授權(quán)
授權(quán)

The art of achieving specific and predefined results through the empowerment and motivation of others

授權(quán)是一種藝術(shù)，是指通過激勵及授與恰當?shù)臋?quán)力，讓別人完成一項具體明確而既定效果的工作
授權(quán)目的
一、提高工作效益
主管將工作分配給下屬，自己便可以騰出時間，去承擔更重要的任務。
二、人盡其才
有效率地運用人才資源，使下屬有機會發(fā)揮他的本領(lǐng)，達到人盡其才的目的。
三、激勵員工
下屬在推展工作上有自主空間，便容易產(chǎn)生投入感，提高士氣。
四、讓員工承擔責任
當下屬要肩負成敗的責任，他對工作便會更加積極和富責任感。
五、培訓員工
讓下屬擔當新任務，主管可從旁提點，培養(yǎng)和訓練下屬的工作技巧。
授權(quán)不是…

授權(quán)不是把事情扔掉

授權(quán)不是控制他人如何辦事

授權(quán)不是懲罰他人

授權(quán)不是將問題傳給他人

授權(quán)不是把你認為簡單的事交給他人去辦
可授權(quán)工作之種類
授權(quán)心愿表

處理危機
回答一般電話查詢
初步評估應征者
將信件作初步分類及處理
安排一場員工足球賽
準備今天早上開會用的茶點
訂購下月往北京的機票
參加一般工作會議
參觀展覽
授權(quán)心愿表
處理經(jīng)銷商投訴
出差開分公司
傳真或郵寄文件
文件歸檔
準備季度工作報告
復印文件
清理廢物
制定下年度預算案
面試高職位員工

授權(quán)心愿表
授權(quán)步驟

一、選擇合適的工作

二、整理工作要點

三、選賢任能

四、落實分工與授權(quán)

五、跟進完成
選擇合適的工作
可授權(quán)
一、重復的工作
（如做一般報告）
二、非重要之決策
（如采購文具）
三、需要長時間完成之細節(jié)
（如整理數(shù)據(jù)）
四、別人具資格或能力完成的工作
（如設(shè)計電腦程式）

選擇合適的工作

不應授權(quán)

一、敏感性工作
（如人事關(guān)系，處理危機）

二、牽涉廣和影響重大深遠之工作
(如制訂守則及政策）

三、回饋
（如表揚員工）
整理工作要點

一、確定工作目的

二、推敲工作要經(jīng)過的階段及時間

三、考慮工作所需資源，如人力、金錢與其他部門或員工之配合等
選賢任能
授權(quán)前上司應考慮：
一、下屬現(xiàn)時的工作范圍，是否與該項任務有相關(guān)的地方呢？

二、他是否具備應有的才干和經(jīng)驗，去擔當該項任務呢？

三、他可能尚未做過同類的工作，但據(jù)你所知，他是否擁有勝任的潛能與興趣呢？

四、他是否能夠騰出時間去肩負該項任務呢？

五、他是否具責任感？
落實分工與授權(quán)
找到合適人選之后，便要和他交代工作要點，包括：

一、說明工作的重要性，及為何選他去擔當該項工作
二、陳述工作范圍，預期進度及成果，要求水平和告訴他可調(diào)動之資源
三、找出及提供他需要的指導與訓練
四、制定匯報和檢討機制
五、確定對明嘹職權(quán)

然后你要知會與工作有關(guān)的人士，確認有關(guān)安排

跟進完成

一、定期檢討工作成效
二、商討應變措施
三、給予下屬支持及鼓勵
四、不輕易干預
五、任務完成后，不忘表揚下屬成績
六、檢討成功因素及可改善地方
授權(quán)態(tài)度
五要

一、要鼓勵下屬作決策

二、要持開放態(tài)度

三、要清楚溝通預期工作成果

四、要尊重別人

五、要以整體利益為重
授權(quán)態(tài)度
五不要

一、不要過份苛責下屬之錯誤

二、不要時刻監(jiān)視下屬

三、不要隱瞞資料

四、不要過分介入已授權(quán)工作

五、不要推卸責任

變革時代的情境領(lǐng)導(ppt)